そろそろライブドア

先日、ライブドア事件に関して、マスコミの手のひらを返したような無責任な報道姿勢にチクリとモノ申したところだが、そろそろまたコメントしたい。

僕がフランスに来たのは２００４年の夏だったので、ライブドアの隆盛から今回の事件にいたるまで、日本がどれだけライブドアの件で熱くなっていたかを知らないし、今回の事件の詳細もよくは分からない（ネットのニュースだけだとどうしても伝わってこない）。

だが間接的に伝わってきたライブドア騒動について今のところ思ったことを６つ。

①当然ながら犯罪は犯罪として取り扱うべき（原則）
　株式市場への影響も無視できないが、法の遵守が最優先であるべき（僕が法学部出身だから言うわけではないけれど）。

②監査法人は「知らなかった」では通らないだろうな
　この手の粉飾を知らなかったでは済まないだろう。ほんとに気がつかなかったのなら無能の証明なのでいずれにしても×。

③ホリエモンやライブドアにだまされたと憤っている人たち（投資家、マスコミ、政治家etc）の大半が憤る資格を有していない
　大した根拠もないのに世間のムードに流されてライブドアやホリエモンに肩入れした人たちには何も言う資格はない。ライブドアがスカスカの会社だとなぜ今まで世間が気がつかなかったのだろうか（マスコミの盛り上げ方があまりに説得力があったからなのだろうか）。結局のところ盛り上げたマスコミの責任大で、今彼らは天にツバを吐いているところ。

④しかしライブドアの全部が黒じゃないでしょう
　粉飾決算は犯罪だがそれにしてはマスコミも騒ぎすぎ。当社やホリエモンに関する全てが黒だったわけじゃないし、全てが無に帰するわけでもないでしょう。ライブドアにもホリエモンにも「真水部分」はあるし社会にバリューを出している事業や従業員の方々もいるわけだから。
　それになぜ小泉首相らが「今」批判されるのだろうか。ホリエモンが犯罪（しかも粉飾という目立たないもの）に手を染めているなんて知りえたわけがない。批判されるとしたら今ではなくて、ホリエモンを公認したときでしょう（していたのかもしれないが）。

⑤結局バブルのときから投資家もマスコミもなーーーんにも進歩してへんやん
　あーあ。

⑥マスコミがマスコミである限り、バカなのは不可避なのかもしれない
　これは構造問題であって人智ではいかんともしがたいメカニズムが働いているのかもしれない。
　
この事件に関しては日本に帰ってから情報を改めて整理したうえで考え直したい。

後だしジャンケン

今日２つめの記事。ライブドアをめぐっていろいろと騒いでいるようなので一丁コメント。

日経ネットより記事引用。
ライブドア、急ぎすぎた成長路線・時価総額５年で150倍

約10年前に堀江貴文社長の学生ベンチャーとしてスタートしたライブドア。急成長の原動力だった企業買収資金の調達方法を巡り16日、不正行為の疑いが浮上した。企業価値を示す株式時価総額は上場からわずか5年で約150倍に膨らみ「全国区」のインターネット企業に上り詰めたが、今回の捜索を機に大きな壁に突き当たった。

　ライブドアがネット関連以外の企業買収を本格化させたのは2003年。金融から中古車販売にまで企業の合併・買収（Ｍ＆Ａ）を急展開した。拡大路線を支えたのは「株式交換」と「株式分割」だ。03年8月からの1年間で計3回に分けて株式を1万分割した。

　株価上昇を活用して相次いで企業を買収し、03年5月以降に十数社を完全子会社化。相次ぐ新株発行により00年に東証マザーズ上場を果たした際、約50億円だった株式時価総額は150倍以上の約7700億円にまで膨張。連結純利益が154億円（05年9月期）程度の会社としては「異常な肥大ぶりだ」（大手証券幹部）。

・・・・今になって言うなよな。急成長なんて今になって知った話じゃないだろうに。それに今回の捜査対象になった事件と批判のポイントがずれている。「大きな壁に突き当たった」って具体的に何のことだろうか。
いままで散々持ち上げてたのにポシャると必ずこういう反応をして一気に叩こうとする日本のマスコミ。持ち上げ方も叩き方も変。

