働く女性へ、嬉しい配慮

こんにちは。女性管理職支援・女性活躍推進のスマーディーの小早川です。

このところまたもやブログをサボタージュしておりました！
月日が経つのは早いもの。
２カ月もののカレンダーはついに最終ページとなりました。
めげずに、焦らず頑張りましょう。

先日、某流通大手企業の女性管理職がオフィスにいらっしゃいました。

たおやなかな中にも芯のある素敵な女性Jさんです。
素晴らしい実力とリーダーシップ能力をお持ちの方です。

仕事に家庭に頑張りたい、後輩にもどんどん管理職に挑戦してほしいと熱い思いを語られました。
スマーディーが一助になれたら、と強く願ったのです。

そしてさらに素敵なエピソードをお話くださいました。

保育園に通う娘さんの運動会。
勤務の関係で出席できないことを知った保育園から、
「予行演習にいらしてはどうですか」と提案をいただきました。
休みを利用して観覧することができたそうです。

Jさんがいつも頑張っているから、保育園も特別な配慮をしてくれたに違いないです。

働く女性の気持ちは、周りの方のほんのちょっとした配慮で励まされます。

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株式会社スマーデイー

新入社員研修が終わりました！（その１）

こんにちは。女性管理職 応援のスマーディーの小早川です。

３月末からスポット的に続いていた
本年度の新入社員研修日程すべて完了しました。

内容は社会人の心構え、仕事の基本、ビジネスマナー等、
ビジネスの基本をきっちり学んでいただきました。

昨今の重要テーマ、ＳＮＳ等情報の取り扱いについては
特に厳しく伝えました。

個人的には、「うちのお母さんと同い年～！」と親しみ
を感じていただき大変ありがたく。。。

上記の衝撃とは別に
「ゆとりって良くない意味だと思ってました・・
私たち、ゆとり世代、って良くない風に言われているから。」
との発言にびっくり。

大人の責任大ですね。

大丈夫、私のみたところ全く心配ないです。

豊かな時代に大事に育てられているので、
ハングリーさ、ガツガツしたところはないですが、
しっかり考え、心優しいです。
人の話も聞けます。

一方で、

・自分の意見をはっきり言う、
人に真正面からぶつかっていくのは苦手です。

・インターネットの世代であり、就職活動時に得た情報も多く、
知識は豊富です。


研修のあとは、職場での育成をお願いします！

ポイントは３点。

１「知識があることと、できることは違う、を体験を通じ気づかせる。」

２「仕事の基本、ビジネスマナーで誤ったことをやっていたら、
気づいたその場で注意、指導する。」

３「ふだんと違う様子に気づいたら、
社内で話をきく（×飲みニケーション）。」

社会人３年間でその後のビジネス人生が変わります。

女性管理職のみなさん、
新入社員にどんどん関わって、
強い社員に育ててください。

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40代　働く女性のライフ＆ワークをグレードアップ

株式会社スマーデイー
キャリアカウンセリング事業　専用ウェブサイト
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女性総合職 卒業者たちへ

