民法改正（包括根保証の禁止）

経営法務は終了していますが、明日（４月１日）より民法の重要な改正がありますので触れておきます。

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「民法の一部を改正する法律（包括根保証の禁止）」について　～ 中小企業庁ＨＰより抜粋 ～

１．民法改正の背景（包括根保証の問題点）
①保証金額に制限がないため、保証人が契約時には想定していなかった様な金額の代位弁済を求められることがあります。
②保証期限に定めがないため、保証人が契約したこと自体を忘れかけた頃に行われた融資についてまで、突然代位弁済を求められる場合があります。

２．民法改正の主な内容
①要式行為化根保証契約は書面で行わなければ無効。
②保証の極度額の定め根保証契約は、書面上、保証の極度額を定めなければ効力を生じません。
③保証期限（元本確定期日）の定め契約において元本確定期日を定める場合は、契約日から５年以内とする必要があります。契約において元本確定期日を定めない場合は、契約締結から３年を経過した時点で保証する主債務の元本が確定します。
④元本確定事由以下の事由が発生した場合には、保証人の保証債務の元本が確定します。
ア）債務者や保証人が強制執行を受けた場合
イ）債務者や保証人に対する破産手続開始の決定があった場合
ウ）債務者や保証人が死亡した場合
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「根保証」というのは一定の期間に発生した債務のすべてを保証することをいいます。
つまり保証人はこの期限内にどのくらいの債務を保証すればいいのかはわかりません。
また「包括」という言葉が使われていますが、「包括」とは「担保される債務の期間や上限が特定されない」という意味です。

この「包括根保証」を禁止することにより、トラブルを未然に防止しようというのが狙いなのでしょうね。

運営管理（在庫管理）

今回は在庫管理について整理します。

【在庫のメリット・デメリット】
①在庫のメリット
・短納期の要請に対応しやすい
・購買費用の節減につながる
・価格変動への対処がしやすい
・材料切れによる納期遅延が防止できる
・操業安定化や生産の平準化につながる
②在庫のデメリット
・運転資本の固定化や金利負担増加につながる
・在庫維持費用が発生する
・倉庫面積が増加する
・デッドストック（死蔵在庫）が発生する危険性がある

これらのメリットを享受し、デメリットを回避するために在庫管理をおこなうわけです。

【発注方式】
①定量発注方式
発注点方式ともいわれ、発注点と呼ばれる在庫水準を予め設定しておいて、在庫が発注点を下回ったら、最適在庫量（経済的発注量：ＥＯＱ）をその時点で発注する方式です。
（メリット）
・管理が容易で、自働化も可能になる
・注文量が合理的 　
・Ｂ，Ｃグループ品目（非重点管理品目）に向いている

②定期発注方式
発注する時期を決めておき、その時期がきたら在庫品の調達期間、需要予測量、発注済量、手持在庫量などを考慮し、発注量をその都度決定し発注する方式です。
（メリット）
・需要の変化に追随しやすい
・在庫量の減少につながる 　
・Ａグループ品目（重点管理品目）に向いている

③簡単な発注方式
a.包装法
発注点に相当する量を別包みにしておき、残りをバラにして払出に応ずる。
バラの在庫品がなくなり、別包みを開くときに 一定量を発注する方式。
b.複棚法
2つの容器または棚を設定して、双方に在庫品を入れ片方から使用してカラになったら、もう一方から使用し、その間に発注補充しておくもので、双方を交互に使用して簡易な在庫管理を行う方式

【ＥＯＱ】
定量発注において、一定期間における在庫の保管費用と発注費用の和を最小にする発注量のことです。

【ＡＢＣ分析】
ＡＢＣ分析とは重点管理の手法で、重要視する順に３段階（Ａ、Ｂ、Ｃ）の分類します。
そして重要度に応じて最適な手法を選択します。


少し長くなってしまいましたが、次回はＶＥについて整理します。

運営管理（資材管理）

今回から資材購買管理の分野に入ります。

【資材管理の意義】
生産のために必要な材料を、適切な時期、適切な数量、適切な品質で提供できるよう管理することです。
資材管理をおこなうことで以下のような効果が生じます。
①コストダウンにつながる
②材料費削減により収益性が向上する
③棚卸資産が削減でき資金繰りに好影響を及ぼす
④購買方法の適否により、有利購買が可能になる

【資材の標準化】
多品種化に対応するためにおこないます。
資材標準化のメリット・デメリットは下記のとおりです。
（メリット）
・コスト削減効果がある
・管理が容易になる
・在庫の削減につながる
（デメリット）
・環境対応に遅れが生じる
・設計作業に制約が生じる

【資材計画】
どのような材料を、どれくらいの数量、いつまでに必要とするのか計画し、設計図および手順表から、各部品ごとの材料見積を行い、製品ごとにまとめ計画表を作成することです。

【部品構成表】
部品表にはストラクチャー型部品表とサマリー型部品表の２種類があります。
（ストラクチャー型部品表）
部品の親子関係を示した部品構成表です。
（サマリー型部品表）
最終製品単位あたりの最終部品名と数量を示した部品構成表です。

【ＭＲＰ（Material Requirements Planning　資材所要量計画）】
ＪＩＳの定義によれば「ＭＲＰとは所定数量の製品を作るのに必用な材料、部品の所要量の計画法をいい、製品が組立製品の場合、各レベルの構成部品の所要量と必要とする時期を、それらの在庫数量とリードタイムを考慮して系統的に算定する手順」をいいます。
そしてＭＲＰの実施手順は下記のようになります。
①日程計画
　↓
②総所要量計算←部品構成表
　↓
③正味所要量計算←在庫状況
　↓
④発注量計算←発注方針
　↓
⑤手配計画←基準日程
　↓
⑥手配指示


