注目の連載?

　広い意味で自分の仕事に関わりありそうな連載記事をピックアップ。

人事ジャーナリストと学ぶビジネス・サバイバル　職場を生き抜け！【第1回】転職は「人事部への電話取材」で決まる！？
　うーん、人事部に電話をかけて取材……採用担当者がどれだけまともか、という点で当たりはずれがあるかも(汗)。自分のところ(今月いっぱいだけど)はある程度ちゃんと答えられると思うが。

能力は現場で開発できる　アルファ社の人材能力構築物語
【第1回】イントロダクション：人材能力開発の危機とチャンス

　さて、アルファ社、そして中沢さんが担った課題は、多くの日本企業が現在直面している課題を反映している。そしてそれは、調査統計データからも裏付けることができる。

【背景１】日本企業において人材育成が現在最も重要な課題であり、しかもその傾向はますます強まっている。―――　2001年の調査によれば、現在企業が最も力を入れている経営課題としては、「人材の育成強化」が最も高く、「自社の独自性の発揮」がそれに続く（『産業労働事情調査』 厚生労働省）。

　さらに2007年の調査によれば、従来より重視するようになった経営課題として約７割が人材育成を挙げている。（『経営環境の変化の下での人事戦略と勤労者生活に関する実態調査』 独立行政法人労働政策研究・研修機構）

【背景２】求められている能力は変化しており、創造力や変革力に移っている。―――　2001年の調査によれば、「これからほしいタイプの人材像」のランキング上位３タイプは、１位「創造力、発想力、独創力ある人材」、２位「事業変革力、再構築力ある人材」、３位「実行力、行動力ある人材」で、以下「自律的、自己責任能力のある人材」、「失敗を恐れない、チャレンジ精神のある人材」と続いている。（『競争優位をめざす人材戦略に関する経営者アンケート』 日本能率協会）

【背景３】日本企業においては、人材育成の推進部門である教育研修部門の立場が弱い。―――　世界の優良企業では、人材育成施策、そして人材育成部門こそが競争力の根幹であったということはよく指摘される。

　例えば、IBMは伝統的に「教育産業」と言われ続けてきたし、GEも「人材工場」と言われてきた。それら企業において人材育成部門は大きな役割を果たし、その研修所はリーダー養成所として名高い。しかしながら、多くの日本企業において、人材育成部門の位置づけはそのようにはならず、往々にして、人材育成部門はその専門性も独自の貢献も認められていないきらいがある。2005年の調査によれば、国際的に比較しても日本企業の教育訓練費支出は極めて低く、さらに長期不況の中でその教育訓練費は減らされてきたことがはっきりと伺える（『通商白書2005年版第３章』 経済産業省）。

【背景４】日本企業の人材育成方法の王道はOJTであったが、その意味合いが薄れている。―――　2006年の調査によれば、仕事に必要な能力をどこで身につけたかという問いに対して、「職場での実務経験」と答える人の割合が「講座や研修による」と答える人に比べて、なお圧倒的に高い（『多様な働き方に関する意識調査』 内閣府）。

　一方、OJTの意味や効果性に疑問符が投げかけられるようになっている。2005年の調査によれば、「仕事上で求められる能力を開発するための教育方針を情報提供されていない」、と回答する若手社員の方が多くなっている（『社会人基礎力に関する調査』 経済産業省）。

　つまり、OJTというのは「単に仕事を通じて仕事を覚えるというあたりまえのこと」以上の意味を持てなくなっているのではないか、OJTを施される側は育成されているという意識を持てなくなっているのではないか、と考えられる。

　OJTが機能しなくなっているのは複数の理由があると思う。

　たとえば、多くの企業ではダウンサイジングで部下を持つ管理職のポジションを減らした結果、マネジャーひとり当たりの部下の数が多くなり、 しかもマネジャー自身も管理業務に専念できず仕事を抱えるプレイングマネジャーとなっているために、部下の育成にかける時間が取りにくくなっている。

