大企業からはイノベーションは生まれない❓

現代は知識社会であり、企業が生き残るためにはイノベーションが不可欠だとされます。しかし現実には、ハンバーガーからユニクロの洋服までさまざまなサービスや商品が定型化されています。
　こうした現象は、1991年にノーベル経済学賞を受賞したアメリカの経済学者、ロナルド・コースの「取引コスト理論」によって説明できます。組織においては、「標準化はコスト減、カスタマイズはコスト増を招く」のです。
この定理に従えば、利潤の最大化を目指す経営者はイノベーションを抑圧し、あらゆる業務を標準化しなければなりません。これを徹底したのがマクドナルドで、それによって地方の小さなハンバーガーチェーンから世界的な大企業へと成長しました。
しかしその一方で、なんの変化もなく旧態依然では、組織はやがて腐り果ててしまうでしょう。こうして組織は、イノベーションを抑圧しつつ、イノベーションを実現するという困難な課題を抱え込むことになるのです。
この難題へのひとつの答えは、「通常の組織構造とは独立した小さなグループにイノベーションを任せる」ことで、1943年にロッキードが「スカンクワークス」で注目を集めましたが、その後、マクドナルドをはじめと呼ばれる開発チームをつくって大きな成功を収めたことする大規模で複雑な組織が続々とスカンクワークスを活用するようになって、「うまくいくこともあれば、失敗することもある」という退屈な結論が明らかになりました。これが、日本の会社がイノベーション競争で後れをとる第一の理由です。画期的な商品やサービスを生み出そうとすれば失敗する可能性も高くなりますが、雇用の流動性がない（伽藍の）会社では、いったん失敗した社員は生涯にわたって昇進の可能性を奪われてしまうのです。
第二の理由は、大きなリスクを取ってイノベーションに成功したとしても、成果に相応しい報酬を与えられないことです。「正社員の互助会」である日本の会社では、一部の社員に役員や社長を上回る高給を支払うことができません。（この矛盾は発光ダイオードの発明をめぐる訴訟で明らかになりました）このように日本的雇用制度は、「リスクを取るのはバカバカしい」という強烈なインセンティブを社員に与えています。
　日本企業が画期的なイノベーションを生み出せず、欧米（シリコンバレー）の後追いばかりしているうちに、中国や台湾、韓国の新興企業に買収される憂き目にあうようになったのはこれが理由です。
ひとつは、経営者自らが大きなリスクを取ってイノベーションを目指すことです。資料：ダイヤモンド