資材調達に関する分野については商工会向けＷＥＢ研修システムの内容が非常に充実しています。
是非繰り返しお聞きになることをおすすめします。

次回は在庫管理について整理します。

運営管理（生産合理化手法）

今回は生産合理化手法について学習します。

【５Ｓ】
５Ｓとは、整理・整頓・清掃・清潔・躾の略です。
目的は、ムダの排除と自主改善能力の向上です。

【３Ｓ】
①単純化（Simplification）
材料、部品、製品、治工具や、手続、ルールなどを整理して種類を減らすことです。
②標準化 （Standardization）
作業の容易化やコスト削減のため、部品・材料・作業方法などを一定の種類、内容のものに統一することです。
③専門化 （Specialization）
ライン、機械、治工具、作業者などを専門化して、作業能率の向上や品質向上を図ることです。

【段取り改善】
段取り作業とは、工場のラインにおいて他の製品を生産に移行するために機械設備を調整したり、治工具を揃えたり、金型を取り替えたりすることです。
そして多品種少量生産になればなるほど「段取り替え」の作業が増えます。
この段取り作業を以下に少なくするかという考え方が「段取り改善」です。
段取り改善は以下のステップでおこなわれます。

①段取り作業の現状把握
②内段取りと外段取りの区分
③内段取りから外段取りへの切替え
④内段取りと外段取りの各作業要素の徹底的な改善

なお内段取りとは作業を停止しないとできない段取りをいい、外段取りとはこれらを停止しなくてもできる段取りをいいます。

【目で見る管理】
材料部品の欠品、機械故障の発生、在庫・運搬等のムダ、段取りのムダなどを防止するため、管理のチェック項目を設定し、目で見て分かる職場づくりをおこなうことです。


これで生産合理化手法は終了です。
次回から資材購買管理の分野に入ります。

事例Ⅲのダイアログ（続編）

「事例Ⅲダイアログ」の最後に「疑問」を投げかけてみたのですが、戦友のＴ.Ｓさんから以下のような見解をいただきました。
参考までにアップしておきます。
【事例Ⅲダイアログ】については「記事カテゴリ」の「中小企業診断士」の中に保存してあります
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kurogenkokuさんからの宿題への私見です。

与件文に、【受注から生産までの流れ】と書いてありましたので、まずは素直に「受注後の流れ」を整理してみました。
①生産会議：「生産計画」の更新　～新規受注品の生産計画への追加～
②資材調達部：発注が必要な部品・材料の、組立工程のスケジュールなどを考慮して、リードタイムをパソコン上で計算
③資材調達部：購入部品・材料の発注
④資材調達部：加工部品の内外作の決定
⑤資材調達部：外注加工品と購入部品・材料の受け入れ・検品
⑥部品加工課：社内加工部品の加工
⑦組　 立　 課：装置の組立・配線・調整・最終検査

ですが、外注加工品は、資材調達部が外注先に発注・受入し、組立課に引き渡すため、

①生産会議：「生産計画」の更新　～新規受注品の生産計画への追加～
②資材調達部：発注が必要な部品・材料の、組立工程のスケジュールなどを考慮して、リードタイムをパソコン上で計算
③資材調達部：購入部品・材料の発注
④資材調達部：加工部品の内外作の決定
⑤資材調達部：購入部品・材料の受入・検品 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
⑥部品加工課：社内加工部品の加工
　　　　　　⑥-1資材調達部：加工部品の外注先への引渡し
　　　　　 ⑥-2外　 注　 先：加工部品の加工
　　　　　　 ⑥-3資材調達部：加工部品の運搬・受入・検品
⑦組　 立　 課：装置の組立・配線・調整・最終検査

となると思います。（フローチャートの方が分かりやすいですね）


そこで考えたことは、「組立工程のスケジュールなど」には、「外注先への部品の引渡し・加工終了後の運搬期間」が含まれているか、がポイントとなるのではないでしょうか？
＊資材調達部と組立課との社内加工用部品の引渡し時間は、同一工場内にあるため「０」とみなしています。

④の「加工部品の内外作決定」が、②の「リードタイム計算」の後に来ているため、「外注先への部品の引渡し・加工終了後の運搬期間」
は「組立工程のスケジュールなど」に含まれておらず、あくまでも「全て社内」で行った場合のリードタイム計算になっているもの、と考えるのが妥当と思われますが、いかがでしょうか？

理由としては、
（１）「加工部品の内外作の決定にあたっては、社内の稼働率が優先され、社内の工程に空きがあれば社内加工に振り向けられる。」との記述から、Ｃ社社員は社内加工を優先する意識が強いため。

（２）組立課では、「外注加工品の納期遅れが原因で、「生産計画」どおりに組立作業が開始できない場合がある。」と、与件では書かれていますが、社内加工部品については、「作業遅れ」が明記されていないからです。
（外注加工品の納期遅れは、外注管理の不備によるものも当然あります）


「組立工程のスケジュールなど」には、「外注先への部品の引渡し・加工終了後の運搬期間」が含まれていない、との見方が妥当と思われ、外注管理の不備の是正だけでは、外注加工品の納期遅れは防止できないのではないでしょうか？


やはり「第４問」の「発注方法の改善策」で、「加工期間に余裕を持たせるため受注時に内示発注を行い」との提案、が適当だと思います。

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Ｔ.Ｓさん貴重なコメントありがとうございました。私が復帰しましたら、是非ダイアログ続けていきましょう！！