■■権力・社内地位を持ったら【用心】すべき？２・・・心理学からのアプローチ

◆権力(力)を手にすると、世界を他者の視点から想像することが難しくなり、さらに、他者に厳しく自分に甘くなるようです。各種の心理学研究を紹介。【権力者はなぜ「堕落」するのか?】

http://wired.jp/wv/2011/06/03/%E6%A8%A9%E5%8A%9B%E8%80%85%E3%81%AF%E3%81%AA%E3%81%9C%E3%80%8C%E5%A0%95%E8%90%BD%E3%80%8D%E3%81%99%E3%82%8B%E3%81%AE%E3%81%8B%EF%BC%9A%E5%BF%83%E7%90%86%E5%AD%A6%E5%AE%9F%E9%A8%93/


◆元朝青龍、テレビ局社長殴るというニュースが流れました。彼には【力】がありますが、なぜこういうことが起こるのでしょうか?

殴ったということは、腹を立てたのでしょう。
「腹を立てるか立てないか」という事も一つの選択です。私達はある時イライラさせる出来事や不愉快な事に出会います。すると腹を立てます。でもこれは、「選択」だというのですね。

「そんな選択はした覚えがない。条件反射のようなものだよ。」と言われるかもしれません。確かに不愉快と思う感情は、反射的なものかもしれません。でも腹を立てるという行動に出るか否かは、相手によって選択をしています。
もし相手が複数の人間で銃口をこちらに向けていたら、腹を立てるでしょうか？おとなしくなるのではないでしょうか?しかし、それが、自分の夫や妻や子供や弱者なら、私達は簡単に腹を立てる事を選択するのです。

一見感情の領域に思える事も、自分の意志によって、どちらにするかを選択しているというのです。その選択によって、生れる結果は大きく変わってしまうのです。もし、誰かの言葉に「怒り」を選択したら、その後に険悪な空気が流れます。「怒らない」という事を選択したら「平和」な空気が保たれます。

－－－－－－－－－－
★人事労務のことなら、
http://www.88455.net/
http://88499.net/

■平成24年10月１日以降、「雇用調整助成金・中小企業緊急雇用安定助成金」の支給要件などが変更

雇用調整助成金・中小企業緊急雇用安定助成金は、平成24年10月1日以降（被災３県は6か月遅れで）、変更されます。

詳しくは↓

http://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/2r9852000002hghr-att/2r9852000002hgjh.pdf

－－－－－－－－－－
★人事労務のことなら、
http://www.88455.net/
http://88499.net/

■■暑すぎる職場、法令違反？節電の落とし穴とは…

読売新聞 8月18日(土)18時48分配信


残暑が厳しい中、職場で節電し過ぎると、法令違反になる恐れがあります――。

　全国で節電が求められている今夏、多くの企業や家庭で、「エアコン温度を高めにする」という取り組みが定着してきている。だが、労働安全衛生法が事業所の室温を２８度以下に保つよう定めていることはあまり知られていない。厚生労働省は「節電に取り組む際も熱中症の予防に気をつけて」と呼びかけている。

　同法の「事務所衛生基準規則」では、事業者は室温を「１７度以上２８度以下になるように努めなければならない」と明記。罰則はないが、２８度は熱中症を防ぐ上限の温度だとされている。

　だが、空調がオフィスビルの消費電力に占める割合は５割近い。厚労省は５月、「節電期間中は２９度まで上げても致し方ない」との見解をまとめたが、企業からは「規則違反になるのでは」との問い合わせが続出した。

　結局、同省は「違反」と認めた上で、▽まずは２８度とするよう努める▽２９度に引き上げる場合も熱中症予防策を講じる――という対応が必要だとし、６月に経団連などの経済団体や全国の労働局に通知した。

　労働現場では様々な取り組みがみられる。顧客へ２０１０年比で１０％以上の節電を要請中の関西電力（大阪市北区）。本店では「２０％」の目標を課し、要請期間（７月２日～９月７日）の設定温度は２９度だ。「水分の補給を」などと記したポスターを貼り、社員へ注意を促している。

■■「心理学＆行動科学」お荷物社員をスピード改造する法【1】

プレジデント 2012/8/14 19:00　ヤフーニュースより

　「使えない」部下の指導に悩むことは、マネジャーを経験した者なら一度は通る道だろう。チームの足を引っ張る「お荷物社員」戦力化のコツを心理学と行動科学マネジメントそれぞれの立場から解説する。


■「うまく叱れない」マネジャーの深き悩み

　「どうやって“使える”部下に育てていけばいいかわからない」――。こんな悲鳴にも似た声が、あらゆる業界のマネジャー職から聞こえてくる。部下を指導、育成するには「褒めて伸ばす」「叱って伸ばす」、いわばアメとムチを巧みに使い分けるのが一般的だが、最近はムチの使い方に苦慮する上司が多いというのだ。

　「部下に次のステージへ上がってもらいたいという思いから、厳しくとも励ましの意味でノルマを与えたつもりがプレッシャーになり、反対にモチベーションを下げてしまう結果になった」