おはようございます。ダイバーシティ・女性管理職のスマーディーの小早川です。

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《本日のミッション》

終日：企画
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トピックス　女性総合職　卒業者たちへ


元女性総合職のキャリアカウンセリングを行うことがあります。


退職の理由は、家庭とのバランスや、遠方への結婚による移住、

表には出さずとも、女性総合職としての難しさ、これらの複合形が多いです。


家庭とのバランスとは、時間的なもの。

残業続きで帰りが遅くなる→３０代も後半すぎると、体力的にもキツいし、

健康も気になる、等。


結婚により、遠方に移住するため、継続が難しくなる、は読んで字のごとく。


女性総合職特有の難かしさとは、一般職女性との軋轢、

男性同僚との軋轢など。


今、ちょっと立ち止まって（退職して）、違う方向を考えたいという気持ちです。


クライアントの選択を信じて、「じゃあ、次どうする？」を支援するのが私の役割だから、

退職時のタラレバは禁物で、必要もない。



ただ、それまで彼女たちがいた環境・立場を思うと、

会社がもう少し考えてあげて、環境を整備して欲しかったなあ、と思います。



もう一つ大事なことは、総合職の経験者は、

たくさんの面白い仕事の経験をしているということ。

ルーティンワークが多い一般職や事務職には機会が少ない、

エキサイティングな仕事に取り組む機会に恵まれていた、ということです。

その点は会社に感謝したいところです。



考える仕事、成果や数字を求められるプレッシャーのかかる仕事をやってきた経験はすごく大きい。

問題解決、内外との折衝、お客様対応、転勤（海外も含め）、指導、企画、提案、などなど。

マネジメント経験を持つ女性もたくさんいます。

これらの能力はこの先就職するにしても、自分で何かを始めるにしても、

大きなメリットとなるからです。



仕事が楽しくて仕方なかった、夢中でやった、気がつくといつも終電の時間だった、

などガッツあふれる証言も多く、頼もしい限りです。

経験の中から、企業でゼネラリストとしてキャリアアップすることは難かしい、

あるいは、どこに行っても仕事ができる職を、と考え、専門職めざす方もいます。

税理士や社労士などが多いです。

税理士や社労士も、お客さまに高付加価値をもたらすのは、

顧客対応や問題解決、提案です。

営業センスも必須でしょう。



総合職として頑張ってきた経験・能力は、確実な自信につながって、

必ず未来のキャリアに役立つこと請け合いです！


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女性管理職と企業業績

ダイバーシティと女性管理職・女性営業職のスマーディーです。

今日は女性管理職と企業業績についてです。

企業が継続的に業績を上げ存続する組織であるためには、施策は業績に結びつく必要があります。

女性管理職、女性社員の活躍が企業業績に好影響を与えているかがわかる興味深い調査があります。

2004年の２１世紀職業財団の調査「女性の活用と会社業績との関係」によると、「女性管理職が大幅増」と応えた会社は、５年前の“営業利益”を100とした場合の現在の営業利益が289.8（約３倍）、「女性管理職がやや増」では144.1まで上昇しています。
「やや減」「減」では、それぞれ66.5、67.3と低下しています。

理由は多々考えられますが、私は、女性管理職定着支援の立場から、２つをあげます。

１つは女性管理職の登用によって、当の女性管理職だけでなく女性社員全員に活躍の場がある会社であることがわかり、モチベーションが上がり、本来の能力を十分に発揮されるようになった。

２つめは、女性管理職が活躍できる場であることイコール、トップの考え、人事制度、評価のしくみなどが明瞭、明確な組織風土となり、男性社員にとっても働きやすい企業として、能力が発揮されるようになった。

２つの原因が結果的に「組織活性」につながった。
これまで６で止まっていた能力発揮が、９まで発揮されるようになった。
組織を動かすのは人ですからこれは大きい。
５年もすれば営業利益が３倍になることも十分考えられます。

逆に、一時、きまぐれのように登用し継続しなければ、「やっぱり、ウチは（何をやっても）続かない」と社員全体のモチベーションを下げ、かえって悪影響を及ぼします。利益も下がる。


企業、団体と仕事をしていると、組織風土がいかに重要であるかを日々気づかされます。
組織風土の点で、コンサルタントの間では、一般的に定型業務を担当している社員、派遣社員、パートさん、アルバイトの方までが「働きやすい会社です」と言う企業は組織風土が良く、業績も好調、が定説です。

女性管理職活用で業績はさらに上がります。

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資料出所：２１世紀職業財団（2004年）
「企業の女性活用と経営業績との関係に関する調査」



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なぜ女性管理職がテーマなのでしょうか

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女性管理職を「信頼」しよう(2)

ダイバーシティと女性管理職・女性営業職のスマーディーです。

今週のテーマは「女性管理職を『信頼』しよう」です。
第２回、本題です。

前回のゲマインシャフト＜共同体＞―ゲゼルシャフト＜機能体＞の考えをあてはめれば、機能体の目的は、「外部目的の達成」であり、理想は「最小費用で最大効果」です。
現在、多くの組織がいち早く実態、意識とも＜共同体＞を抜け出し、＜機能的＞組織に生まれ変わる必要性に迫られています。

