■【あたりまえ経営のきょうか書】 １－０４ 経営資源の良質化が企業を拡大スパイラルに繋げる A719901

■【あたりまえ経営のきょうか書】　１－０４　経営資源の良質化が企業を拡大スパイラルに繋げる　A719901

■■　１　経営トップは、このようにして変身せよ

 

　リーマンショックやコロナショックにより、多くの経営者・管理職・ビジネスパーソンが自信をなくしてしまっています。一方で、過去の成功体験から、時代の変化に気づかずに、従来の延長線上で事業を続けている人達もいます。

　激動の時代に、不況感に苛まされるのではなく、「不況」が「普況」、すなわち不況期でも健全経営ができる企業体力を持つことが、今日、求められる発想法です。すなわち、「不況が、普況で、普況を富況にする」のが、経営者の役割であり、それを支えるのが管理職や、その下で働く人達の成すべきことだと考えます。

　１９７０年代から経営コンサルタントという職業を通して、感じ、学び、コンサルティングしてきましたので、それをご紹介します。読者の皆様に、それを感じ取っていただけますと幸いです。

 

◆　１－０４　経営資源の良質化が企業を拡大スパイラルに繋げる　A719901

　企業が、生きていくためには、経営資源を充分に活用すると共に、外部からの経営資源の移入がよく行われます。

　経営資源は、有限ですので、必要なときに、必要なだけ取り入れるという、バブル時代のやり方は通用しません。たとえ、それが可能であっても、経営の見通しと、現状とのバランスを考慮に入れなければなりません。

　限られた経営資源を有効に活用することが不可欠です。

　たとえば、人材ですが、ある部門や業務を遂行する上において現有人材では充分ではない面があるとします。右肩上がりの経営環境下であれば、人材募集を行い、外部からの人材資源を移入することができます。

　しかし、昨今のように、経営環境の変化が激しい時代には、固定費の増加は極力抑えなければなりません。その様な部門や業務の穴埋めを、まずは現有人材で、何とかしようという努力から始めるべきです。安易に、雇用という手段で、対処することは、好ましい経営のあり方とは言えません。

　「ヒト・モノ・カネ」という経営資源の中の一つ、人材という経営資源を、教育や人事管理法などを通じて「良質化」をはかりますと、そこで良質化が図れた人材が、良質化された「モノ（サービスなども含む）」を産出してくれます。それにより、収益が増大しますと、金融機関が黙っていません。そこで「良質化されたカネ」が入るようになります。

　「良質化されたカネ」が入るようになりますと、良質化された人材を獲得できるようになります。このようにして、「ヒト・モノ・カネ」という経営資源が良質化します。また、それに伴い、良質化された労働力により、良質化された時間や、情報の良質化など，その他の経営資源も良質化される、善循環（好循環）が起こります。

　この一連の状況を「経営資源の良質化循環」といいます。

【関連情報】　「経営資源の良質化循環を引き起こす社員の動機付け」を参照

 

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■【あたりまえ経営のきょうか書】 １－０５ トップダウンとボトムアップにおける誤解 A715

■【あたりまえ経営のきょうか書】　１－０５  トップダウンとボトムアップにおける誤解　A715

■■　１　経営トップは、このようにして変身せよ

 

　リーマンショックやコロナショックにより、多くの経営者・管理職・ビジネスパーソンが自信をなくしてしまっています。一方で、過去の成功体験から、時代の変化に気づかずに、従来の延長線上で事業を続けている人達もいます。

　激動の時代に、不況感に苛まされるのではなく、「不況」が「普況」、すなわち不況期でも健全経営ができる企業体力を持つことが、今日、求められる発想法です。すなわち、「不況が、普況で、普況を富況にする」のが、経営者の役割であり、それを支えるのが管理職や、その下で働く人達の成すべきことだと考えます。

　１９７０年代から経営コンサルタントという職業を通して、感じ、学び、コンサルティングしてきましたので、それをご紹介します。読者の皆様に、それを感じ取っていただけますと幸いです。

 

