活動量を増やす

顧客自身が必要とする情報は、
近年は、
顧客自身で容易に入手することができるようになり、
結果、今までの営業スタイルからの変革が必要であると、言われ続けています。

顧客の問題解決ではなく、
顧客をリードしていくような提案、
顧客を価値観・考え方を変化させるような提案、
これらが求められているように感じています。

私もそのような意見に賛成です。
今まで以上に高度なアプローチが必要となってきていると、考えています。
よりビジネス企画や業務変革などの取り組みテーマ自体の提案が必要な状況になっています。


しかし、一方で、

それらのアプローチのためには、
そのようなアプローチを既存顧客に対してのように効果的に実施するか、
また、そのようなアプローチが効果的と思われる顧客をどう発見するかなど、
前段の取り組みが必要となります。

そのためには、
いろいろな相違工夫が必要ですが、
総じて、私は、活動量を増やしていく、という意識・取り組みが必要と考えます。

とくにかく、
多くの顧客と接して、対話することが、必要と考えます。

相手の価値観を理解しつつ、こちらの価値を伝える、
また、こちらの価値に共感していただける顧客を発見する、

事前調査などはもちろん大切ですが、
それ以降の、顧客との内容のなる対話量が重要であり、
そのような顧客接点での活動量を増やしていくことが重要であり差別化につながると、
私は最近、あらためて感じています。

全社員の営業マインドを高める

全社員が営業マインドを持って、
全社員が（空き時間等を活用して）営業を行い、
それを、全社員が年間の売上目標を持って取り組む、

このような施策を実施したことのある企業・組織は、比較的多く存在すると思われます。
また、それを仕組みとして導入されている企業・組織もあるだろうと思います。

全社員が営業マインドを持つことは、とても良いことであり、
そのような状態が作り出せれば、組織としての強みになり得るかもしれません。


しかし、実際には難しい場合も多く、
特に組織が大きくなればなるほど、営業は営業担当者の仕事、という感覚が強くなります。

自分自信の仕事にプロ意識がある場合、
また、逆に何となく仕事をこなしている状態の場合、
他部門の仕事は自分の仕事ではない、という気持ちになり易いと思います。

それは悪いことでははなく、一般的な普通の状態であると、私は思っています。

一方、そもそも、販売自体が難しい商品・製品を扱っている場合も多くあります。
また、ソリューションやコンサルテーションが必要な場合は猶更です。
つまり、営業担当者以外の社員が販売すること自体、とても難しい場合です。


それでも私は、「営業マインド」は、全社員にとって重要であろうと思います。
しかし繰り返しですが、それが難しい場合は多くあります。


そこで、その営業マインドを具体的にアクションに移すための仕組みとして、
営業部門への支援活動の件数目標を設定されることを、私はお勧めしたいと思います。

・情報提供件数（引き合い情報、競争他社の動向など）
・同行提案件数（製品品質の説明、設計面での特徴、特別な契約条件の交渉など）
・勉強会の実施件数（製品勉強会、法務・契約の勉強会、訪問ネタの勉強会など）
・励まし／応援等のコメント発信件数

などなど、各組織・部門に合う、営業部門への支援活動を検討・決定し、
その実施件数について、目標設定します。

それは、社員個々人に売上目標を設定して行動させるよりも、はるかに心理的なハードルは低く、
また、個々の営業担当者としては、ありがたい活動であり、
そして、組織をまたがったコミニュケーションｈが発生し易くなり、
結果、全社員の「営業マインド」が高まると、私は考えています。

価格のみの価値提供を避ける

Ｂ２Ｂの商談において、
「やはり、顧客が意思決定する際の最後の決め手は価格だ」
との認識から、値引き幅や仕入価格の調整などをトコトン検討する場合があります。

顧客とって、外部支出額の低減は当然ながらメリットがあり、
よって、価格低減を追及することは、一つの重要な方策であると考えられます。


それを否定するものではありませんが、

低価格のみを提供価値とする状況は、一般的には、避ける必要があると、私は考えます。
逆に、価格競争に陥らない戦略・方策を考えるべきです。


例えばですが、

顧客の明示的な、コアとなるニーズがあり、
それを満足させる商材・サービス等について、競争他者より高価であると想定される場合、
尚且つ、最終的には価格競争で意思決定される可能性が高いと想定される場合、
などに、どうするか？

その商材・サービスの価格低減の検討も大切ですが、

周辺ニーズも含めた、トータル的な解決策の提案、
コアとなるニーズの一部分に特化した商材・サービスで、全体の９０％を満足させる提案、
将来に可能となる代替案の方がメリットが大きいことを説明し、リスケジューリングする提案、
などなど、

顧客にとっての投資対効果、つまり効用を大きくする方策を含めた提案を検討する方が、
顧客にとっても自社にとってもメリットが大きい場合が多い、と私は考えています。

安易に同質化と価格競争に陥らず、
創意工夫して、顧客の投資対効果の最適化を目指す、
これからも、その意識・姿勢で顧客をご支援していきたいと、最近、あらためて感じました。

