事例添削を受けて【part2】

先日公開した「平成１６年度組織人事事例」の解答について、パヤシさん、ｐｉｏｎさんから添削コメントをいただきました。
お二方とも【第５問（設問１）】について指摘されています。

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パヤシさんの添削
http://blue.ap.teacup.com/jukennikki/438.html

ｐｉｏｎさんの添削
http://blog.livedoor.jp/pion/archives/30866616.html


【kurogenkokuの解答】
（第５問設問１）
既存のフォーム事業をどのように変革すべきか。根拠も含めて。
（解答）
Ａ社は業務効率化ノウハウと小口取引を核に、積極的に顧客分散化を図るべきである。根拠は、①小口取引により大手との価格競争を回避し高付加価値化を実現、②顧客分散により業績変動リスクを回避、できるためである。


【パヤシさん、ｐｉｏｎさんが指摘した解答の問題点】
・結論→因果（結果）間の部分で若干つながりにくい部分があった。
・現状よりもより具体性が欲しい。
・顧客分散の方向性は納得ですが、小口と大口という切り口は類推し過ぎでリスクがないでしょうか？

【ｐｉｏｎさんが指摘した問題点の具体例】
小口取引というのは、与件文中で言うと、中小企業を取引先として開拓していくのか、それとも企業の規模に関係なく開拓していくのかが、すこしわかりずらいきがしました。
高付加価値化というのは、企業なのか、製品なのか（ほぼ製品だとおもいますが）若干わかりにくい点がありました。

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それを踏まえてもう一度与件を整理してみました。
「与件文中より」
①現在、資本金１，０００万円、従業員数２１名（パート社員を含む）で、売上高３．５億円、経常利益３期連続マイナス。
②現状の体制を維持していくためには、４．２億円の売上高が必要。
③最新設備を導入した大手印刷業者が大量印刷体制を強化し、低価格競争に拍車がかかった。
④２００１年度決算では売上高が４億円を下回り、経常利益もマイナスに転じてしまった。
⑤Ａ社の顧客の整理
（１）保険会社ａ社（主要顧客）
・かつて郵便物配信の業務効率化に協力し、保険担当者と盤石な人間関係を築き、Ａ社は業績を伸ばした。
・業界再編の中、大幅な体制変更があり、今後の取引が不透明。
・現在も売上の３０％を占めているが取引額は減少傾向
（２）家電メーカーｂ社
・ａ社同様１９７０年代からの主要顧客。
・現在も売上の２０％を占めているが取引額は減少傾向。
（３）電機メーカーｃ社
・１９９８年には２％程度の売上構成だったが、現在は約２０％の売上構成。
（４）中小宅配業者ｄ社
・２０００年から取引が始まり、現在５％の売上構成。
（５）その他の顧客
・１９９８年、約３５％　→　現在約２２％の売上構成
・ただし１９９８年にはこの中にｃ社やｄ社も含まれていると思われ、ｃ社やｄ社と「その他」を含めれば割合は増加している。

そしてもう一つの注目すべき与件文。
⑥主要顧客別売上構成比を見ると、１９９８年当時と比較して主要顧客との取引額が減少し、電機メーカー（ｃ社）や中小宅配業者（ｄ社）などの新規取引先だけでは、その不足分を補填できないばかりではなく、取引の継続にも不安が残っている。

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以上から導き出された方向性は、
・①、②、④より「売上高の回復」が急務。ただし第４問で「早急な人件費の削減策」を提案しているので、損益分岐点は４．２億円より下がるかも知れない。
・そのためには⑤、⑥より「売上高の回復」が見込める顧客の開拓が必要。
　→　ａ社、ｂ社は取引が不安定、⑤や⑥より「その他の顧客」の開拓を行っていくことが妥当。
・③より大手印刷業者と「事業ドメイン」の明確な切り分けを行い、価格競争を回避しなければならない。　→　やはり「小口取引」

ここで【第２問】であげた主要顧客依存型事業のデメリット３つを見る。
・主要顧客の業績変動や組織体制変更により、業績が不安定になる。
・安定的志向に陥るため、新規顧客開拓意欲が薄れ営業力が低下する。
・主要顧客の値引き要請が強まるため、コスト削減対応を迫られる。