◆　１－０５  トップダウンとボトムアップにおける誤解　A715

　企業や組織におけます意思決定法として、トップダウンとボトムアップという方法が思い浮かびます。

  一般的に、「トップダウン」といいますと、組織の上層部が意思決定をし、その実行を下部組織に指示する意思伝達や管理方式を指します。

　一方、「ボトムアップ」は、下からの意見を吸い上げて全体をまとめていく管理方式です。

　トップダウンというのは、「トップからの指示命令だけで経営管理が行われる、ワンマン経営のことである」と両者が混同されることが多いです。その結果、「ボトムアップは、トップダウンに比べて民主的である」と誤解されがちなのです。

　トップダウンというのは、トップからの一方的な意見や考え方、やり方を、社員に押しつけるものではありません。社員の声に耳を貸し、それに対して謙虚な姿勢で傾聴し、経営理念や基本思想、創業者精神などに合致するかどうかを検討します。

　社員の声を採用することが好ましいという判断の場合には、思いつきのように、小手先のやり方を変えるだけではなく、自社の伝統的な運営手法に沿うような形で、そのアイデアを取り込むことはできないかどうか、まずは、現状に即した方法を検討します。

　その検討結果、出てきました結論を、クリティカル・シンキングの視点で見直します。

　そこで、採用が妥当であると決定されましたら、年度計画等に取り入れたり、規定・内規等に定めたりして運用してゆきます。

　トップダウンは、トップなど、上層部だけの考えで運営する経営手法ではなく、社員の意見を取り入れる姿勢で、聴く耳を持って、社員の意見を検討すべきです。

　社員は、全て正しいことを言っているわけではありません。トップは、企業経営という視点からモノを見ます。一方で、社員は、現状をいかにしたらより良くすることができるのかという志向が強く出る考え方を持っています。「社員の意見は全て取り込む」というのではなく、検討し、必要性や重要性を勘案して最終意思決定を行うのです。

　社員の意見を傾聴するということは、双方向コミュニケーションが基本であることも忘れてはなりません。社員の劔が採用されない場合には、提案者が納得できるような返事を返すなどして、建設的な意見を続けてくれるようにしなければならないのです。

　それには、ロジカル・シンキング等の論理思考手法を取り入れた、重考の上で決定されるべきです。

　

 

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■【あたりまえ経営のきょうか書】 １－０６ 企業経営に求められる公平性の原則 A823

■【あたりまえ経営のきょうか書】　１－０６　企業経営に求められる公平性の原則　A823

 

■■　１　経営トップは、このようにして変身せよ

 

　リーマンショックやコロナショックにより、多くの経営者・管理職・ビジネスパーソンが自信をなくしてしまっています。一方で、過去の成功体験から、時代の変化に気づかずに、従来の延長線上で事業を続けている人達もいます。

　激動の時代に、不況感に苛まされるのではなく、「不況」が「普況」、すなわち不況期でも健全経営ができる企業体力を持つことが、今日、求められる発想法です。すなわち、「不況が、普況で、普況を富況にする」のが、経営者の役割であり、それを支えるのが管理職や、その下で働く人達の成すべきことだと考えます。

　１９７０年代から経営コンサルタントという職業を通して、感じ、学び、コンサルティングしてきましたので、それをご紹介します。読者の皆様に、それを感じ取っていただけますと幸いです。

 

◆　１－０６　企業経営に求められる公平性の原則　A823

 

　日本で最初に設立されました経営コンサルタント団体、「日本経営士協会」では、伝統的に「公平性の原則」というルールを掲げています。

　公平性ということは、「言うは易く、行うは難し」といいます。

　ある企業の社長は、地方に工場や営業所、関連企業があるにも関わりませず、本社がある東京を離れることはほとんどありません。

　あるとき、その企業におきまして、社長命で、選ばれた数人による作業が行われました。朝から始まり、２時間ほどの残業を経て、その作業が完了しました。彼等の努力のおかげで、社長が満足する資料が完成しました。

