組織の成長スピードを考えたとき、
「ピラミッド構造が最適であり、最速である」
それは
決定する人が明確で、
責任の所在がハッキリしているからだ。
ティール組織やホクラシー組織でなはく
オーソドックスなピラミッド組織。
よくある問題点として
ピラミッド構造だと
上に決済をとるまでに時間がかかる。
をあげるが、
それぞれのリーダーが持つ責任の範囲が
曖昧なため起こる現象なため、問題ない。
としている。
従業員が主体となって起こった事象は
基準が低かったり
好きなように基準を
さげたりすることがまかり通る。
この点を修正しなくてはならない。
放っておくと現場の仕事は
昨日と同じことを今日もやるようになる。
普通に雇われて、普通に働いている人は、
顧客の創造という概念がない。
経営者が顧客の創造をしていくという方針をもって
具体的な場面で伝えていかないと、
こういったことに関心を示さなくなる。
毎日が同じことの繰り返しで
一つ一つの仕事が単なる作業になる。
データを見ても単なる数値で、お客様の心理が見えなくなる。
だからこそ、顧客創造の方針をもって
お客様はどう思っていると思う？
それで、次に何をしたらいいと思う？
と問いかけ、答えが甘ければ
本当にそうなのか？
どうして、そう考えるのか？
もっと考えることを厳しく要求しないといけない。
トヨタ式のように。
核心を突いた質問をして視野を広げさせ、
不足していたら、厳しく要求する。
ただし、
妥協しないこと、
君ならできるというようなことを伝えてあげること
最終責任は上司がとること
これを意識すること。
「もういいですよね？」
「もっとやるんですか？」
「まだだめですか？」
こんな言葉をよく耳にします。
それでも改善を指示します。
「こんなに安いのにですか？」
「そこまで見ていませんよ。」
上司に対して本当にこのような言葉が出るんです。
成長している企業の多くは、
お求めやすい価格（適正価格）で
沢山のお客様に提供しているからこそ
大きな利益が出るのです。
ユニクロ、ダイソー、ニトリ。
カラオケ、レンタル、マンガ喫茶。
妥協せず、基準を高く持ち
価格以上の提供をするから、
流行るし、受け入れられ、真似されず、
追随を受けない。
自分なりの基準ではない。
IBMの初代社長は
「完璧を目指さずに成功するよりも、完璧を目指して失敗するほうがよい」
と社員むけに、いつも話していたようです。
基準を高く持ち、妥協をしない。
個人個人がこの意識を持つこと。
そうすれば勝てる組織になる。
「いちプレーヤー」から
「マネジャー」に頭を切り替える思考法
【リーダーの仮面】を購入。14万部突破と帯にも記載。
購入理由は
①共感をした
②実施するための手段
の2点である。
帯には
マネジメントで「いい人」になるのは、やめなさい。
と大きく書いてあるが、
NOと言えない日本人、嫌われる勇気
といったことには懐疑的。
むしろ、あのような経営者になりたい。
あんな上司になるんだ。
そう思われることが大事だと考える。
同じ企業内に、実績を出し、
部下にリスペクトされる上司がいれば
部下も憧れの上司のように成長するため好循環にはいる。
語弊のないように言うと
憧れの上司の定義は
会社からも（上司からも）
部下からもリスペクトされる存在のこと。
会社に悪影響を与える人物は
部下からリスペクトされても
そのうち会社に打撃を与える。
例えば、上司からの依頼をＮＯと言えば
一瞬カッコイイが、
その依頼業務は結局誰かがやることになる。
ＮＯを言う人間は、
事あるごとにＮＯを使うのである。
結果、自分の業務幅が広がらず、
余剰人員の一人にカウントされる。
こんな事例をいくつも見てきた。
著者はいくつも諸々の案件を
識学を通して改善してこられた方で、
人や組織の育成を注視することで実績を出されてきた。
企業である以上、個人のみが儲かるのではなく
全員が成長する必要が拡大の絶対条件。
ユニクロの柳井産は経営は「実行」としている。
考えているだけ、知っているだけ
では成果はあがらないと言っている。
その中で4つの力が必要だと説いている。
一つ目は「変革する力」
変化のスピードが激しい時代において変革は顧客の創造に繋がる
二つ目は「儲ける力」
儲けはお客様支持のバロメーターであり、
適切な経営が出来ているのかのバロメーター。儲からなければ誰も幸せにできない
三つ目は「チームを作る力」
仕事はチームでおこなうもの。チームを作れるかが重要な鍵。
最後に「理想を追求する力」
①大きな理想を掲げる
②理想へ到達するためにやるべきことを設定し、クリアする
③①、②を繰り返す。
難しいことは言われていない。
気づけばわかることを敢えて可視化（文字化）しているだけ。