しばらく休憩いたします！

しばらく休憩いたします！

私の努力不足ですが、当ブログをご覧になる方が、残念ながら増加しません。
誠に申し訳ございませんが、「再出発まで一時休憩させていただきます！」
なおフェースブック「イノベーション・カフェ～沢田藤司之～」は続けさせていただきます。
悪しからず、お願い申し上げます。

ホンダ、ＨＶ一斉投入

ホンダ、ＨＶ一斉投入
ホンダは2018年、主力市場の米国、中国、日本でハイブリッド車（ＨＶ）の有力モデルを一斉に発売する。
基幹部品の現地調達も進め、コスト競争力を高める。ホンダは30年までに世界販売の65％をＨＶや電気
自動車（ＥＶ）などの電動車両にする方針。次世代エコカーとして有力なＥＶはコストやインフラに課題
が残るため、ホンダは即戦力のＨＶ投入で世界の燃費規制に対応する。資料：日経

破壊は危機かチャンスか

破壊は危機かチャンスか
　　～ＫＰＭＧインターナショナル ビル・トーマス～
ＫＰＭＧは毎年、主要10カ国を代表するグローバル企業のＣＥＯ約１３００人にインタビューを行い、今後３年間の経営の見通しと、取り組むべき重要課題に対する意識を調査しています。　約１３００人のうち１００人が日本のＣＥＯです。２０１６年は93％が成長見通しに「自信がある」と回答していましたが、17年は21％に急落しました。この結果から、グローバル化、それに伴う地政学的リスクへの対応などは、残念ながら、欧米のグローバル企業と比べて、日本企業は遅れていると言わざるをえません。イノベーションについても、ラディカル（急進的）でディスラプティブ（破壊的）な非連続的イノベーションとなると、あまり得意とはいえません。ですから、破壊をチャンスととらえ、果敢に挑戦していくことが重要だと「世界経営者会議」で訴えました。今後、グローバル化の流れは、　加速度が増すことはあれ、減速することはありません。ですから、国内市場に留まらず、海外市場にも出ていきたいと考える企業は、グローバルな環境で競争相手に伍していくために「幅広い視点」を経営陣が持つことがまず必要です。「幅広い視点」とは、たとえば、日本だけでなく世界中にどのようなテクノロジーがあるのかを理解していることが挙げられます。伝統的なモノづくり企業がグローバルな競争力を維持していくには、自分たちのサービスやソリューション、製造プロセスに、どのテクノロジーを取り入れれば付加価値を高めることができるのかを見極める知見が必要であり、今後は一社単独で連続的にイノベーションを起こしていくというケースはどんどん少なくなっていくでしょう。過去に素晴らしい業績を上げた企業と、新興のＩＴ企業が手を組むことが重要であり、それが破壊的テクノロジーの波に対処しつつ、成長を達成するための大きなカギになると思います。　成功事例の一つにイスラエルがあります。イスラエルがフィンテック分野においてイノベーションを加速させているのは、教育に力を入れてきたからです。受けた教育をビジネスにつなげられるよう、国がインセンティブも用意しています。国としてイノベーションを活性化し、コラボレーションを推進するためには、教育以外にも、ビジネスにつなげる財政的支援の枠組みが極めて重要です。いずれの企業も組織も破壊的な変革（ディスラプション）に直面しています。それをもたらしているのがテクノロジー、ＩＴの進化です。かつては「人材＋知識」、すなわち人材に知識を与えるだけで十分でしたが、現在は「人材＋知識＋テクノロジー」が必要です。資料：ダイヤモンド

70年代のアップルにマーケティングを

70年代のアップルにマーケティングを
シリコンバレーの成長を支え「シリコンバレーを作った25人」の一人といわれる、レジス・マッケンナとスティーブ・ジョブズとの出会いは1990年代中ごろだった。レジスは70年代、シリコンバレーの黎明（れいめい）期に、米インテルや米アップルコンピューター（現アップル）にマーケティングを指南したことで知られる。　アップル初の本格パソコン「Apple 2」が開発された当時、共同創業者のスティーブ・ジョブズとスティーブ・ウォズニアックはそれぞれ21歳、25歳の血気盛んな若者だった。
開発したウォズが技術的なスペックばかりを説明するので、レジスは「ユーザーにとってどのような価値があるのかを説明してくれ」と言うと、ウォズは怒って部屋を出ていってしまった。　だが、そのときにジョブズは「待てよ、こういうユーザーとのコミュニケーションは大事かもしれない」と考え直し、マーケティング戦略をレジスと進めることになった。
コンピューターがまだ“オタク”の趣味でしかなかった時代に、利用者への提供価値という観点でマーケティングの重要性を説き、ジョブズのマーケティング能力をも開花させたのがレジスであったのだ。資料：ダイヤモンド

無人タクシーに挑む

無人タクシーに挑む
ドライバーが不要な自動運転車が普及したとき、タクシーはどうなるのか。業界の存続をかけて動いているのが、都内タクシー大手、日の丸交通の富田和孝社長だ。自動運転ベンチャーのZMP(東京・文京)と提携。自動運転タクシーの実証実験を計画するなど積極的に動く富田社長に話を聞いた。タクシー業界は今、人手不足です。ドライバーの平均年齢は年々上がっていて、都内では今58歳になっています。私どもは新卒だけでなく、外国人や女性の採用も積極的にやっていて、何とか人手を確保しようとしています。
ドライバーがいないので、タクシーの保有台数に対する稼働率は、足元で77％とほぼ過去最低の水準です。この人手不足の状況でインバウンドの訪日客が増えると、絶対的なタクシーの供給不足が起きかねない。さらに、これは我々の慢性的な悩みなんですけれど、12月の繁忙期や、悪天候、例えば雪が降ったときにコールセンターがパンクしてしまう。100のオーダーに対して10ぐらいしかお応えできないような状況になります。こういった状況で訪日客が増加すると深刻なタクシー不足が起きるでしょう。そうしてくると白タクの推進論が一気にわき起こってくることはもう間違いない。2000年代前半の規制緩和でタクシー業界の数量規制がほぼ撤廃され、台数を増やしたいときに増やせるようになりました。ですが結局、需給のバランスを取らないと、タクシーの品質は維持、向上できないという認識に（政府が）至ったんです。お客様が少ないのにタクシーが多ければ、みんながこぞってお客様を奪いにかかります。そういう状況を生んでしまう面もあって、再び規制が強化されました。
　そこに、今のタクシーに加えて、ライドシェアというか白タクが入ってきてしまうと、供給過剰になることは間違いない。これが、共存共栄できないと考える理由です。そこで、人手不足問題はどうするのかとなる。白タクを入れない、共存共栄できないのなら、自動運転タクシーを導入していきたいということなんです。年内に、「レベル3」の車両で、都内で自動運転タクシーの実証実験をやりたいと思っています。実際は「レベル4」までいけると思っているんですが、万が一のことがあった場合にプロドライバーにちゃんと運転を引き継げるように、まずはレベル3から。例えば、六本木から大手町の施設を結んで運行する計画を、国土交通省に申請しています。資料：日経ビジネス