　社長は、感謝の気持ちとして、そのメンバーに会食を提案、費用は全額社長のポケットマネーで支払いますが、社長がいると気を遣うでしょうからと参加を遠慮しました。

　そのメンバーの一人は、出席しませんでした。

　彼は、地方の営業所勤務が長く、本社に前年、戻って来たばかりです。地方にいる時には、社長に会うこともできません。その経験から、地方にいる社員と、本社の社員とでは、不公平があると感じていました。

　この作業を成功裏に納めたからといって、それは業務であり、特別扱いされることは公平ではないと感じたのです。

　社長が、平素、地方回りもしばしば行い、地方の社員と密なる接触を図っていれば、この様な不公平感は弱まるのでしょう。

　公平性というのは、その会社の文化の一部として、他の企業とは判断が異なって当然とも言えます。

　一口に「公平性」といいましても、人により感じ方は異なります。企業毎に、その判定の基礎となるものがあれば、それに準拠し、少しでも不公平感を和らげる必要があるのではないでしょうか。

 

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■【あたりまえ経営のきょうか書】 １－０７ 経営資源の良質化循環を引き起こす社員の動機付け A906

■【あたりまえ経営のきょうか書】　１－０７　経営資源の良質化循環を引き起こす社員の動機付け　A906　

■■　１　経営トップは、このようにして変身せよ

 

　リーマンショックやコロナショックにより、多くの経営者・管理職・ビジネスパーソンが自信をなくしてしまっています。一方で、過去の成功体験から、時代の変化に気づかずに、従来の延長線上で事業を続けている人達もいます。

　激動の時代に、不況感に苛まされるのではなく、「不況」が「普況」、すなわち不況期でも健全経営ができる企業体力を持つことが、今日、求められる発想法です。すなわち、「不況が、普況で、普況を富況にする」のが、経営者の役割であり、それを支えるのが管理職や、その下で働く人達の成すべきことだと考えます。

　１９７０年代から経営コンサルタントという職業を通して、感じ、学び、コンサルティングしてきましたので、それをご紹介します。読者の皆様に、それを感じ取っていただけますと幸いです。

 

◆　　１－０７　経営資源の良質化循環を引き起こす社員の動機付け　A906

　すでに別項で紹介しました、「経営資源の良質化循環」により、企業はプラスのスパイラル、すなわち拡大スパイラルを引き起こすことができます。

　経営資源の良質化循環は、どの経営資源から始めるとよいという法則や手順のようなものはありません。それを見出すのが、経営戦略であり、経営トップの腕の見せ所です。

　外部から「良質な資金」が、「必要なとき」に、「必要なだけ」入ってくるように、金融機関や金融市場などとの関係の契機を見出し、関係を深められるというのが経営者やその企業の実力の一つといえます。

　あるいは、新商品開発という、モノをもととして、経営資源の良質循環が開始する契機となることもあるでしょう。商品開発力やマーケティングを駆使した展開により、これを可能にすることができます。


　このように、「経営資源の良質化循環」を起こす契機を、既述のように、たとえば「人という経営資源」が、好循環のスタートとしますと、好循環を回し始める契機が必要です。

　「人の良質化」といいますと、一般的には社員研修か幹部研修からはいることが多いです。ヘッドハンティングなどによる外部からの中途採用に力を入れる企業もあります。

　私は、長年のコンサルティング経験から、上記も重要と考えますが、別項で述べます「仕組みによる社員の意識変革」という方法が最適な手段の一つと考えています。（具体的には、当情報より跡から発信されます、当該する項目を参照してください）

　私が新規の顧問先とのコンサルティングにおきまして、初期段階に行いますのが、経営理念の構築・再構築です。（具体的には、当情報より跡から発信されます、当該する項目を参照してください）

　それに関連しまして、「”温かい”管理とは何か」ということを徹底します。（具体的には、当情報よりあとから発信されます、当該する項目を参照してください）

　「経営理念の構築・再構築」や「”温かい”管理」を行う結果として、社員にプライドを持たせることが肝要です。

　

 

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■【あたりまえ経営のきょうか書】 １－０８ 社員にプライドを持たせることによる活性化策 A920

■【あたりまえ経営のきょうか書】　１－０８　社員にプライドを持たせることによる活性化策　A920

■■　１　経営トップは、このようにして変身せよ

 