　たとえば、職務の専門性が進んで、部下の方が上司よりもよほど現場の業務に精通しているために、上司が部下に教えるという伝統的なOJTが機能しない職場が増えている。

　たとえば、OJTで指導的な役割を期待される年齢層が就職バブル世代で、厳しい戦線を勝ち残ってきた優秀な就職氷河期を指導することに向いていない。

　たとえば、全社の人材育成戦略を主導すべき人材開発部が、個々のプログラムを研修ベンダーに丸投げするだけ(ひどい場合には研修体系とか人材育成システムの構築そのものも丸投げすることもあるようだ)で、社内に仕組みをつくる能力がない。

　特に最後のポイントについては、この仕事を手がける以上はそういう手抜きが許されると思って欲しくないのだが……。

月間ランキング3位！？

　今日は雨が降っていて寒いが、めげずにカーブスに行ってきた。

　トレーナーのＹさんが「白牡丹(仮名)さん、月間ランキング3位に入ってますよ」と声をかけてくれた。

　うっそ～、11月と12月の計測週間に測った時には、12月の方がちょっと体重と体脂肪が増えていたくらいなのに……でも、確かにランキング3位に自分のイニシャルが表示されていた。体重・胸囲・ウェスト・腹囲・腰囲・腕囲・腿囲の合計値のマイナスポイントを集計した数値のランキングなので、体重はちょっと戻ってしまったがサイズはダウンしていたということのようだ。

　転居のために今月いっぱいで一旦退会する(転居先によっては再入会するかも知れないが)ことになっているので、いい記念になった。

最近の読書記録

　滅多に興味を持たない分野の読書。

ファッション: ブランド・ビジネス山室一幸　リンク先はamazon.co.jp
　「ファッション通信」プロデューサーによるファッション・ビジネスの歴史概論。「ブランドは貴族的な大衆消費財だ」という煽り文句がなかなか。

ザ・ハウス・オブ・グッチサラ・ゲイ・フォーデン　リンク先はamazon.co.jp

一族の内紛から混乱を極めていた高級ブランドのグッチは、1990年代後半、復活した。本書はイタリアの同族企業だったグッチが、外部から資本や経営陣を受け入れて、グローバル企業に発展するまでの過程を詳細に描く。
80年代、経営の実権を握ったマウリツィオ・グッチは、あまりにも安っぽくなってしまったブランドイメージを一掃し、グッチを再興しようと奮闘する。外部から人材を招き入れながら、生産から販売までの流れを効率化し、マーケティング技術を向上。新しいイメージを打ち出すために、アパレル製品にも力を注いだ。だが、会社の収益はなかなか向上せず、個人の負債も膨らむばかり。株主の投資会社から迫られたマウリツィオは、ついにグッチ株を売却し、創業家はグッチの経営を離れる。その後、グループの最高経営責任者ドメニコ・デ・ソーレ、デザイナーのトム・フォードらの手によって、グッチは再生を果たす。

95年、マウリツィオは射殺され、真犯人として元妻が逮捕された。著者は、マウリツィオは公私ともども人間関係の築き方が未熟であり、そのことなどが経営の失敗の原因ともなったと分析する。グッチ家80年の栄枯盛衰を振り返りつつ、華やかに見えるブランドビジネスの舞台裏も明らかにする。

　イタリアの伝統的な家族的経営企業から国際的なブランドビジネスに脱皮していくグッチの、産みの苦しみには、創業者一族内の確執だけでなく、創業者一族の離脱から殺害に到るまで、また国際的なブランド会社同志の買収戦争と、実にこってりした内容。

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追記。

ルイ・ヴィトンの法則―最強のブランド戦略長沢 伸也 　リンク先はamazon.co.jp

　ルイ・ヴィトンの戦略戦術をマーケティングの4Pに分類して解説してくれる点はありがたいが、何というか、提灯持ちの記事という印象をぬぐえない(汗)。

　高級ブランドを持つにはそれなりの生活水準がなければと思う自分がコンサバなのかも知れないが(たとえば、高校生が高級ブランドを持つことにも反対だし、狭いアパートで生活している若い女性がルイ・ヴィトンのバッグを買うという一点豪華主義も疑問視してしまう)、ルイ・ヴィトンはまだ持っていない。