おはようございます。
kurogenkoku＠4時30分起床です。
ＦＳＰ宣言します。
【本日の学習】
企業経営理論更新
ロジカルシンキングトレーニング
kurogenkoku＠4時30分起床です。
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企業経営理論更新
ロジカルシンキングトレーニング
先日、ＪＱＡセルフアセッサーの更新研修に行ってきました。
昨年度に取得したのに、もう更新研修。
といっても更新研修は毎年行われ、都度１０，５００円の支出が必要な「イタイ資格？」なのであります。
それはさておき、更新研修にはケースワークが含まれており、なかなか面白いものでした。
今回のグループは大手ＳメーカーのＫ取締役、同じく大手ＨメーカーのＯ部長、広島県で建設会社を経営されているＯ社長、そしてなんちゃって経営指導員のkurogenkokuの４人でした。
「５年前にコンサルタントに経営革新を依頼したが結果がでず、その反省から自ら経営品質プログラムを導入したメーカーの事例」について「経営幹部のリーダーシップを評価すること」が今回の課題でした。
ここで面白かったのが４人とも全く評価の視点が分かれてしまったことです。
どれが正解でどれが優れているということはないのですが、おおよそ下記のようなダイアログが行われました。
Ｋ取締役：「セル生産方式がうまく機能しない中、資材標準品を進めていくことでカスタム化に対応したことは評価できる。売上、営業利益も伸びており相当高いリーダーシップを発揮できたと言える。よってＡランク。」
Ｏ部長：「私もＡランク。業績レベルを見ても結果を出しているし、社長も従業員に対しグループウエアで毎週メッセージを書いている。コミュニケーション能力も高いと言える。」
Ｏ社長：「結果がでたのはＡランクとしても良いが、メッセージは一方的で、双方向で行われているとは言い難い。よってＢランク。」
私が最後だったのですが、評価そのものよりもいろいろ感じた点について投げかけるように尋ねてみました。
kurogenkoku：「確かに業績向上を果たした点については評価が高いと思います。でも与件には『国内市場ではトップシェアを誇るものの、海外でのシェアは№２』また『海外の安価な製品の流入や、取引先の海外移転が進んでいる』と書いてあります」
「既存の顧客ニーズに対しては充分改善が図られているものの、外部環境には大変厳しいものがあり、今後を見据えた場合、このあたりについてもリーダーシップを発揮して全社レベルで危機感の共有を図るべきと考えますがいかがでしょうか？」
「さらに経営品質プログラムを導入した際に『いままで失敗した結果を踏まえれば、２年程度の時間は問題ではなく、ある程度の開き直りが奏効につながった』、さらに『たまたま経営幹部の１人が経営品質プログラムに関心を持ち』とあります。この『開き直り』や『たまたま』がなければ果たして良い結果は生まれたと考えるべきでしょうか？」
Ｋ取締役：「なるほど面白い視点ですね」
またこの企業、現象面だけ拾い上げれば、すばらしく成功を遂げています。
でもさらに細かく見ていくと、「果たしてこの結果を生みだしたプロセス自体も正しいのだろうか？」などいろいろな問題点も類推されます。
Ｏ部長さんはおっしゃいました。
「大企業の一部門を管理していると、自分の部門の業績評価しか見えなくなっちゃうんだよな」
「来週からちょっと考え方を入れ替えますよ」
ダイアログは異なるレベルの人が集まれば集まるほど、深みが増します。
そういった点でも非常に有意義な研修でした。
ｐ．ｓ
今回参加されていた建設会社を経営されているＯ社長さん。
非常に前向きな方でした。
私と同じく昨年度認定を受けたばかりですが、すでに全社での導入を進めており、昨年度「中国・四国地区の『努力賞』」を受賞しています。
是非、建設業初の「日本経営品質賞」を受賞して欲しいと思いました。
また同時期に認定を受けた私が、その後なんらアクションも起こしていないことに恥ずかしさを覚えました。
昨年度に取得したのに、もう更新研修。
といっても更新研修は毎年行われ、都度１０，５００円の支出が必要な「イタイ資格？」なのであります。
それはさておき、更新研修にはケースワークが含まれており、なかなか面白いものでした。