それにテンプレートにはめ込むような陳腐な記事の書き方はそろそろ卒業してほしい。あまりに日本語が貧しすぎる。

締めくくり

（成長のためのイノベーション）

今日のケースは英EMI社がＣＴスキャンを開発して世に送り出した後の話。
新しい技術や製品を開発する段階と、マーケットで売り出す段階では全く違ったSPORC(Strategy, Process, Organization, Resource, Culture)が求められるのだが、EMIには何が足りないのかということを分析。
その後オランダPhilips社のイノベーションを生み出すための社内手続（プロセス）を紹介した社内向けビデオを見た。きっとそれだけじゃダメなんだろうな。

（アントレ：キーマイルストーンを越える）

今日はまず海外進出について。起業してすぐにＵＫやドイツなどのマーケットに進出するのが数年前までのトレンドだったが、講師のHuret氏は「なるべく最初のうちは海外に現地法人や支店を置くのは避けるべき（直接パリからコントロール）」とのアドバイス。
その後、自分の会社をいかにお客さんに好印象でもって売り込むか、など。
そして最後は、ビジネスを立ち上げようとしている最も苦しい期間をいかに乗り切るべきかを自分の体験を交えて逐一解説。今日もエネルギーに満ちた授業。

と思ったら、もうＭＢＡの授業はこれでおしまい。気がついたら。

最後の授業がこの科目で、しかもこれから直面する厳しい現実に立ち向かう心構えを与えてくれる素晴らしい話を聞けて終わって本当に良かった。昨日のビジネスプランコンテストといい、良いＭＢＡ生活の締めくくりだったな。

授業が終わると、キャンパス内にあるシャトーでfarewell dinner。１６ヶ月間に撮られた写真なんか見ながら食事。ほとんどの人たちとはこれでお別れになるんだけど、なんだかまだ終わった気がしないなあ。

明日から社会復帰前の休養（休養してばっかりやけど）。ここしばらく忙しかったからようやく一息。

準優勝！

（ビジネスプランワークショップ）

今日はコンテスト。１５人のベンチャーキャピタリストの前で３チームが最終プレゼン。結果は準優勝！って結局優勝を逃して２位が発表されていないだけだけど。残念だったが決勝まで進めたし本当にいい経験になったので良かったは良かった。
負けた理由はいろいろあるが（優勝チームのプレゼンは素晴らしかった）、ひとつ僕自身の反省点としては、あまりに将来予測がコンサバすぎたこと。

ベンチャーキャピタリストの前では大きな成長の夢を見せなければいけなかったのに、われわれはあまりに小さくまとまりすぎた。決勝にたどり着くまでに誰もそんなフィードバックをくれなかったじゃないか、と言いたいのもやまやまだが。
コンサバなのは僕の職歴（銀行屋＋会計事務所）にもリンクしているのかもしれないが、とにかく僕はまだベンチャーキャピタリストという生き物を理解していなかったということで反省。

まあとにかく終わったので良かった～。

（マネージャーのための指標）

コンテストの前にもうひとつプレゼンがあった。
テーマはBTI(Bertelsmann Transformation Index)という指標。これは発展途上国を対象に、どれだけその国が民主主義や市場経済を発達させているか(Status Index)、そしてどれだけうまいこと発展をマネージしているか(Management Index)という二つの軸でとらえたもの。
ちなみにStatus Indexのトップ３はスロベニア、エストニア、チェコ。Management Indexのトップ３はモーリシャス、チリ、ボツワナ。まあなんとなく納得（トップ１０を見るとさらに納得感が増す）。
結局のところこういった指標はカントリーリスクの一面を示す指標としてビジネス上活用されていくことになる。