＜機能体＞組織において、最もファンダメンタルな結びつきは「仕事上の信頼関係」です。機能体では「未知の他者が多く、不確実性は高く」ても、「一般的信頼による「信頼」関係（見知らぬ人にも開かれた「信頼」）」が築けます。（本ブログ「女性管理職を『信頼』しよう」(1)参照」

機能的組織においては、一般的信頼は「発揮された能力と実績」をもとに築かれます。
女性管理職の登用は、機能的組織への転換に伴う戦略ともいえます。
簡単に言うと、組織の業績を上げるためには、能力ある女性管理職を信頼して任せるといい、ということです。

東北にある地方銀行の例をあげます。同銀行では、発揮された能力と実績で公正に評価したところ、５年間で女性管理職比率が24.2％にまで上がりました。（2003年18.2%から、2007年24.2％）。
インストアブランチにある支店は女性支店長のもとで抜群の業績をあげています。自主的に構成された若手女性社員グループによる、新しい懸賞のアイデアでこれまでの最高ヒットを生み出しました。

同銀行では現在、役員輩出の戦略を実行中です。近い将来実現するでしょう。

女性管理職を戦略的に「信頼」し、機能的組織への転換をはかり、好業績をめざす企業が増えてきました。

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女性管理職を「信頼」しよう (1)

ダイバーシティと女性管理職・女性営業職のスマーディーです。

今週のテーマは「女性管理職を『信頼』しよう」です。
本日は第１回。硬いテーマから入ります。

さて今年になってちょうど１ヶ月、この間２回「ゲゼルシャフトとゲマインシャフト」が話題になりました。はて、どこかで聞いたことのあるような？そこで調べました。

「ゲマインシャフトとゲゼルシャフト」は社会学の黎明期、ドイツの学者テンニースが発表した類型論です。

この説によると、社会は２種類に分類されるとあります。
類型は現代になってさまざまな種類が出ています。
ここではテンニエースの理論と、他の２つの考察をもとにしています。

ゲマインシャフトとゲゼルシャフトは社会を２つに大きく分けています。
もともとは、村社会と都市社会を類型するものでしたが、現代国家の人々の多くは、ゲマインシャフトとゲゼルシャフトに同時に存在するといえます。

(1)ゲマインシャフト・・＜共同体＞・・安心社会

①典型：家族、地域社会、趣味の会
②機会コスト：小
③不確実性
　周囲の他者を知っているので、そもそも不確実性が低い
④信頼関係の種類
　個別的信頼によるコミットメント関係
　（見知らぬ人は信頼しない）
⑤目的：構成員の居心地の良さ
⑥尺度：固さ（結束感・仲間意識）
⑦理想：公平感・安心感

(2)ゲゼルシャフト・・＜機能体＞・・信頼社会

①典型：企業・官公庁・軍隊
②機会コスト：大
③不確実性：未知の他者が多く、不確実性が高い
④信頼関係の種類
　一般的信頼による「信頼」関係
　（見知らぬ人にも開かれた「信頼」）
⑤目的：外部目的の達成
⑥尺度：強さ（目的達成力）
⑦理想：最小費用で最大効果

（参考図書、引用図書：「社会学の古典理論」（三隅一人編著、勁草出版）、「組織の盛衰」（堺屋太一著、PHP研究所）

高度成長期、日本は官民こぞって意図的に＜機能体＞の中に＜共同体＞のしくみをつくり、「家族」のように扱ってきました。
（実際私がかつて勤務していた会社では、ある女性社員は部長から「うちのお嫁さん」と呼ばれていました！）
本来の共同体維持のためには、男性は外で仕事、女性は家を守る、という役割を与えられました。
戦後の日本には効果的かつ必要な手法であったから、経済成長という実を得ました。