今回のグループは大手ＳメーカーのＫ取締役、同じく大手ＨメーカーのＯ部長、広島県で建設会社を経営されているＯ社長、そしてなんちゃって経営指導員のkurogenkokuの４人でした。
「５年前にコンサルタントに経営革新を依頼したが結果がでず、その反省から自ら経営品質プログラムを導入したメーカーの事例」について「経営幹部のリーダーシップを評価すること」が今回の課題でした。
ここで面白かったのが４人とも全く評価の視点が分かれてしまったことです。
どれが正解でどれが優れているということはないのですが、おおよそ下記のようなダイアログが行われました。
Ｋ取締役：「セル生産方式がうまく機能しない中、資材標準品を進めていくことでカスタム化に対応したことは評価できる。売上、営業利益も伸びており相当高いリーダーシップを発揮できたと言える。よってＡランク。」
Ｏ部長：「私もＡランク。業績レベルを見ても結果を出しているし、社長も従業員に対しグループウエアで毎週メッセージを書いている。コミュニケーション能力も高いと言える。」
Ｏ社長：「結果がでたのはＡランクとしても良いが、メッセージは一方的で、双方向で行われているとは言い難い。よってＢランク。」
私が最後だったのですが、評価そのものよりもいろいろ感じた点について投げかけるように尋ねてみました。
kurogenkoku：「確かに業績向上を果たした点については評価が高いと思います。でも与件には『国内市場ではトップシェアを誇るものの、海外でのシェアは№２』また『海外の安価な製品の流入や、取引先の海外移転が進んでいる』と書いてあります」
「既存の顧客ニーズに対しては充分改善が図られているものの、外部環境には大変厳しいものがあり、今後を見据えた場合、このあたりについてもリーダーシップを発揮して全社レベルで危機感の共有を図るべきと考えますがいかがでしょうか？」
「さらに経営品質プログラムを導入した際に『いままで失敗した結果を踏まえれば、２年程度の時間は問題ではなく、ある程度の開き直りが奏効につながった』、さらに『たまたま経営幹部の１人が経営品質プログラムに関心を持ち』とあります。この『開き直り』や『たまたま』がなければ果たして良い結果は生まれたと考えるべきでしょうか？」
Ｋ取締役：「なるほど面白い視点ですね」
またこの企業、現象面だけ拾い上げれば、すばらしく成功を遂げています。
でもさらに細かく見ていくと、「果たしてこの結果を生みだしたプロセス自体も正しいのだろうか？」などいろいろな問題点も類推されます。
Ｏ部長さんはおっしゃいました。
「大企業の一部門を管理していると、自分の部門の業績評価しか見えなくなっちゃうんだよな」
「来週からちょっと考え方を入れ替えますよ」
ダイアログは異なるレベルの人が集まれば集まるほど、深みが増します。
そういった点でも非常に有意義な研修でした。
ｐ．ｓ
今回参加されていた建設会社を経営されているＯ社長さん。
非常に前向きな方でした。
私と同じく昨年度認定を受けたばかりですが、すでに全社での導入を進めており、昨年度「中国・四国地区の『努力賞』」を受賞しています。
是非、建設業初の「日本経営品質賞」を受賞して欲しいと思いました。
また同時期に認定を受けた私が、その後なんらアクションも起こしていないことに恥ずかしさを覚えました。
今回から「マネジメント理論」に入ります。
ここでは「伝統的組織論」「人間関係論」「モチベーション理論」「リーダーシップ理論」についてとりあげていきます。
【伝統的組織論】
「伝統的組織論」では「テイラーの科学的管理法」「フォードの管理論」「ファヨールの管理過程論」の３つについてとりあげます。
【テイラーの科学的管理法】
テイラーは科学的管理の父といわれ、１９世紀末に米国の産業界に広く発生していた組織的怠業（サボタージュ）を解決するために科学的管理法を確立しました。
テイラーは組織的怠業（サボタージュ）が起こっている原因として、経営者が成行管理を行っていることをつきとめました。
当時は単純出来高払い制度がとられており、経営者は能率が上がる都度、賃金の切下げを行っていたため、労働者は組織的怠業（サボタージュ）を行うことで、故意に作業能率を低くしているとテイラーは考えました。