今日の授業で教授から学んだことは２つ。
①経済発展とBTIが示すような社会システムの充実度の「両足」がちぐはぐに歩いていてはダメ。暗に中国を指しているが、そういった国は歴史上かならず国民１人あたりＧＤＰ５０００ドルの天井に突き当たって転落してきたとのこと。たとえばフランスとアルゼンチンは第二次大戦直後は同レベルのＧＤＰ/capitaにあったが、今では大差が開いてしまった。
②（北アフリカ出身の教授自身の経験から）ワイロが横行している国では、実態を知っておく必要はあるが、絶対にワイロを支払ってはいけない。長期的に足を引っ張られることになる。

最後のは大事に心に留めておきたい教訓。

アウトソースのその後

（企業の分散）

今日は総まとめだったが、特にアウトソーシングをして数年たった後に、やっぱり元に戻したい（再び取り込みたい）と思ってもなかなか難しいね、という話に議論が集中。契約によるリスク回避でカバーされない部分としては、アウトソースしている間に重要なメンバーが抜けていたり、ノウハウが進歩せず競争力を失っていたり。解決策はあんまりないけど、ひとつはアウトソースした後もずっと社内に企画機能を残してコントロールをきかせること。もうひとつは、たまに大きなプロジェクトを展開して競争力のアップデートを図るという方法。

（中国語）
今日は最後の授業ということで何人かの学生が持ち寄ってくれた食べ物やシャンパンで小打ち上げパーテー。飲んでるうちにフランス語の授業に出るのをすっかり（半分わざと）忘れてしまった。

お辞儀

（コーポレートマーケティング）
今日はグループプロジェクトのプレゼンの日。各グループが好きな会社を選び出し、その会社のコーポレートマーケティング戦略（主に人事）を分析する。分析の対象となったのは以下のような会社。ＭＢＡ学生の関心の方向性を示しているかもしれない。
Innocent：
英国の健康飲料メーカー。最近えらい人気らしい。
Boston Consulting Group：
一流戦略コンサル。ファームとしての統一感がなくオフィスごとにバラバラという指摘。
General Electric：
これもMBAには人気。弱肉強食のカルチャーをもっと正直に伝えるべきという意見には脱帽。
Gaz de France：
独占企業。先日６０周年を迎えた女性ファッション雑誌ELLE誌に堂々と企業広告を載せた目的やいかに？
Procter & Gamble：
これもMBAには人気。うちのチームが担当。きちんとオーガナイズされているが、「人材が最も大切な財産です」「消費者のために」「環境を大切に」なんて今日びあらゆる企業が言っている謳い文句なので全然オリジナリティなし。
Société Générale：
時間切れで発表がなかったが、フランスを代表する銀行なので・・・。

結局この授業って人事戦略だったのか、と最後に納得。

（アントレ・トラック）
今日はイノベーションについて。フランスの子供服販売大手のDu Pareil Au Même（DPAM：デュ・パレイユ・オ・メーム）社のケースを分析。
同社は、ブランド品とスーパーの格安品の両極端しかなかった子供服業界に、ブランド品の品質とスーパーの価格で商品を売り出したことで一挙に成長を遂げた。
同社のイノベーションとは、年二回に季節の移り変わりとともに商品ラインアップを一挙に入れ替えるコレクション制（業界の常識）を廃止したこと。具体的に導入したのは商品の製造数量を限定し、五月雨式に次から次へと新商品を繰り出す方式。今ではZARA（商品企画から店への納入まで数日って本当にすごいよね）に見られるように、こういった方式はあまり珍しくもないのかも知れないが。

こういうイノベーションを起こすのは生易しいことではないが、重要なことは、同じ業界の競合企業をベンチマークにするのではなく、ヨソの業界のベストプラクティスをベンチマークにして常に学びつづけること。それはそうだな。

授業の最後に「日本式」と称して、両手をあわせてお辞儀したのはご愛嬌。
C'est Thaîlandais !!　（それタイだって）

二弦のギター

（多文化的なビジネスでのスキルをいかに開発するか）

今日はこのコースの最後の授業ということで、フランスで働く際に直面する文化の違いに焦点を当てた。
１年半もフランスに暮らしているとだいたいわかってくることなので特に目新しいことはなかったが、あらためてフランスのカルチャーのまとめにはなった。
フランスのカルチャーを形成する５つのキーワードは以下の通り
①個人主義（集団主義に対して）
②リレーションシップ重視（タスク重視に対して）
③ヒエラルキー主義（平等主義に対して）
④複線時間的（単線時間的に対して）
⑤安定性重視（変化重視に対して）

