あの仕事の結果・・・。。。part7

そして披露宴が始まる。
今回の披露宴、仕事で付き合いのある方が多く、自分のグラスを手に持ちつつ？お酌に回る。

おかげでかなりいい調子になってくる。
隣に座っているhirokicもだいぶワインが効いているらしい。

すると・・・。


Ｋ部長：「kurogenkoku、どのタイミングで着替えに行こうか？」
kurogenkoku：「衣装は簡単に着替えられるし、他の人の余興が始まってからでも充分だろ？」
Ｋ部長：「でも化粧に結構時間かかるよな？」
kurogenkoku：「ん？？？？」


化粧なんて聞いてないぞ・・・。
マジかよ。


Ｋ部長：「昨日、『白い足袋』買いに「１００均」にいったら、化粧道具もありやがってよ」
kurogenkoku：「ありやがってじゃねえだろ」
Ｋ部長：「とりあえずメイク落しも買ってきたから大丈夫♪」


そういう問題ではない。


そうこうしているうちに余興の時間が迫ってくる。

kurogenkoku：「よし、そろそろ着替えに行くぞ」

もう覚悟は決まった。

hirokic：「写真はちゃんと撮っとくから頑張れよ」

撮らんでいい！！


Ｋ部長の推薦でＨさん（女性）が我々のメイクアーティストを手がける。
それでこれかい！！
と言いたくなるようなメイクぶり。

控え室で最終調整した後、会場にアナウンスが入る。


司会：「お待たせしました。サンバチームの入場です」

腰元ダンサーズが会場に入るとどっと笑いが起こる。
*実は恥ずかしさからこのとき司会者がなんと紹介していたかはっきり覚えていない。


そして司会者からの紹介が終わる。
約束の５秒後。

ミュージックスタート！！

タイミングぴったし。
いい感じだ。

先ほどの笑いとは全く違う雰囲気になる。
恐らくほとんどの参加者がここまで揃った踊りを見せるとは思っていなかったのだろう。


ところでマツケンは？

サンバステップのまま高砂の新郎を捕まえに行ってしまった・・・。

そして。

「マ・ツ・ケ・ン　　サ～ン～バ～・・・・オ～レ！！」
会場から大きな拍手が起こる。
新郎Ｙさんは、相変わらずの酔っ払いぶりで握手を求めてくる。




そして最後の最後まで公開したくなかった写真（激写 by hirokic）は。。。

『腰元ダンサーズのサンバの舞』と『ダンス終了後、ご満悦のＹさん』である。

今回のダンス。はじめは時間的に絶対無理だと思っていたが、『成せば成る』のである。
前回同様、充実感に満ち溢れていた・・・。



しかしここで誤算が。
あまりの充実振りにＫ部長。

Ｙさんに「お祝いの言葉」をかけるの忘れてしまったのであった。


「あの仕事の結果・・・」終わり。

企業経営理論（成長戦略 part4）

今回も成長戦略について整理します。

【ビジネススクリーン】
前回登場したＰＰＭをより高度にしたものとして、ＧＥ社のビジネススクリーンがあります。
これは縦軸に「産業の魅力度」、横軸に「自社の強み」をとり、定性的な要因を含めて分析しようというものです。
それぞれ２つの軸は３等分され、９つの象限から評価されます。

①「産業の魅力度」の評価基準
市場規模、市場成長率、その業界の利益率　など
②「自社の強み」の評価基準
市場占有率、価格競争力、技術力、品質力　など

なお９つの象限のの内容はおおよそ以下のとおりになります。
９象限のマトリックスは書きませんので、参考書などを参照ください。

（シェア拡大をめざすもの）
・「産業の魅力度」が大、「自社の強み」が強
・「産業の魅力度」が中、「自社の強み」が強
・「産業の魅力度」が大、「自社の強み」が中
（最も利益が出るもの）
・「産業の魅力度」が小、「自社の強み」が強
（ＰＰＭの問題児に該当）
・「産業の魅力度」が大、「自社の強み」が弱
（撤退もしくは選択投資）
・「産業の魅力度」が小、「自社の強み」が弱
・「産業の魅力度」が中、「自社の強み」が弱
・「産業の魅力度」が小、「自社の強み」が中


（ビジネススクリーンのメリット）
いろいろな指標を選んだり、評価の過程で議論を加えやすいプロセス型のポートフォリオなので、意思決定に柔軟に活用できる。

（ビジネススクリーンのデメリット）
評価に内部データを使うことが多く、他社との比較を行いにくい。
また指標の取り方が主観的になりがちである。


最後に現在注目を浴びている経営手法のＭ＆Ａを取り上げておきます。

【Ｍ＆Ａ】
Ｍ＆Ａとは「企業の合併・買収」のことです。
（Ｍ＆Ａの形態）
①ＴＯＢ（テイク・オーバー・ビット）
株式公開買付のことです。
企業の株式に関して、価格、株数、期間など公開し、直接株主から買い取る方法です。
フジテレビがニッポン放送に対して行った手法です。
②ＬＢＯ（レイバレッジ・バイ・アウト）
対象となる企業の資産を担保にし、少ない自己資金で買収する方法です。
テコの原理を利用したＭ＆Ａと呼ばれます。
③ＭＢＯ（マネジメント・バイ・アウト）
企業の事業部門や子会社等の責任者などが、本体企業から株式や部門を買い取り、経営権を得て独立する手法のことです。
④ＭＢＩ（マネジメント・バイ・イン）
ＭＢＯを外部のマネジメントチームが行うことです。

（Ｍ＆Ａのメリット）
①短期間に迅速な事業展開が可能になる
②自社にないノウハウを獲得できる
③買収される側にとって後継者対策になる
④買収される会社の経営者は創業者利潤を得られる可能性がある

