「新年の目標」が大体達成されない科学的根拠

1/7(火) 8:00配信 東洋経済ONLINE

引用

新年の誓いを立てたのに、2月になる頃にはすべてが去年と同じ状態に元通り。この現象は世界共通のようで、アメリカ心理学会が毎年行う調査によると、目標を達成できない最大原因としてよく挙げられるのは「意志力の不足」とのこと。
しかし、「意志の強さは目標達成と無関係」と話すのは『FULL POWER 科学が証明した自分を変える最強戦略』が邦訳刊行されたアメリカの組織心理学者ベンジャミン・ハーディ氏。人間の行動能力に関する科学研究の最前線を語ります。

■「意志力」とは何か

　人間には、「自分の人生は自分でコントロールしている」と感じたい本能が備わっている。しかし、近年の科学的考察によって、事実はその真逆であると示されていることをご存じだろうか。

　誰もが経験ある「ダイエット」をみてみよう。

　世界中でかなり多くの人がやせようと努力を重ねているが、体重はむしろ増加傾向にあり、複数の医療専門家の予測によれば、2025年までに地球上の人口の半数以上が肥満になるという。悲しいことに、一生懸命頑張っている人ほど、体重を減らすのに苦労している。

　世界的な肥満の問題は、「遺伝」「性格」「意志の弱さ」「悪習慣」などの説明がつけられているが、肥満が伝染病のように蔓延しているのは、これらが原因ではない。すべて、個人を取り巻く「環境」や「状況」といった外的要素が引き起こしているのだ。

　ここで、科学的な「意志力」の定義を確認したい。意志力とは、「内的または外的な障害に反して自由意志を発揮する力」とされ、心理学の研究では「筋肉」のようなものとされている。

　つまり、有限なリソースであり、使用とともに消耗していくのが「意志力」であり、骨の折れるような忙しい1日が終わる頃には意志力という筋肉は疲弊し、夜中のつまみ食いをしないよう自分を律する力は残されていないというわけだ。

　最近では、この意志力が心理学の世界で頻繁に取り上げられているが、その研究はかなり強引に進められている。従来の意志力論は、あくまでいち個人にフォーカスした「心理学」という視点からしか考察されておらず、朝目覚めるとスマートフォンに夢中にならざるをえない現代では通用しない机上論と言わざるを得ない。

例えば、意志力が働かない「典型例」とされる依存症の専門家アーノルド・M・ウォシュトン博士は、「依存症患者には意志力が必要だと考える人が多いが、それは真実にはほど遠い」と述べている。

■人は「何にでも慣れる生き物」

　そもそも、その人の思考や行動の土台となる世界観や信念、価値観は、その人の内側から湧いてくるものではなく、「外からやってきた」ものだ。

　1950年代にアメリカ南部で育った白人であれば、その世界観はその視点から形作られたものだろう。中世ヨーロッパで育った人であれ、共産主義の北朝鮮に生まれた人であれ、もしくはデジタルネイティブとして2005年に生まれた人であれ同じことが言える。

　つまり、人の内的環境は、「暮らしている文化的背景」によって形成されるのだ。この背景には、人間の高い順応性がある。

　オーストリアに生まれたユダヤ人精神科医ヴィクトール・フランクルが、ナチスの強制収容所での経験を振り返って、「人はどんなことにも慣れてしまう。どうしてかはわからないが」という言葉を残している。彼が振り返ったのは、1台の小さなベッドに10人が一緒に、しかし快適に寝ていたという経験だ。

　最近の心理学の調査でも、テレビで下品な内容、暴力、セックスに頻繁に触れていると、多くの人はそうしたものに耐性ができることが判明している。すぐに感覚が鈍り、「慣れて」しまうのだ。

　別の環境への移行がどれほど困難であろうと、またフランクルのようにその環境がどれだけひどいものであっても、人には適応する能力があり、実際に適応する。そうやって、その人の意志とは関係なく、その人自身が作られていく。

　また、環境は遺伝子さえも変えてしまう。社会心理学者のジェフリー・リーバー博士によると、「物理的な世界の中、物理的な体を持ち、特定の文化的・地理的な場所に存在する家で、特定の両親の元、私たちはある1つの時代に暮らしている。こうした物事によって私たちの選択肢は狭められている」と述べている。

例えば山岳地帯に住む人間を見てみよう。ペルーの山岳地は空気が薄く、そこで暮らす人は世界のほとんどの地域の人たちと比べて背が低い。これは、空気が特定の条件を作り出し、それに人が順応した結果だ。

　ノミの実験では、これがより顕著に観察されている。あるビンに複数のノミが入っている。フタがされていなければ、ノミはいとも簡単にビンの口を飛び越えることができる。しかし、フタをすると環境のルールが変わる。高く飛ぶとフタに体がぶつかり、これはまったく気分のいいものではない。その結果、ノミは新しいルールに適応し、あまり高く飛びすぎないようになる。