僕が今日の授業でちょこっとなるほどなあと思ったのは、フランス人の中央集権（パワーセントラリゼーション）へのベクトル（憧れとまでは言わないが）。
フランスの歴史のピークを彩った最も重要な３人の人物（ルイ１４世、ナポレオン・ボナパルト、シャルル・ド・ゴール）に共通するのが中央集権。
講師によるとヒエラルキー重視というのはそのあたりの流れをくんでいるらしい。どっちが先でどっちが後かは知らないし、こういった大人物が出てくるときにはどの国であっても中央集権を免れないと思うけれど。

また、フランス人の文化やメンタリティを示す言葉に、「二弦のギター」というのがあるそうだ。これは、北方民族（ゲルマン、アングロサクソン）のカルチャーとラテン民族のカルチャーとの両方がフランス人に存在していて、その二弦の力加減や使い分けによってフランス人が形成されているというものだ。まあこれも分かるかな。もう少し北方民族にがんばってもらいたいが、フランス人自身はラテン性への回帰を永遠の憧れとして持っているようだけど。

みずほ証券の誤発注事故をめぐる話

みずほ証券の誤発注問題でずいぶん日本も騒いでいる様子が、yahoo news（僕にとっての日本の窓）からも伝わってくる。東証にも責任があったということで多少はみずほの皆さんの気もまぎれているのかもしれないが。

非常に気の毒としか言いようのない今回の事故だが、この事故には担当者や管理ラインを処分するだけじゃ済まされない根深い体質的な問題が潜んでいるように思われる。今回たまたまみずほ証券だったが、これは別にみずほ証券に限った問題ではない。

①対応が遅い
今回の事故でみずほ証券による公式な発表がなされたのは市場が閉まった後だと聞いている。これは外国のメディアでも批判の対象となっているそうだが、たしかに批判を免れない体質が背景にある。レスポンスが遅いのはなにもみずほ証券に限った問題ではなく、日本のあらゆる官僚的組織にありがちな問題だ。
僕はフランスの官僚的組織は日本以上にひどいことは身にしみて知っているが、大きな問題が起こった際に示すフランス政府の迅速で大胆なアクションにはたびたび驚かされる。僕はこの違いは、危機に際してイニシアチブをとれる「本当の」責任者やリーダーが組織の中にいるのかどうか、というところに帰着するように思われる。もしかするとトップマネジメント層が自分でビジネスをしているという感覚を持っていないのかも知れないなと思った。今回の様子が、自分でビジネスを回している感覚を持っている人たちの行動にはとうてい思えなかったからだ。仕事のために仕事をしていちゃダメなのだ。

②コミュニケーションの貧しさ
僕がこのニュースを知ってみずほ証券のwebsiteをチェックしてみると、たしかに３件ほどプレスリリースがあったが、みずほグループが連帯しているという事実以外どれも効果的なメッセージになっていないということ（記者会見を開いたのかもしれないがあまり期待はできない）。みずほ証券に限らず日本の組織は特に外部とのコミュニケーションが上手くない（Shellのケースを思い出してしまった）。これは会社側の問題にとどまらず、日本のマスメディアの目も当てられない質の低さと異常な体質にも関係しているのかも知れない。