しかし、高度成長が止まりもはや組織は「家族」ではいられなくなった。しくみを少しずつ壊しだした。
本来的意味の「共同体」だけの暮らしを嫌った女性たちが静かな反乱を起こし、少子化など新たな問題に発展した。

これまでのやり方がどうもうまく行かないと戸惑い、不安になる。
そこに現在の混沌とした状態があるのではないでしょうか。

しかし、今、これまでの高度成長時代の手法は通じないが、違うやり方があるはずだ、気づきだした組織や人がいると私には思えます。

【第２回に続く】
　第１回の前提をもとに本題「女性管理職を『信頼』しよう」に入ります。

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女性管理職育成には長短期施策が必要

先の10日、神奈川県の公共機関が主催する女性起業家セミナーのパネリストに招かれました。

昨年の今頃、私も受講生の一人として聴講していたセミナーです。
今年は約２０名の方が、真剣そのものの眼差しです。

コーディネーター１名、パネリスト３名。
なぜ起業したか、起業のテーマは何か、苦労すること、楽しいこと、これからどうしたいか等について、ディスカッションしました。



スマーディーの最重要テーマは、日本で女性管理職をしっかり根付かせること。

きしくも、１１月８日に発表された「世界経済フォーラム（ＷＥＦ）」の男女格差報告で日本は１２８か国中９１位。
前回からさらに１１ランク低下。メディアでは「対象国の増加」との論調ですが、新規加入国で日本より上位に入ったのは７カ国ですから、実質上の低下といえます。

昨今は働く女性の子育て支援が盛んになってきています。
子育てしながら働き続ける女性達を増やすことは、将来的に女性管理職の育成につながると考えていますが、彼女たちが管理職に就くのは５年から１０年ぐらい先でしょう。長期的な育成です。

今、女性管理職施策をどうするか。
短期的な育成です。

長短両方の施策が必要です。

１．自社における女性管理職群（個人ではない）のあるべき姿を描く。
２．現状を客観的に分析する。女性達の生の意見を聞くことも重要。
３．ギャップを埋める施策を実行に移す。トップ、ミドル、現場への定着化。
スマーディーは１．－３．に積極的に関わります。

受講生の方から質問をいただきました。
スマーディーは「組織の変革」をうたっていますが、本当に組織は変わるのでしょうか、というものです。

変わります！
トップが決断し、発信し続ければ。

外部環境が劇的に変化する社会情勢。変革こそ生きる条件です。

受講生の方に役に立てたことを願いつつ、
自分自身が、スマーディー設立の趣旨を改めて確認できた時間でした。

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誤りやすい女性管理職数

「誤りやすい女性管理職数」といっても統計的な数字のことではありません。

女性を積極的に管理職に登用しよう、との方向性をあいまいに打ち出すと誤った施策が展開されます。

◆誤り１．
　女性で構成されている部門に女性管理職をつくる【分離方式】

「女性管理職の下に男性をつかせるのは気の毒だなあ。女性の上ならいいんじゃないか」とする。

本来の多様性を活かす組織づくりにはつながらない。

◆誤り２．
　目立つ女性を登用する【トークンづくり】

経歴・業績ともにスーパークラス、見た目がよい、などの目立つ女性を選抜する。
　「おっ、○○さんなんかいいんじゃないの。ワガ社のＰＲにもなるしさ。」とする。
多くの女性たちは、「○○さんは特別だから・・・」「あんなにに働かないと管理職にはなれないんだ・・・、あたしはやだな」とか、「○○さんは美人だからね」としり込みしたり敬遠する。

女性の甘さも出やすい。

トークンへにかかる負担については10/25の記事に書いています。

◆誤り３．
　数合わせのためゲタをはかせる【数合わせ登用】

「○年後のワガ社の女性管理職数目標達成のためには、多少能力劣っていてもしかたないじゃないか」とし、その旨告知する。
登用された女性は、「あの時の人事制度でゲタをはいてなった」というレッテルが貼られ居心地が悪い。