（Ｍ＆Ａのデメリット）
①組織風土の融合に時間がかかる
②労務関係の調整が難しい

なおＭ＆Ａの形態については合併、買収、営業譲渡などがあります。
これについては経営法務で整理しましたので参考にしてください。
http://blue.ap.teacup.com/motokuni/46.html
http://blue.ap.teacup.com/motokuni/48.html
http://blue.ap.teacup.com/motokuni/50.html

これで成長戦略については終了です。
次回から競争戦略について整理します。

ＦＳＰ宣言

おはようございます。
kurogenkoku＠4時50分起床です。

ＦＳＰ宣言します。

【本日の学習】
ＭＰ流通マーケティング事例②戦略シート作成（続き）
2005年版中小企業白書読み込み
ロジカルシンキングトレーニング
企業経営理論更新

あの仕事の結果・・・。。。part6

そして結婚披露宴当日。
悲しいかな、やたらと手荷物が多い。


式場に着くと、早速余興メンバーと合流。

私と会うなり、向こうから
Ａくん：「kurogenkokuさん、しっかり練習してきたし大丈夫っすよ」

一抹の不安があったが、Ｋ部長から昨日（土曜日）も３人で特訓してきたことを聞いてホッとする。


すると・・・。

Ｙさん：「kurogenkokuちゃ～ん♪、ホント頼むで」
　　　　「リチャードお前ちゃんと踊れよ！！」

新郎なのにロビーまで現れて激励にくる。
このＹさん、前々日の夜も酔っ払って私の携帯に電話してきた。



それはさておき今回は「マツケンＩＮ滋賀」と違って広島のＫ氏（宴会プロデューサー）はいない。
ここは私がしっかりしなければ。

メンバーを引き連れて会場の下見に。
今日の会場は余興スペース抜群！！広さ的には申し分なし。
あとは音楽をかけてもらうタイミングだけだ。
前回はアイコンタクトが失敗に終わり、いきなり「ロケットスタート」で曲が始まってしまった。
タレントは同じ過ちを繰り返してはならない(by Ｋ氏)のである。
＊前回の模様は　　http://blue.ap.teacup.com/motokuni/149.html

とりあえず司会の方に紹介の原稿を見せてもらう。
そして音響のスタッフの方に
kurogenkoku：「この紹介が終わって５秒経ったら、ＣＤの７曲目をかけて下さい。」


さらにマツケンの「入場場所」と「スポットライト」のタイミングについても打ち合わせ完了。
さすがにここまで確認しておけば大丈夫であろう。


スタッフの方は「こいつらなんてうるさいやつらなんだ」と思ったかもしれない。
答えは一つ。

我々の余興に妥協は許されないのである。




いよいよ披露宴が始まる。
次回に続く。

企業経営理論（成長戦略 part3）

今回も成長戦略について整理します。
前回「ＰＬＣ」や「経験曲線」をとりあげましたが、それを踏まえて読んでください。

【ＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）】
ＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）は、アメリカのボストン・コンサルティング・グループが開発した戦略策定手法です。
多角化した事業をいかに評価するか、事業分野への投資配分や撤退を選択する基準となります。

縦軸に「市場成長率」、横軸に「相対的市場占有率」のマトリックスを描き、自社製品を４つの象限に位置づけます。
なお４つのカテゴリーの内容は下記のとおりです。

（問題児）
「市場成長率（縦軸）」が高く、「相対的市場占有率（横軸）」が低い製品です。
これは導入期から成長期にあたるため、大きな投資を必要とします。
それによってシェアを拡大できれば花形製品（相対的市場占有率が高い）になりますが、シェア確保ができないまま成長が低下すると負け犬（市場成長率の低い）になってしまいます。
そのため投資の選別が重要になります。
なお、資金流入が少なく、資金流出が多いためキャッシュフローはマイナスになります。

（花形製品）
「市場成長率（縦軸）」「相対的市場占有率（横軸）」ともに高い製品です。
資金流入も多いが、成長が急速なのため投資による資金流出も大きくキャッシュフローはあまり増加しません。
成熟期になるまでシェアを維持して金のなる木にすることが必要です。
　
（金のなる木）
「市場成長率（縦軸）」が低く、「相対的市場占有率（横軸）」が高い製品です。
成熟期になると投資が少なくなり資金流出は減ります。また資金流入が多いことからキャッシュフローが極大化します。
ここで獲得したキャッシュフローを花形製品や問題児に投資することが重要になります。

（負け犬）
「市場成長率（縦軸）」「相対的市場占有率（横軸）」ともに低い製品です。
資金流入、資金流出ともに少ないので、早急に撤退することが重要です。
経営資源の回収し、他事業への投資に充て機会損失を防ぐことが重要になります。

なお、ＰＰＭの「製品」は「事業分野」や「事業組織」と考えることもできます。そこからＳＢＵ（Strategic Bisiness Unit：戦略事業単位）という考え方が生まれてきています。

【ＳＢＵ（Strategic Bisiness Unit：戦略事業単位）】
ＳＢＵとは戦略遂行可能なビジネスの最小単位のことです。


【ＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）の問題点】
問題点として以下のことが考えられます。
①既存事業を対象としているために、新規事業の分析には不向きである。
②資金面のみの考察で、他の経営資源を考慮していない。
③市場の成長性は、低成長時代の現在では有力な評価基準になりにくい。
④市場成長率、相対的市場シェアいずれも主観的である。
⑤負け犬に位置付けられたＳＢＵメンバーの士気が低下する。


次回も成長戦略について整理します。