困難な案件でも成功を目指して取り組む

一般的には、
新規顧客からの引き合い案件は、既存顧客からの引き合い案件とは異なり、
とても困難な状況である場合が多いです。

そもそも受注率を高く見込めるケースは非常に少なく、
また、各種営業コスト（稼働などを含む）も、既存顧客の維持活動に比べて５～２０倍かかると言われています。

また、既存顧客と比べて、各種情報量が少なく、
そのため営業活動を進めていく過程で、不利と思われる情報が次々と見えてくる、
というケースも多くあります。
しかし、それらの情報は、具体的な営業活動を進めて初めて把握できる、ということも多いと思います。


基本的に、初期に分かり得る情報等から案件の選択や優先順位けをすることは、とても重要と思われます。
その上で着手することは当然のことであると、私は認識しています。

また、一旦着手し取り組んだ上で、難易度の高さが分かった場合には、
商談をストップするか、そのまま継続するか、の判断が必要となってきます。
その点についても、当然のことであると、私は認識しています。


その上で、商談を継続する場合ですが、

たとえ困難であっても、成功に向けてベストを尽くすべきであると、私は思っています。
その姿勢で対応・実行していくことは、組織の貴重な経験にもなり得ます。
また、過去の教訓等を活かした活動を行う、良い機会でもあります。

逆に、
どうしてもネガティブな意識ばかりを持ってしまい、悪いシナリオばかりを想定してしま
う場合があります。

そして、
ネガティブな予想に基づくネガティブな意識で、ネガティブな活動をして失注した際、
「やっぱり私の思っていたとおりになった。」と、
失注の予言（？）が当たったことを誇らしく述べる方がいる場合もあります。

そのような予言が当たったとしても、組織としては一つのメリットもありません。

ベストを尽くしての活動からのみ、
貴重な教訓、反省、改善点が見い出せ、また、メンバーの成長も得られ、
そして、それらの何件かに一件は、必ず新規見込み顧客からの成約につながる、
私は、新規顧客の開拓活動を行う または ご支援させていただく場合に、
そのような考えて取り組んでいます。

１か０かではなく、何かの関係性を維持・強化する提案

今までメインで保守サポートしていた顧客から、更改・刷新に向けた提案の依頼を受けて、
しかし、それはガチンコの提案コンペになっていて、
結果、今までのシステムから他社システムへの刷新が決定してしまった。。。

とても残念なことなのですが、そのような状況になってしまうことがあります。


まず、提案コンペを避けたいところなのですが、

・お客様の調達手続き上で必須である
・多額の投資となるため、一から最良のパートナーを探し検討して決定したい
・今までの対応に不満がある
・自社の要望や状況と提供される商品・サービス・提案が合わなくなってきた

などなど、
顧客にとって重要な案件になればなるほど、提案コンペにならざるを得ないと私は考えていますし、
事実、私がコンサルティングでシステム調達をご支援させていただく場合には、必ず提案コンペにします。


よって、提案する側は、提案コンペになる前提で検討する必要があり、提案コンペに勝つ（？）ための戦略を立てて実行する必要があります。
そのためには、顧客にとって最良と思われる提案内容と勝つための営業プロセス等が必要なのですが、
しかし、それでも、他社に負けてしまう場合はあります。

価格差が大きすぎる、
顧客の成長に自社の商品や能力（提案）が追いついていない、
今までの対応への不満が積み重なっていた、

など、さまざまなケースがあります。


私は、そのような結果になってしまった、あるいはそのような結果が予測できる場合、
基本的な戦略を変更する方が良いと考えます。
例えば、
提案依頼を受けた範囲の全てではなく、自分たちが価値提供できる部分のみに特化して再提案することも良い方策であると考えます。

顧客の独自性が強い機能について、既存システムを有効活用して他社の提案システムと連携させる案、
周辺システムのパッケージソフトについては顧客にピッタリのため、それを他社の提案システムと連携させる案、
今のシステム基盤を拡張して、そのまま他社の提案システムでも利用する案、
などなど。

それらを提案することで、自社の提案の優位性が無くなるのかもしれませんが、
状況次第では　一かゼロか　ではなく、
自社が優れた価値提供できる部分に対して顧客との関係性を維持しておくことも有りだと思うのです。

特に、新たな会社との取引、全面的な刷新などは、顧客にとってもリスクが大きいです。
よって、既存ベンダーが部分的にでも参画することは、
顧客にとってもメリットは大きく、ある程度のコスト増になっても、検討する価値は十分にあると、私は考えています。
特に、システムの移行面も考慮すれば、猶更です、


ある雑誌で読んだのですが、
ある大手ＩＣＴベンダーでは、
新規顧客の開拓案件ではなく、離反した顧客を取り戻した案件が、最も称賛されるそうです。

そのことは、いろいろなことを示唆してくれます。


顧客が離反する場合、必ず、自分たちにも何らかの大きな原因があります。
提案力、サポート力、顧客の理解力などなど。

「仕方がない」「ベストは尽くしたのだから。。。」というあきらめ感を抱いたり、
「あんなに対応してやったのに、ひどい顧客だ。。。」との責任転嫁を行うのではなく、
それらを謙虚に受け止めて、自分たちの改善・成長につなげていくべきです。

その第一歩として、提案範囲を特化した再提案、も有効な方法の一つではないか、と私は考えます。

もし採用されれば、関係性の一部継続はもちろん、将来のリベンジの機会を得る可能性が高まりますし、
採用されなくても、顧客にはその姿勢が十分伝わるとともに、より一層、改善・成長のための問題点が明確化されるものと考えられます。