　　　　　↓　↓　↓

・主要顧客依存型から脱却すれば、主要顧客の業績変動によるリスクを回避できる。
・新規顧客開拓には（低下していると思われる）営業力の強化が前提。


ということで
（第５問設問１）は以下のように修正します。

【修正解答】
Ａ社は営業力を強化し、小口需要を持つ新規顧客の獲得による顧客分散化を進めるべきである。小口取引は大手の低価格競争を回避でき、新規顧客獲得による顧客分散化は売上増や業績変動リスク回避につながるためである。



【ｐｉｏｎさんが指摘した問題点について】
①小口取引というのは、与件文中で言うと、中小企業を取引先として開拓していくのか、それとも企業の規模に関係なく開拓していくのかが、すこしわかりずらいきがしました。

上記のように与件情報との整合性を図った結果、小口ニーズを持つ「その他の顧客」の開拓という結論に達しました。
これは企業の規模に関係なくということです。
一般的には「小口ニーズ　＝　中小企業」と書きたくなりますが、類推できるレベルを超えており明言は避けました。


②高付加価値化というのは、企業なのか、製品なのか（ほぼ製品だとおもいますが）若干わかりにくい点がありました。

「小口取引により大手との価格競争を回避　＝　高付加価値化」は言い過ぎだったかもしれません。
よって修正版の解答では「高付加価値化」という表現ははずしました。


【その他】
公開した解答中「業務効率化ノウハウ」について。
与件では「ａ社に対する郵便物配信の業務効率化ノウハウ」と書いてあります。
新しい顧客は「その他の顧客」であり、「業務効率化ノウハウ」は「その他の顧客」を開拓する上での「強み」にはあたらないと判断し、これも削除しました。

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この解答で正解とはいいきれませんが、さらに事例の深堀ができ、良い復習になりました。パヤシさん、ｐｉｏｎさんありがとうございました。

ＦＳＰ宣言

おはようございます。
kurogenkoku＠4時30分起床です。

ＦＳＰ宣言します。

【本日の学習】
ＭＰ２次公開模試組織人事事例戦略シート作成
ロジカルシンキングトレーニング
財務対策（経営分析）

事例添削を受けて

おはようございます。
昨朝、私の解答をアップして、その日のうちに２人の隊員さんに「添削」していただけました。
いいですね～、超高速添削♪

「池乃掘正太郎さんの添削」
http://plaza.rakuten.co.jp/ikenobori/diary/200508290001/
「sinnkaさんの添削」
http://evolution-note.seesaa.net/article/6345915.html


その中で「池乃掘正太郎さん」より２点、解答の問題点を指摘されました。
ちょうど良い復習なので、今朝はこの点について時間を割きたいと思います。


【指摘１】
第２問、主要顧客に依存すると、主要顧客の値引き要請が強まる？

（私の解答）
主要顧客の値引き要請が強まるため、コスト削減対応を迫られる。

（解答に至った理由）
・与件文中「長期不況の下でコスト削減策を求める顧客圧力」というフレーズを重視したため。
・取引を主要顧客に依存した場合、「ファイブフォースモデル」のうちの「買い手の交渉力」が強まると判断したため。

いきなり「主要顧客の値引き要請が強まる」と書いてしまったので、そのあたりが伝わりにくかったのかなという気がしています。
もし解答を修正するならば「主要顧客のバイイングパワーが強まり、コスト削減対応を迫られる。」としたほうが、因果関係がはっきりするかもしれませんね。


【指摘２】
第３問、次世代幹部の育成については少し無理があるのでは？（与件にその記述が無い）

（私の解答）
業績不振を加速させた要因は、保守的で計画性のない組織体制にある。経営幹部の高齢化は組織変革意欲を低下させ、また次世代幹部の採用・育成も行われていない。結果、情報通信技術の発展に迅速に対応できなかった。

（解答に至った理由）
この設問が最も難しかったと思います。
それは「与件の『現象面』だけ指摘したのでは答えにならない」からです。
具体的に解答に至ったプロセスを公開します。
まず与件から以下を拾い上げました。

①Ａ社の従業員構成・・・平均年齢４３歳
（経営幹部）
副社長・・・おそらく６０歳前後
営業部長・・・５０歳代後半
工場長・・・６０歳代前半
生産部門長・・・５０歳代後半
総務経理部長・・・５０歳代後半
（一般社員）
営業職・・・３０歳代２名、４０歳代１名
生産部門・・・３０歳代中心に８名、その他パート社員２名
総務経理・・・２０歳代の正社員１名、パート社員１名

