おはようございます。
kurogenkoku＠5時起床です。
ＦＳＰ宣言します。
【本日の学習】
2005年版中小企業白書読み込み
ロジカルシンキングトレーニング
今日は通学するので少なめです
kurogenkoku＠5時起床です。
ＦＳＰ宣言します。
【本日の学習】
2005年版中小企業白書読み込み
ロジカルシンキングトレーニング
今日は通学するので少なめです
今回から成長戦略の分野に入ります。
この分野では、アンゾフの成長ベクトル、ＰＰＭ、ビジネススクリーン、Ｍ＆Ａを取り上げます。
経営戦略をベースに、製品と市場の観点から「いかに企業を成長させていくか」という視点で頭の中にインプットしてください。
【アンゾフの成長ベクトル】
アンゾフは、企業が成長のために選択できる方向として以下の４つがあるとしています。
（市場浸透戦略）
現在の製品・市場分野にて成長を図る戦略です。市場深耕戦略とも呼ばれます。
売上や利益を伸ばし、市場の占有率を高めなければなりません。
当該市場が成長している時点では有効な戦略といえます。
（市場開拓戦略）
現在の製品を新しい市場へ投入することにより成長を図る戦略です。
既存製品の量産効果が見込めますが、新しいチャネルを構築しなければなりません。
（製品開発戦略）
新しい製品を現在の市場へ投入することにより成長を図る戦略です。
既存のチャネルと顧客を利用することで販売コストの低減を狙います。
（多角化戦略）
製品・市場分野ともに全く新しい分野への進出により成長を図る戦略です。
この多角化については以下のように分類されます。
①水平型多角化
現在の顧客と同じタイプの顧客を対象にして、新しい製品分野に進出する多角化です。
マーケティング面のシナジーが期待でき、リスクが少ないという特徴があります。
②垂直型多角化
生産流通での統合による多角化です。
簡単にいうと、部品メーカーが完成品市場へ進出したり、メーカーが直営店を経営する場合などが該当します。
③集中型多角化
既存製品と新製品との間でマーケティングに関連を持たせ、新たな市場に進出する多角化です。
テレビメーカーがＶＴＲ市場に進出することなどが例としてあげられます。
リスクが小さい割りに収益が安定する戦略といえます。
④集成型多角化 (コングロマリット型多角化)
既存の製品と市場の双方にほとんど関連のない分野への多角化です。
シナジーが期待できないことや新たな経営資源が必要なことからリスクは大きくなります。
ここで多角化については以下もあわせて覚えて置いてください。
（企業が多角化する理由）
①主力製品の需要停滞
②収益安定のため
③リスク分散のため
④組織スラック（余剰資源）の有効活用のため
⑤シナジー効果の追求のため
次回も成長戦略について整理します。
この分野では、アンゾフの成長ベクトル、ＰＰＭ、ビジネススクリーン、Ｍ＆Ａを取り上げます。
経営戦略をベースに、製品と市場の観点から「いかに企業を成長させていくか」という視点で頭の中にインプットしてください。
【アンゾフの成長ベクトル】
アンゾフは、企業が成長のために選択できる方向として以下の４つがあるとしています。
（市場浸透戦略）
現在の製品・市場分野にて成長を図る戦略です。市場深耕戦略とも呼ばれます。
売上や利益を伸ばし、市場の占有率を高めなければなりません。
当該市場が成長している時点では有効な戦略といえます。
（市場開拓戦略）
現在の製品を新しい市場へ投入することにより成長を図る戦略です。
既存製品の量産効果が見込めますが、新しいチャネルを構築しなければなりません。
（製品開発戦略）
新しい製品を現在の市場へ投入することにより成長を図る戦略です。
既存のチャネルと顧客を利用することで販売コストの低減を狙います。
（多角化戦略）
製品・市場分野ともに全く新しい分野への進出により成長を図る戦略です。
この多角化については以下のように分類されます。
①水平型多角化
現在の顧客と同じタイプの顧客を対象にして、新しい製品分野に進出する多角化です。
マーケティング面のシナジーが期待でき、リスクが少ないという特徴があります。
②垂直型多角化
生産流通での統合による多角化です。
簡単にいうと、部品メーカーが完成品市場へ進出したり、メーカーが直営店を経営する場合などが該当します。
③集中型多角化
既存製品と新製品との間でマーケティングに関連を持たせ、新たな市場に進出する多角化です。
テレビメーカーがＶＴＲ市場に進出することなどが例としてあげられます。
リスクが小さい割りに収益が安定する戦略といえます。
④集成型多角化 (コングロマリット型多角化)
既存の製品と市場の双方にほとんど関連のない分野への多角化です。
シナジーが期待できないことや新たな経営資源が必要なことからリスクは大きくなります。
ここで多角化については以下もあわせて覚えて置いてください。
（企業が多角化する理由）
①主力製品の需要停滞
②収益安定のため
③リスク分散のため
④組織スラック（余剰資源）の有効活用のため
⑤シナジー効果の追求のため