　興味深いのはここからだ。3日後にフタを外すと、フタはもう存在しないにもかかわらず、ノミはビンから飛び出さなくなる。ノミの集合意識に精神的なバリアが作られ、ノミの集団の中で、これまでよりも抑制されたルールが出来上がってしまうのだ。

　そして、このルールは同じビンで生まれた次世代のノミにも影響を及ぼす。しかし、1匹のノミをビンから取り出し、別の大きなビンに入れると様子は一変する。もっと高く飛ぶノミたちに囲まれて、そのノミも高く飛ぶようになるのだ。まさに、行動を抑制していた古いルールが、新しいルールに取って代わられたのだ。

■ファストフードを自分だけ我慢するのは困難

　しかし、こうした事実があるにもかかわらず、私たちは「自分のパーソナリティーは、自分が選んだもの」と思い込む。誰もが、物事を「自分のやり方」でやりたがる。

　これは、欧米主導で進められた「個人主義」が長い年月をかけて広まり、スタンダードな環境として根付いたことが影響している、と筆者は分析している。

　しかし、自分が置かれた状況の影響を無視したままでは、たとえ強い信念や意志を持ったとしても、成せることもままならない。

　身近な例を挙げると「片づけ」。多くの人が「部屋を片づけたい」「デスクをきれいにしたい」と思っているのにそれが実現しないのはなぜか？　　それは、人は自分が所有している物について、ただ「自分が持っているから」という理由だけで過大に評価してしまうため。

　ものをなくさなければ所有物は増える一方で、いくら意志力を働かせたところで部屋が片づくことはないだろう。自分の物というだけで「プレミア」がついているのだから。

「スマホ」中毒にも同じことが当てはまる。誰もが、「スマホを見続けることはいけないこと」だと頭ではわかっている。しかし、平均的な人は1日85回以上スマホをチェックし、ウェブサイトやアプリで5時間以上を費やす。そしてこの数字は、自分が思っている数字の倍以上に達するという。

　スマホが枕元にある限り、目覚めて数秒のうちにテクノロジーがあなたを奴隷にする。そして、仕事をしている間ずっと、メールやSNS、好奇心をそそるウェブサイトに触れていないとあなたは数分も集中していられなくなる。

　どんなにファストフードを食べないでおこうと思っても、まわりが食べていれば食べずにはいられない。自制心は思いのほか役に立たない。環境は、容易に個人の意志を凌駕していくのだ。

ベンジャミン・ハーディ :組織心理学者、著作家、起業家

 

日々の生活で不安を感じていることとは？

1/7(火) 7:30配信　sodan

日々生活をしていると、ふと不安を感じることもありますよね？「このままこの仕事を続けていくべきなのか？」とキャリアの面から不安を持つ方もいれば、「結婚できるのだろうか？」とライフイベントの不安を持つ方もいます。もちろん「大病してしまったらどうしよう？」と健康面の不安を持つ方もいます。

このように不安の中身も人それぞれですが、不安があることに対してはやはり対策を打っておきたいところです。今回は、ファイナンシャルプランナーの平原直樹（所属：ブロードマインド株式会社）が生命保険文化センター「令和元年度　生活保障に関する調査」をもとに解説いたします。

■みんなどんなことに不安を抱えているの？

まず、「日ごろの生活や将来に向けて不安に感じていること」に対して、「特に不安はない」と回答したのは、わずか7.1％でした。やはり多くの方が、日々の生活や将来に対して、何かしら不安を感じていることがわかります。
不安に感じる項目に関しては、「自分自身に関する不安」と「家族に関する不安」とに大別されています。（複数選択可となっています。）

まずは、「自分自身に関する不安」ですが、以下の順番で不安を感じている方が多いようです。

1：自分が病気や事故にあうこと→58.6％
2：自分の介護が必要となること→46.1％
3：老後の生活が経済的に苦しくなること→43.8％
4：年をとって体の自由がきかなくなり、病気がちになること→43.0 ％
5：自分の不慮の死により、家族に負担を掛けること→31.6％

次に、「家族に関する不安」を見てみましょう。

1：家族が病気や事故にあうこと→54.3％
2：親の介護が必要となること→39.6％
3：家族が死亡するようなことがおこること→37.6％
4：配偶者の介護が必要となること→32.3％
5：交通事故などの事故を起こしたり、第三者にケガを負わせたりすること→30.5％

比較してみると、やはり「自分自身に関する不安」の方が、不安を感じている割合が多いことがわかります。また、「自分自身に関する不安」「家族に関する不安」両者とも病気や事故の心配が一位になっています。

一方「死亡」という点は、「自分自身に関する不安」では5位なのに対し、「家族に関する不安」では3位となっている点も個人的には興味を引きました。

また、上記の中から最も不安なことを択一回答にするとトップ5は以下の通りとなりました。

1：自分が病気や事故にあうこと→16.9％
2：老後の生活が経済的に苦しくなること→12.4％
3：家族が病気や事故にあうこと→11.4％
4：親の介護が必要となること→11.0％
5：自分の介護が必要となること→10.2％