他部門との折衝など、内部パワーを要する仕事に影響することも。


上記は極端な表現ですが、多くの会社で行われています。
結果、定着せず、「ナゼだろう」となります。

そこでスマーディは提案します。
スマーディーが提案する５つの定着の鍵

１．トップが目的と方針を明確にする
　　
　　半端な方針ならやらない方がいい。
　　方針を明示し、貫く。
　　抵抗に動揺しない。

２．客観性を貫く

　　男性社員の評価と同じ基準で対象者を見ること。
　　現在男性社員を客観的に評価しているならすぐにできる。

３．登用試験を行う
　　
　　公平な登用試験のもとに抜擢すること。
　　正当な登用試験合格で、会社が実力を証明したことになる。
　　女性社員も、目標が明確にできる。

４．職域を拡大する
　　
　　これまで男性、女性と限られていた職種に、どちらも就かせる。
　　適材適所。

５．公な場で物事が決定される風土をつくる
　　
　　就業時間中のコミュニケーションの質を高めること。
　　コミュニケーションをインフォーマルな場（ノミニケーション、根回し）
　　に頼らない。
　　トップ、ミドル層が率先する。


現場はじきに「慣れ」ます。
あたりまえのこと、と自然に考えるようになります。


＜予告＞
「効果的な配属」については後日アップ予定です。

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女性管理職とトークン

前回、スマーディーは女性管理職のまずは「数を増やす」ことに情熱を燃やしていると書きました。
下記の文字列を見て、どのように感じますか。

Ｘ　Ｘ　ｘ　ｘ　Ｘ　Ｘ　Ｏ　Ｘ　ｘ　Ｘ

ついつい右のＯに目がいきますね。
Ｘには大きいものも小さいものも混じっていても、その違いよりもＯが目立ちます。女性に限らず、少数派がおかれる状態です。
いま仮に、Ｏが女性、Ｘが男性であるとすると、Ｏの女性は、女性全体を代表する役割「トークン」になります。Ｘさんの場合の主語は「××さんは・・・」でも、トークンＯさんの主語は「女性は・・・」になりがちです。

目立っていいじゃないか、という声も聞こえてきそうですね。確かにそういう面もあります。期待を大きく上回る成果を出した時などがそうでしょう。
とはいえ、アウトサイダーとしての孤独感、常に注目の的となり、「やっぱり女はダメだ」といわれないように常に頑張らなくては！というプレッシャーが勝る、というのが私の経験からくる実感です。女性の営業職として少数派であったため、入社以来相当年数「紅一点」、「草分け」という紹介文がついてまわりました。「この枕詞なんとかしてぇ」と内心思ったものです。そして、常に高い営業目標を達成しなければならないというプレッシャー。併せて、女性営業の「価値」が認められないと女性営業職もこれ以上増えないかもしれない、という焦りもあります。

そしてこの状態があまりにも長く続くとトークンは疲れきってしまいます。

また、人間の自然な感情として、「多数派メンバーは自分達の共通点やトークンとの違いを意識するようになり、その共通点を維持しようとし、トークンを疎外するようになる。またトークンとの相違点を誇張する傾向を示す」（Ｒ・Ｍカンター著「企業の中の男と女」より）ことがあります。男性が固まり、その中に容易に女性が入りにくい状態ができあがります。

だからこそ、「数」が重要であると私は思うのです。
トークン状態を脱することができると同時に、「仲間の存在」がとても心強く、自分を支えてくれます。

スマーディーが考える「数」は、少なくても３０％、理想は５０％です。
同年代、近い年代層の中で一定の数があることも重要です。人は上、下７年ぐらいまでがお互い理解しあえ、親しくつきあえる年齢である、という調査もあります。

現在の自社の人事構造では一気に３０％は難かしいという会社もあるでしょう。
まずは目標を設定しましょう！

スマーディーのおすすめ図書

★「企業のなかの男と女」（Ｒ・Ｍ・カンター著、生産性出版）
人事部門、ダイバーシティに取り組む方に是非読んでいただきたい古典の１冊。調査、研究のデータから分析した客観的な内容です。
少数派女性にもお勧めです。「ほっ」とします。