そこで課業を科学的に設定し、これに基いた課業管理を主張したわけです。
（テイラーが主張した４つの管理原則）
①大いなる日々の課業
②標準的諸作業
③成功に対する高賃金の支給
④失敗に対する処罰（低賃金）
（時間研究と動作研究）
テイラーは課業の設定にあたり「時間研究」と「動作研究」を行いました。
時間研究とは労働者の作業を分解し、作業の実行をするための時間を分析することです。
また動作研究とは基本動作を分析し、ムダを省くことで標準動作を組み立てる研究です。
（職能的職長制度）
テイラーは、マネジメントと作業の分離し、管理者層による支配を行うため、職能的職長制度を導入しました。
これは職長の管理機能を職能別に分け、それぞれ専門の担当を配置する組織形態です。
（差別出来高払い制度）
テイラーは課業の成果により賃金に差をつける「差別出来高払い制度」を導入しました。
これは上記の「４つ管理原則」の③と④が該当します。
（科学的管理法の問題点）
①労働者の人間的要素を考慮していない。
②課業管理は作業の管理に過ぎず作業効率化にとどまってしまった。
③全社的管理の視点にかけていた。
次回は【伝統的組織論】のうち「フォードの管理論」「ファヨールの管理過程論」について整理します。
ここでは「伝統的組織論」「人間関係論」「モチベーション理論」「リーダーシップ理論」についてとりあげていきます。
【伝統的組織論】
「伝統的組織論」では「テイラーの科学的管理法」「フォードの管理論」「ファヨールの管理過程論」の３つについてとりあげます。
【テイラーの科学的管理法】
テイラーは科学的管理の父といわれ、１９世紀末に米国の産業界に広く発生していた組織的怠業（サボタージュ）を解決するために科学的管理法を確立しました。
テイラーは組織的怠業（サボタージュ）が起こっている原因として、経営者が成行管理を行っていることをつきとめました。
当時は単純出来高払い制度がとられており、経営者は能率が上がる都度、賃金の切下げを行っていたため、労働者は組織的怠業（サボタージュ）を行うことで、故意に作業能率を低くしているとテイラーは考えました。
そこで課業を科学的に設定し、これに基いた課業管理を主張したわけです。
（テイラーが主張した４つの管理原則）
①大いなる日々の課業
②標準的諸作業
③成功に対する高賃金の支給
④失敗に対する処罰（低賃金）
（時間研究と動作研究）
テイラーは課業の設定にあたり「時間研究」と「動作研究」を行いました。
時間研究とは労働者の作業を分解し、作業の実行をするための時間を分析することです。
また動作研究とは基本動作を分析し、ムダを省くことで標準動作を組み立てる研究です。
（職能的職長制度）
テイラーは、マネジメントと作業の分離し、管理者層による支配を行うため、職能的職長制度を導入しました。
これは職長の管理機能を職能別に分け、それぞれ専門の担当を配置する組織形態です。
（差別出来高払い制度）
テイラーは課業の成果により賃金に差をつける「差別出来高払い制度」を導入しました。
これは上記の「４つ管理原則」の③と④が該当します。
（科学的管理法の問題点）
①労働者の人間的要素を考慮していない。
②課業管理は作業の管理に過ぎず作業効率化にとどまってしまった。
③全社的管理の視点にかけていた。
次回は【伝統的組織論】のうち「フォードの管理論」「ファヨールの管理過程論」について整理します。
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企業経営理論更新
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中村俊輔のゴールで完全に目がさめました。
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中村俊輔のゴールで完全に目がさめました。
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ＭＰ生産技術事例②第1問解答作成
ロジカルシンキングトレーニング
企業経営理論の更新はお休みです。
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