ここからわかること。
・平均年齢４３歳と高い
・ただし４０歳代から５０歳代前半の社員は１人しかいない。
　→　いわゆる中間管理職層が存在しない。（採用していないか、辞めてしまったか）

②与件のフレーズ
「Ａ社の歴史を振り返ると・・・（中略）・・・、急逝した父の後を受け継ぎ３０歳代前半で社長に就任した現社長は、・・・（中略）・・・、現在では幹部社員となっている若手社員とともに新しい事業体制を作り上げた」

ここからわかること。
・現体制になってから３０年間、経営幹部が変わっていない。

以上から
1.経営幹部の高齢化
2.中間管理職が不在
3.３０年間変わらない経営幹部
が見て取れるわけですが、これをそのまま理由としても解答は成り立たないと思っています。
たとえば
「業績低迷を加速化させている組織的要因」→「中間管理職が不在だから」
*中間管理職がいないと業績が低迷するの？
という感じです。

つまり1.～3.の現象がなぜ起こったのかを考えなければなりません。
それで
「経営幹部の高齢化」「３０年間変わらない経営幹部」→『保守的』
「中間管理職が不在（次世代幹部の採用・育成なし）」→『計画性なし』
　　　　　　　　　　　↓
『保守的で計画性がない組織だから、情報通信技術の発展に迅速に対応できない』との結論に至ったわけです。


ただ私が反省すべきは、これらの過程が「添削者」に伝わらなかったことです。
よって（与件にその記述が無い）との指摘を受けてしまったんだなぁと思っています。


ＴＫＰでは今後の課題を宣言することになっておりますので
【課題】
採点者に「その結論に至ったプロセス」がわかるような表現にする。
【ＴＫＰ宣言】
採点者に「なぜその結論に達したのか」わかりやすい文章の作成を心がけます。


他の隊員の添削もお待ちしています。

ＦＳＰ宣言

おはようございます。
kurogenkoku＠4時30分起床です。

ＦＳＰ宣言します。

【本日の学習】
ＭＰ２次公開模試組織人事事例戦略シート作成
ロジカルシンキングトレーニング

【ＴＫＰ用】kurogenkokuの解答

ＴＫＰ添削用です。
平成１６年度組織・人事事例の解答を作ってみました。
隊員の皆さん、添削をお願いします。

【第１問】
フォーム印刷参入以降のＡ社の印刷事業の業績と情報通信技術との関連について
（解答）
情報通信技術によりコンピュータが普及し、先端印刷設備を導入したＡ社はフォーム印刷需要増に応え業績を伸張させた。その後、顧客の印刷物の内製化やペーパーレス化による印刷需要減への対応が遅れ、業績を悪化させた。

【第２問】
主要顧客依存型事業のデメリット３つ
（解答）
・主要顧客の業績変動や組織体制変更により、業績が不安定になる。
・安定的志向に陥るため、新規顧客開拓意欲が薄れ営業力が低下する。
・主要顧客の値引き要請が強まるため、コスト削減対応を迫られる。

【第３問】
業績低迷を加速化させている組織的要因
（解答）
業績不振を加速させた要因は、保守的で計画性のない組織体制にある。経営幹部の高齢化は組織変革意欲を低下させ、また次世代幹部の採用・育成も行われていない。結果、情報通信技術の発展に迅速に対応できなかった。

【第４問】
高人件費体質の早急な解決策
（解答）
早急な解決策として、総人件費枠を設定した上で、①経営幹部に対しては、業績不振を理由に役員報酬の大幅なカットを実施する。②従業員に対しては、業績に連動した賃金制度を導入することで、人件費の変動費化を図る。

【第５問（設問１）】
既存のフォーム事業をどのように変革すべきか。根拠も含めて。
（解答）
Ａ社は業務効率化ノウハウと小口取引を核に、積極的に顧客分散化を図るべきである。根拠は、①小口取引により大手との価格競争を回避し高付加価値化を実現、②顧客分散により業績変動リスクを回避、できるためである。

【第５問（設問２）】
新規事業開発を進めていく場合の留意点
（解答）
留意点は以下のとおりである。①短期間で設備投資を回収できるよう、綿密な投資計画を策定する。②情報通信技術に対応するため、若手社員を中心としたプロジェクトチームを発足し、挑戦意欲をもたせる。