★「女性（あなた）の知らない７つのルール」（エイドリアン・メンデル著、ダイヤモンド社）
ビジネスで賢く生きる本。アメリカ女性の書いた本はずいぶん読みました。彼女たちのガッツに励まされます。同じアプローチをすると、日本の男性は少々戸惑うかも・・・？


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なぜ女性管理職がテーマなのでしょうか

はじめまして。女性管理職育成・女性営業職育成セミナー企画、スマーディー代表の小早川昭子です。(設立2007年９月）。

なぜ、今、「女性管理職育成」がテーマなのでしょうか。
今、日本の女性管理職の数は先進国では最下位です。欧米、韓国などの先進国と比較し、日本には管理職としての実力・能力をもつ女性が少ないのでしょうか？　おそらくそうではないでしょう。

私は２０年近く日本企業で勤務した経験から、管理職に限らず、女性たちがさまざまな仕事のチャンスを得ることが非常に難かしい実態を目の当たりにしてきました。
業種・業態にもよりますが、その傾向は厳然として現存するというのが、私の率直な感覚です。チャンスが少ないことはモチベーションの維持を難かしくする、結果的に年収格差にもつながるなど女性社員にとってやりがいのない状態にしてしまいます。
組織にとっても、社員の何割かを占め、経営資源の多くを投入している女性社員のモチベーションを下げ、また能力・アイデアを活かしていない状態は、「もったないない」ことです。

こうも考えたいのです。
たとえば、iモードを開発したＭさん、ＪＲ東日本でエキナカを発信したＫさんなど世の中に新しい価値を提供した「働く人」が、「女性だから」という理由でその芽を摘まれていたら、これらのアイデアは果たして世に出ていたでしょうか。
仕事とはその人の持つ属性ではなく、「パフォーマンスそのもの」。

そして、組織内で根を張って活躍するためには、「数」の論理は大きい、というのが私の実感です。
生き生きと働く女性を一人でも多く！

スマーディーは、まずはその第一歩として、「女性管理職を増やす」、女性の職域拡大のための「女性営業職を育てる」活動を中心に考えていきます。

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データで見る
「厚生労働省　平成１８年度女性雇用管理基本調査」調査結果より
調査結果は『』内。

★女性管理職がいる会社
『(1)　女性管理職を有する企業割合
係長相当職以上の女性管理職（役員を含む。以下同じ。）を有する企業割合は66.6％（平成15年度62.5％）で、男女雇用機会均等法施行から３年経過時点の平成元年度（51.6％）と比べ、15.0％ポイント上昇している。これを役職別にみると、部長相当職は8.8％（同6.7％）、課長相当職は21.1％（同20.2％）、係長相当職は32.0％（同32.0％）となっている）。』
スマーディーのコメント：
女性管理職が１人でもいいから「いる！」とする会社の数（割合）です。１８年間で15.0ポイントは多いと考えますか、少ないと考えますか。いまだに一人の女性管理職がいない会社が35%近くあります。

★昇進について
『係長相当職以上の、管理職全体に占める女性の割合（以下、「女性管理職割合」という。）は6.9％（平成15年度5.8％）となっており、前回調査に比べ1.1％ポイント上昇した。これを役職別にみると、部長相当職では2.0％（同1.8％）、課長相当職では3.6％（同3.0％）、係長相当職では10.5％（同8.2％）といずれも前回調査から上昇した。』
スマーディーのコメント：女性管理職の数全体：
100人に約７名弱。部長、課長、係長総勢です。　果たして「1.1ポイント上昇した」、とプラス評価できる数字かどうか・・・うーん、と唸ってしまいます。

詳細は、厚生労働省のＨＰより、
「厚生労働省発表　平成１９年8月9日
「平成１８年度女性雇用管理基本調査」結果概要
－大企業を中心に女性管理職割合が上昇－」
をご覧ください。