③ミスをカバーできないシステム
僕が日本の都市銀行で働いていたとき、あるデータ入力を間違えた。お金がからむ話ではなかったので別に大した問題でも緊急を要する問題でもなかったが、遅かれ早かれ訂正する必要はあった。
しかしまずマニュアルに誤入力の際の訂正方法が記載されていない。本部の担当セクションに電話で問い合わせたところ、信じられない回答が返ってきた。
「いやー、間違えるってのはありえないことになってるんだよねー」
結局僕は全ての入力を取り消した後に再度入力する措置を取った。
これは日本の組織文化を象徴していると思う。そもそも「間違える」ということが想定されていないし、そのようなことを想定すること自体が不謹慎（＝完璧なオペレーションを目指すというモチベーションに水を差す行為）とみなされるためだ。僕は今回の誤入力事故と、悲惨なJRの脱線事故を重ね合わせた。結局のところ組織的なミスの回避措置が準備されておらず（タテマエでは間違いは起こらないことになっている）、現場や個々の従業員にリスクや責任を負わせるやり方なのだ。
こんなやり方はいつか破綻する。

これらの視点はいままで日本にいたときにも感じていたことではあったが、外国でビジネス（とくにアントレプレナーシップ）を勉強することでさらにくっきりと見えるようになった気がする。

ベンチャー買収のお代

（成長のためのイノベーション）

今日のテーマはCorporate Venturing。
企業の外部から成長のネタを取り込んでくるというもので、具体的にはベンチャー企業の買収や出資という形を取る。ケーススタディとしてRoland BergerのLogistics Ltd.という、恐らく社内研修用に使われているケースに取り組んだ。

授業中ちょっと論争になったのは、ベンチャー企業を買収する際に事業法人が戦略目的で買収するのと（ストラテジック・バイヤー）、ＶＣなどの投資家が利回り目的で買収するの（フィナンシャル・バイヤー）とで、どちらのほうが高く買ってくれるか、という論点。
通常の企業買収ではストラテジック・バイヤーの方が、事業上のシナジーなどを見ることができるためプレミアムを付けて高く買ってくれる傾向にあるはずなのだが講師の見解は全く逆。
いわく、投資先のベンチャー企業にノウハウや技術を提供したりマーケットへのアクセスを与えたりするんだから、企業価値（１００）－これらの与えるもの（３０）＝買収代金（７０）だ、と言って譲らない。これに対して通常の投資家は与えられるものが少ない（たとえば１０）ので、買収代金は９０になるという。

でも、そもそもの企業価値って誰にとっても１００ってわけじゃないですから。ベンチャーへ与えるものもあるけどそれ以上に得るものもありますから。ノウハウやマーケットへのアクセスを与えるのは埋没コストであって追加コストなんてほとんどかかりませんから。３０の与えるもの（仮にあったとして）ってベンチャーに対して与えるものであってベンチャーの売り手に与えるものじゃないですから、斬り。ってまだ日本で流行ってるのかな？

でも実務では交渉の過程で講師の言ったような感じになるらしい。なんだかまだ納得いかん。まあこれが買収じゃなくて追加出資だとしたら既存の株主とのバランス上、交渉で上記のような論理がまかりとおるのも分からないでもないが。

フランスと逆のやり方

（成長のためのイノベーション）

今日から新しい授業が始まった。講師はRoland BergerのEric ESPERANCE氏。
イノベーションを起こすためのフレームワークにSPORCモデルというものがあり、それを学んでいく。
今日はゲストスピーカーとして携帯電話コンテンツ制作配信のkiwee社からManaging Directorを招き、同社がどのようなInnovation戦略をとったかを話した。
講師はさすが戦略コンサルだけあってパワポのスライドは素晴らしくまとまっていたが、とくに目新しいことはいまのところない。

（アントレ：キーマイルストーンを超える）
今日は講師のHURET氏の誕生日ということで出席を取る際に全員に「誕生日おめでとう」を言わせた。
今日のテーマはトレーニング。スタートアップ企業にとってトレーニングはセールスを早く上げるためにも死活問題。
今回講師が紹介したのはプロセスマッピングという手法。「お客さんがリピーターになる」ことを最終目的に、全てのセールスフローを作り上げ全社員にそのマニュアルを徹底する。
フローを作る上での最重要ポイントは「チェック」すること。
決してお客さんからの電話を待ってはならず、十分にフォローアップすること。こちらからお客さんにいくら電話してもしすぎることはない、というのが絶対原則。

「フランスのやり方と逆のことをやったら上手くいくよ」なんて冗談も。