次回も成長戦略について整理します。
おはようございます。
kurogenkoku＠4時50分起床です。
ＦＳＰ宣言します。
【本日の学習】
ＭＰ流通マーケティング事例①第4問の解答作成
2005年版中小企業白書読み込み
ロジカルシンキングトレーニング
企業経営理論更新
kurogenkoku＠4時50分起床です。
ＦＳＰ宣言します。
【本日の学習】
ＭＰ流通マーケティング事例①第4問の解答作成
2005年版中小企業白書読み込み
ロジカルシンキングトレーニング
企業経営理論更新
連休明けの５月７日。
仕事が終わり午後９時から初練習スタート。
場所はとなりの商工会。
Ｋ部長、リチャード、私の３人での練習である。
kurogenkoku：「やっぱりこれしかいないの？」
Ｋ部長：「マツケンはＡくんがやることになったんだけど、今日は練習無理だって」
kurogenkoku：「じゃあこの３人が腰元ダンサーズか・・・」
やっぱり前回に比べると、熱の入り方が甘い。
それともうひとつ問題が。
腰元ダンサーズは偶数のほうがバランスをとりやすい。
今回は３人。
動きを工夫しないとマツケンが登場したときにバランスが崩れてしまう。
まあ今からそんなこと心配してもしようがないので。
kurogenkoku：「いずれにしてもそろそろ始めよう」
Ｋ部長が持ってきたノートパソコンでＤＶＤを見ながら練習することに。
ここで・・・。
kurogenkoku：「あれ、パソコンのコンセントないじゃん」
Ｋ部長：「パソコン忘れてさっきＨ局長に借りてきたらバッテリーあるし大丈夫だって」
kurogenkoku：「ふ～ん・・・」
kurogenkoku：「とりあえず俺見てるから、２人で踊ってみろよ」
ミュージックスタート！！
リチャード：「やべ～、サンバステップどうやるんだっけ？」
Ｋ部長：「ターンはどっち回りだっけ？」
kurogenkoku：「おいおいお前らホント練習やってきたのかよ」
Ｋ部長：「うちの娘、かなりうまいよ」
kurogenkoku：「お前、娘と交代しろよ！！」
こんな調子である。
半月の自主トレでは無理もないが、それにしてもひどすぎる。
Ｋ部長：「kurogenkokuちょっと手本見せてみろよ」
というわけで、踊って見せることに・・・。
リチャード：「うお～、真島茂樹みたいじゃん！！」
普段は尊敬されもしないがこのときばかりは「神」になる。
Ｋ部長：「kurogenkokuを前にして三角形で踊ってみたら？」
一番前は目立つので気乗りがしなかったが、いかんせん本番まであと１週間。
kurogenkoku：「よしその形で練習してみよう」
まず３本通してやってみる。見よう見真似でなんとか形になっている。
リチャード：「ちょっと休憩入れましょうよ。コーラ飲みたい」
リチャードはすでに滝のような汗。
kurogenkoku：「お前動きが大きすぎるから疲れるんだよ」
といいつつ、私も肉離れの影響でふくらはぎが痛い。
リチャード：「大変です、kurogenkokuさん。」
「パソコンの電源が落ちますた！！」
kurogenkoku：「なんだよ～。どうもＨ局長のことだからこうなると思ったよ」
「いずれにしても何回か振りだけ練習して帰ろう」
休憩後２回ほど踊って帰ることにする。
Ｋ部長：「次いつ練習する？」
kurogenkoku：「俺月曜日しか空いてないぞ」
「あと１日練習したら本番だぞ」
「マツケンは大丈夫なのかな？何が何でも出てくるように言ってくれ」
午後11時に近づいたところで、解散する。
次回に続く。
仕事が終わり午後９時から初練習スタート。
場所はとなりの商工会。
Ｋ部長、リチャード、私の３人での練習である。
kurogenkoku：「やっぱりこれしかいないの？」
Ｋ部長：「マツケンはＡくんがやることになったんだけど、今日は練習無理だって」
kurogenkoku：「じゃあこの３人が腰元ダンサーズか・・・」
やっぱり前回に比べると、熱の入り方が甘い。
それともうひとつ問題が。
腰元ダンサーズは偶数のほうがバランスをとりやすい。
今回は３人。
動きを工夫しないとマツケンが登場したときにバランスが崩れてしまう。
まあ今からそんなこと心配してもしようがないので。
kurogenkoku：「いずれにしてもそろそろ始めよう」
Ｋ部長が持ってきたノートパソコンでＤＶＤを見ながら練習することに。
ここで・・・。
kurogenkoku：「あれ、パソコンのコンセントないじゃん」
Ｋ部長：「パソコン忘れてさっきＨ局長に借りてきたらバッテリーあるし大丈夫だって」
kurogenkoku：「ふ～ん・・・」
kurogenkoku：「とりあえず俺見てるから、２人で踊ってみろよ」
ミュージックスタート！！
リチャード：「やべ～、サンバステップどうやるんだっけ？」
Ｋ部長：「ターンはどっち回りだっけ？」
kurogenkoku：「おいおいお前らホント練習やってきたのかよ」
Ｋ部長：「うちの娘、かなりうまいよ」
kurogenkoku：「お前、娘と交代しろよ！！」