　こう話すのは、大手食品メーカー勤務の40代マネジャーの福本充氏。入社歴20年を超える彼は、これまで多くの部下を指導し、有能な営業パーソンに育て上げてきた。

　福本氏が目標に届かない部下を指導する際のモットーは「感情的にならず、後でフォローを入れること」だという。

　「自然体で臨むということでしょうか。人にはいろいろなタイプがありますから、それは尊重しつつ、目標に向かい同じベクトルにのるために、時には叱ることも必要だと考えています」

　福本氏自身は団塊世代を上司に持ち、殴られ、時には靴や灰皿を投げつけられながら育ってきた経緯がある。ところがそういった激情に身を任せる上司を見ながらも「上司からの信頼や愛」を感じ取れたから、それを理不尽に感じることは少なかったという。

　「かつて私が弱音を吐き現状から逃げようとしたとき、『そうするのも君の自由だが、次のステップは目指せない』と諭してくれた上司がいました。これは私に判断を委ねることで、プライドを傷つけないように配慮したうえの言葉だったのだと思います」

　なかには考えを曲げず直情径行、意見すれば評価を下げるといった、支配型の上司もいたという。しかしながら、反面教師も含め数多くの上司から部下を育成することの意味を学んだ福本氏だからこそ、「傾聴してから諭す」いまのスタイルに辿り着いたともいえる。とはいえ、叱る技術については磨きをかけていく必要があると自戒する日々だそうだ。


■「腹割って話せぬ」年上部下に苦慮

　大学を卒業後、インターンとして勤務していたITベンチャーに就職。エンジニアを経て現在は開発マネジャーに就く山中健二氏も、叱るのに四苦八苦すると苦笑いを浮かべる。

　「私の会社は上司が『ああしろ、こうしろ』と事細かく言ってくるのではなく、やさしく諭すのが社風。ですから私も基本的に叱責するのではなく、『あなたならどう思う？　』というように、部下に自ら考えるよう促していますが、まだまだです。私の言い方に問題もあるのでしょうが、反対に部下に食ってかかられて、たじろぐことも珍しくありません」

　山中氏は現在、25名の部下を抱える身。女性はもちろん、年齢もさまざま。なかでも扱いに困っているのは、自分よりも年上の部下だ。

　「部下とはいえ人生の先輩ですから敬語を使いますが、どうしても一歩踏み込んで叱れません。なかなか腹を割って話すことができないので、注意するにしてもためらってしまいます」

　過去には、目標を見失いモチベーションが低下した部下に対し、叱ることも含めやる気を取り戻すようアプローチしたが、結局その部下は会社を辞めてしまったこともあったそうだ。「今後の方向性があまりにも違ったから仕方なかったのかもしれませんが……」と己を納得させつつも、部下の能力を引き出すには、叱ることも時には必要だと悟ったという。

　ふたりのように、いまはマネジャーとして部下を叱咤激励する立場であっても、その手法を確立するのはまだまだ手探りといったところ。近年では一歩間違えると、パワハラやセクハラと受け止められることも珍しくない。それほど難しいというのが、実際のところだろう。

　それでは、部下を育成するうえで効果的な叱り方とは、どういったアプローチを指すのか。ここでは、心理学および行動科学マネジメントの視点から、叱る技術について探ってみた。

　そもそも「叱る」とは、どういった行為か。東京国際大学人間社会学部教授で組織行動の面から動機づけの効果を研究している角山剛氏は次のように定義する。

　「広辞苑によると、叱るの意味は『(目下の者に対して)声をあらだてて相手の欠点をとがめる。とがめ戒める』とあります。さらにとがめるとは『取り立てて問いただす。責める。非難する』、戒めるとは『教えさとして、慎ませる。過ちのないように注意する』という意味。『叱る』は『怒る』と大差ないようにも見えますが、ここで大事なのは戒める行為で、これにより、職場における不必要な行動を抑えるというのが、叱ることの本当の意味ではないでしょうか」

　心理学的なアプローチからも叱ることの意味を考えてみよう。前提として捉えなければいけないのは、「叱る=罰」だということ。叱られる側からすると、少なくとも報酬ではない。よって、仕事で失敗して叱責されると、それが嫌悪刺激となり、次回からは失敗が減る=望ましくない反応が抑制されるというのだ。

　「ただし罰には問題点もあり、報酬(褒めるなど)と異なり知識を提供することはなく、あくまで『抑制』の効果しかないことです。過度な抑制は、さらに望ましくない反応を生む危険性もありますし、罰することで上司や会社を嫌ったり恐れたりさせることもあります」

　人は叱られるより褒められるほうが嬉しいもの。褒めるという「快」の刺激は、さらなる快(充足感、達成感、報酬)を得るための行動を誘うが、叱られるという「不快」な刺激は、「叱られない程度にやっておけばいい」という、その刺激から回避できたところで行動を停止させてしまう可能性もあることを忘れてはならないというのだ。