　リーマンショックやコロナショックにより、多くの経営者・管理職・ビジネスパーソンが自信をなくしてしまっています。一方で、過去の成功体験から、時代の変化に気づかずに、従来の延長線上で事業を続けている人達もいます。

　激動の時代に、不況感に苛まされるのではなく、「不況」が「普況」、すなわち不況期でも健全経営ができる企業体力を持つことが、今日、求められる発想法です。すなわち、「不況が、普況で、普況を富況にする」のが、経営者の役割であり、それを支えるのが管理職や、その下で働く人達の成すべきことだと考えます。

　１９７０年代から経営コンサルタントという職業を通して、感じ、学び、コンサルティングしてきましたので、それをご紹介します。読者の皆様に、それを感じ取っていただけますと幸いです。

 

◆　１－０８　社員にプライドを持たせることによる活性化策　A920

　このシリーズの、「さん付け呼称と民主性」の項で、日本で最初に設立されました経営コンサルタント団体「日本経営士協会」では、会員を「先生づけ」で呼び合うということで、会員のプライドを高め、日本経営士協会の活性化を図っているという事例を紹介しました。（関連項目をご参照ください）

　些細なことでも、社員の動機付けをすることは可能です。

　私は、新規の顧問先とのコンサルティングにおけます初期段階で行うことのひとつとして「社員にプライドを持たせる」ことができるように行います。

　そこで重視するのが、経営理念とトップの行動です。

　一般的に、経営理念を徹底するためには、朝礼などで社員に唱和させるという方法を採りますが、私は、めったにその様な方法は採りません。

　社員とのコミュニケーションでは、経営理念をいつでも確認できるように、社員手帳を持たせるとか、社内に掲示をするとか、業務報告の際に経営理念資料を持参させるなどを通して、経営理念に経に接する機会を持たせます。これは、主に、管理職が率先して行います。

　管理職は、社員に、単に経営理念に接する機会を作るだけではありません。そこで登場するのが、社長などトップ陣です。

　社長やトップ陣には、「経営理念をベースにした口癖を持て」というアドバイスをします。経営理念を、そのままいうのではなく、経営理念に付帯した表現で、経営理念を連想できるような言葉を、自分の口癖言葉にするのです。たとえば、私の顧問先の中には、「管理とは温かいモノなのだ」という、経営コンサルタントとしての私の口癖を、社長さんがあたかも自分の口癖にして、社員にしばしば話しています。

　また、経営理念実現のための、他社の事例や、本やマスコミから入手した、経営理念内容に関連するような情報を、社員に聴かせるのです。口癖言葉とは異なって、事例関係は、同じことを繰り返すのでは、効果がありません。常に新鮮な情報を取り入れて、管理職や社員に話をするのです。

　管理職は、「先日、社長が○○についてお話されていましたが・・・」というように、社長の話を、自分の切り口で咀嚼して話をするのです。勿論、管理職が言うことが、社長の意図とずれないことが肝要であることはいうまでもありません。

　管理職が、社長やトップ陣の話をすることにより、社員は次第に自社の社長等の考え方を理解すると共に、尊敬の念が芽生えてきます。その結果、社員が、取引先や顧客など外部の人と話をする時に、「うちの社長は、○○なのですよ」とか「うちの社長は、常々○○のようなことを話してくれます」というような話をするようになります。

　私の顧問先の若い経理部員の一人が、「社長が、全社員営業パーソンである重要性」を話していたことが印象に残ったのでしょう。その女性が、代金の支払いに来た取引先の社長さんに、「うちの社長は・・・」ということを話したそうです。

　彼女は、別に、商品・サービス説明という営業パーソンがするようなことをしたわけではありませんが、数日後に、その時に感動したという手紙と共に、新たな注文が来たということがありました。

　「うちの社長は・・・」ということを聴いた外部の人達は、「あの会社は、素晴らしい」というような感動を覚えることは大いに考えられます。

　平素の業務を通じるだけではなく、雑談の中などでも、社員教育をすることは可能なのです。

 

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