こんな調子である。
半月の自主トレでは無理もないが、それにしてもひどすぎる。
Ｋ部長：「kurogenkokuちょっと手本見せてみろよ」
というわけで、踊って見せることに・・・。
リチャード：「うお～、真島茂樹みたいじゃん！！」
普段は尊敬されもしないがこのときばかりは「神」になる。
Ｋ部長：「kurogenkokuを前にして三角形で踊ってみたら？」
一番前は目立つので気乗りがしなかったが、いかんせん本番まであと１週間。
kurogenkoku：「よしその形で練習してみよう」
まず３本通してやってみる。見よう見真似でなんとか形になっている。
リチャード：「ちょっと休憩入れましょうよ。コーラ飲みたい」
リチャードはすでに滝のような汗。
kurogenkoku：「お前動きが大きすぎるから疲れるんだよ」
といいつつ、私も肉離れの影響でふくらはぎが痛い。
リチャード：「大変です、kurogenkokuさん。」
「パソコンの電源が落ちますた！！」
kurogenkoku：「なんだよ～。どうもＨ局長のことだからこうなると思ったよ」
「いずれにしても何回か振りだけ練習して帰ろう」
休憩後２回ほど踊って帰ることにする。
Ｋ部長：「次いつ練習する？」
kurogenkoku：「俺月曜日しか空いてないぞ」
「あと１日練習したら本番だぞ」
「マツケンは大丈夫なのかな？何が何でも出てくるように言ってくれ」
午後11時に近づいたところで、解散する。
次回に続く。
今回も経営戦略について整理します。
具体的には前回【経営戦略策定プロセス】で取り上げた③事業ドメインの選定以降についてとりあげます。
【事業ドメインの選定】
ドメインとは事業領域のことです。
上述の環境分析から「将来にわたる企業の生存領域」を導き出します。
他社に対し「競争優位」を作り出せることが重要となります。
(３次元によるドメイン定義)
エーベルはドメインの要件として、以下の３つを規定しています。
①顧客層
購買の意思決定をする主体
②顧客機能
顧客に対して提供している価値
③技術ノウハウ
機能を支えている技術
（ドメインを定義することの意義）
①分散化の回避
メンバーの努力やエネルギーのベクトルを合わせることが容易になり、活動が分散してしまう危険性を避けることができます。
②過度の集中化の回避
適切なドメインを設定することにより、メンバーの注意をあまりにも狭い範囲に限定されることを避ける効果が期待できます。
（シナジー）
シナジーとは「相乗効果」のことで、事業ドメインを選定するにあたり必ず考慮しなければなりません。
シナジーには以下のようなものがあります。
①販売シナジー
流通チャネル、ロジスティックス、販売促進などの共通利用
②生産シナジー
生産設備、原材料、人員、資材、技術、ノウハウなどの共通利用
③投資シナジー
設備、研究開発などの共通利用
④マネジメントシナジー
経営者の経営能力、意思決定、経験、知識などの共通利用
【戦略代替案の作成、検討、選択】
新たに選定された事業ドメインについて、適切な戦略代替案はどのようなものか、作成、検討、選択を行います。
これで経営戦略については終了です。
経営戦略策定プロセスについては経営戦略の基本なのでよく押さえてください。
次回は成長戦略について整理します。
具体的には前回【経営戦略策定プロセス】で取り上げた③事業ドメインの選定以降についてとりあげます。
【事業ドメインの選定】
ドメインとは事業領域のことです。
上述の環境分析から「将来にわたる企業の生存領域」を導き出します。
他社に対し「競争優位」を作り出せることが重要となります。
(３次元によるドメイン定義)
エーベルはドメインの要件として、以下の３つを規定しています。
①顧客層
購買の意思決定をする主体
②顧客機能
顧客に対して提供している価値
③技術ノウハウ
機能を支えている技術
（ドメインを定義することの意義）
①分散化の回避
メンバーの努力やエネルギーのベクトルを合わせることが容易になり、活動が分散してしまう危険性を避けることができます。
②過度の集中化の回避
適切なドメインを設定することにより、メンバーの注意をあまりにも狭い範囲に限定されることを避ける効果が期待できます。
（シナジー）
シナジーとは「相乗効果」のことで、事業ドメインを選定するにあたり必ず考慮しなければなりません。
シナジーには以下のようなものがあります。
①販売シナジー
流通チャネル、ロジスティックス、販売促進などの共通利用
②生産シナジー
生産設備、原材料、人員、資材、技術、ノウハウなどの共通利用
③投資シナジー
設備、研究開発などの共通利用
④マネジメントシナジー
経営者の経営能力、意思決定、経験、知識などの共通利用
【戦略代替案の作成、検討、選択】
新たに選定された事業ドメインについて、適切な戦略代替案はどのようなものか、作成、検討、選択を行います。
これで経営戦略については終了です。
経営戦略策定プロセスについては経営戦略の基本なのでよく押さえてください。
次回は成長戦略について整理します。