　「基本的なポイントは、『叱る=罰』に捉われないこと。『あのとき叱ってくれたおかげで成長できた』と、後から考えて『報酬』と部下が受け取れるように言葉や態度を選ぶことです。よって、叱る際は、感情的にならない、他者と比較しない、不公平にならないといった点を注意すべき。あまり追い詰めると『窮鼠猫をかむ』ではありませんが、思わぬ反発や攻撃――いわゆる逆ギレを誘う危険性もありますから、気をつけてください」


★人事労務のことなら、
http://www.88455.net/
http://88499.net/

■■なぜ失敗しそうな事業から撤退できないのか

プレジデント 2012/8/6 　ヤフーニュースより

■サンクコスト

　運動不足が気になって、スポーツクラブに入会したとしよう。入会金に5万円を払い、会費は毎月2万円かかる。最初の1、2カ月こそ熱心に通っていたが、仕事が忙しくて足が遠のき早1年。「通わないのならさっさとやめればいいのに」と周りは言うが、本人は退会する気になれない。
　なぜか？　「サンクコストの呪縛」にかかっているからである。

　サンクコストとは埋没（サンク）した費用、つまり、すでに支払って、今後も回収できない費用を指す経済用語だ。この例でいえば、入会金と1年分の会費を合わせた29万円がサンクコストにあたる。今後、奮起して運動を再開する意欲もないのに、すでに払った29万円にとらわれて、ずるずると会費を支払い続ける。その結果、無駄な出費がますます嵩む。サンクコストの呪縛により、合理的な判断ができないのだ。

　サンクコストの概念は、時間を例に取るとわかりやすい。5年間付きあった彼女はどうやら結婚する気がないらしい。別れるべきか、否か。経済学的には、未来へ続く合理的な判断のために、「サンクコストはきっぱり忘れる」が鉄則である。したがって、この場合の正解は、今の彼女とは別れ、新しい出会いを求めること、となる。失われた5年間はサンクコストとしてきっぱり諦めるべきなのだ。

　企業が「失敗しそうな事業を継続する」のは、個人と同様、まさにこの「サンクコストの呪縛」に陥っているからといえるだろう。
　たとえば、3億円をかけて開発した新商品がまったく売れなかったとする。社内から販売中止を求める声が挙がったとしても、それまでにかけたお金にとらわれて販売中止に踏み切れない。投資の額が大きければ大きいほど、当然、心理的負担も大きい。開発に費やした時間も足枷になって、ますます損切りができない。


■最も怖いのは名誉やプライド

　念頭におきたいのは、投資がすべてサンクコストになるわけではないという点だ。そもそも商品やサービスの生産に関わるコストは、大きく二つに分けられる。一つは工場の建設や機械の購入など、生産量に関係なくかかる「固定費用」、もう一つは、原材料や燃料費など生産量に応じた「変動費用」だ。
　このうち、すでに支払った変動費用は回収することはできないが、固定費用は工場や機械を売却するといった方法で回収できることもある。その回収できる金額を差し引いたものが、サンクコストとなる。つまり、500万円で買った機械を200万円で売却すれば、300万円がサンクコストになる。

　ここで大切なのは、この300万円をはじめとする過去の投資を、一切、頭から消去すること。そのうえで、今後、発生する追加費用にも着目しながら、撤退か継続かを決める。過去のお金や時間の投資にとらわれていると、経済合理性に則った冷静な判断はできない。繰り返しになるが、「サンクコストは忘れること」とくれぐれも肝に銘じておくといい。

　もっとも、撤退を決めればさらなる損失は避けられるものの、会計上の問題が浮上したり、それまでの投資が減収益に影響して、株価を左右することもあるだろう。また、ひょんなことから、売れなかったその商品なりサービスが突然ヒットする可能性だって否定できない。現実の経営判断の難しさは実に複合的な要素が絡んでいる。
　さらに言えば、たとえサンクコストの呪縛やもろもろの懸念材料から解放されたとしても、組織では、また別の呪縛に陥ることも考えられる。それは、名誉やプライドである。誰々さんが始めたプロジェクトだから、自分の沽券に関わるから、と社内の人間関係や周囲の評価を気にして、赤字事業に固執してしまう。案外、こちらの呪縛のほうが闇が深いのではないだろうか。

-------------------------

経済学者・関西大学大学院特別任用教授
吉本佳生
よしもと・よしお●1963年、三重県生まれ。専門は、生活経済学、国際金融論。2009年1月から、NHK『出社が楽しい経済学』を監修・出演。消費者目線で語る行動経済学者として注目を集める。著書多数。

上島寿子＝構成

■■改正労働契約法が成立＝有期雇用、5年超で「無期」転換

時事通信 8月3日(金)10時26分配信　ヤフーニュースより


　契約社員やパートなど働く期間が決まっている有期雇用の労働者が同じ会社で5年を超えて働いた場合、本人の希望に応じ期間を限定しない「無期雇用」への転換を企業に義務付ける改正労働契約法が3日の参院本会議で民主、自民両党などの賛成多数で可決、成立した。

賃金や勤務時間などの労働条件は、無期雇用に転換後も有期のときと原則同じとする。


2013年春に施行、18年春からの適用を予定している。　

★人事労務のことなら、
http://www.88455.net/
http://88499.net/