ここでは「老後の生活が経済的に苦しくなること」が、浮上しています。病気や事故、介護と言った健康面のトラブルがなく過ごせても、いつかは老後がやってきますよね。「そもそも老後の生活費って足りるのかな？」と、不安になられる方もいらっしゃるのかもしれません。

■不安に対してどんな対策をしているの？

さて、それでは不安に関してどのような対策を取っている方が多いのでしょうか？設問は、「順調に準備できている」「ある程度準備できている」「わからない」「あまり準備ができていない」「全く準備ができていない」となっています。前者2つを選択した方は「準備ができている派」、後者2つを選択した方を「準備ができていない派」とします。

それでは、不安のトップ5の各項目について、その準備状況を見ていきましょう。

1：自分が病気や事故にあうこと
　　準備できている：39.4％
（内訳　順調に準備できている：3.7％、ある程度準備できている：35.7％）　わからない：1.6％
　　準備できていない：59.0％
（内訳　あまり準備ができていない：43.3％　全く準備ができていない：15.7％）

2：老後の生活が経済的に苦しくなること
準備できている：11.0％
（内訳　順調に準備できている：0.6％、ある程度準備できている：10.4％）
わからない：0.6％
準備できていない：88.3％
（内訳　あまり準備ができていない：53.2％　全く準備ができていない：35.1％）

3：家族が病気や事故にあうこと
準備できている：31.7％
（内訳　順調に準備できている：1.9％、ある程度準備できている：29.8％）
わからない：2.1％
準備できていない：66.2％
（内訳　あまり準備ができていない：47.2％　全く準備ができていない：19.0％）

4：親の介護が必要となること
準備できている：17.1％
（内訳　順調に準備できている：1.5％、ある程度準備できている：15.6％）
わからない：1.2％
準備できていない：81.7％
（内訳　あまり準備ができていない：47.3％　全く準備ができていない：34.4％）

5：自分の介護が必要となること
準備できている：29.6％
（内訳　順調に準備できている：1.6％、ある程度準備できている：28.0％）
わからない：1.6％
準備できていない：68.9％
（内訳　あまり準備ができていない：43.0％　全く準備ができていない：25.9％）

いずれの項目も「準備できていない」の方が多いことがわかります。各項目の中でも「準備ができている派」が比較的多いのが、「自分が病気や事故にあうこと」と「家族が病気や事故にあうこと」です。

逆に最も準備ができていないことは、「老後の生活が経済的に苦しくなること」で、「準備できている派」は1割程度しかいません。この差はどのような点にあるのでしょうか？「病気や事故にあうこと」の準備としては、医療保険や傷害保険が採用されているのではないでしょうか？医療保険などを加入している方は多いので、加入している保険の存在が「準備している派」を増やしているのでは？と考えます。

一方、「老後の生活が経済的に苦しくなること」への準備は、投資商品を活用した資産運用が一つの手段です。しかしながら、保険と同程度投資商品は普及していますでしょうか？保険商品と投資商品は普及度に差があり、その差が各項目の差につながっている様に筆者には感じられました。皆さんはどのように感じましたでしょうか？

■金融や保険に対する知識はどのくらい？

ちなみに、金融や保険に対する自らの知識への自己評価も発表されています。
「金融に関して知識をどの程度持っているか？」という問いに対しての回答は以下の通りです。

かなり詳しい：1.7％
少し詳しい：7.0％
どちらともいえない：16.3％
あまり詳しくない：42.4％
全く詳しくない：30.7％
わからない：1.9％

「あまり詳しくない」と「全く詳しくない」の合計が73.1％と自分の金融の知識に自信が無い方が多いようです。保険に関してはどうでしょうか？
実は、「保険に関して知識をどの程度持っているか？」という問いに対しての回答も、金融とあまり差がありません。

かなり詳しい：1.7％
少し詳しい：7.2％
どちらともいえない：17.9％
あまり詳しくない：43.0％
全く詳しくない：28.3％
わからない：1.9％

「あまり詳しくない」と「全く詳しくない」の合計が71.3％と保険の知識に対する自己評価も低い状況です。どちらも理解は低い状況ですが、「病気や事故にあうこと」と「老後の生活が経済的に苦しくなること」への準備に差が出ています。次回は、両者に対する準備方法を確認してみましょう。

 

９割の企業が失敗「働き方改革」の実態 上層部の勘違い、行動を改善する人が４・５倍になった実験

1/6(月) 7:12配信　47NEWS

引用

「働き方改革」が叫ばれて久しい。世間では「週休３日」「全員が１７時台に退社」など、華々しい成功例が取りざたされるが、８８％の企業は、働き方改革に成功していないという。

米マイクロソフト業務執行役員を経て、現在は働き方改革を支援する会社代表を務める越川慎司さんは、２０１７年１月から１９年４月にかけて東証１部上場企業を含めた、製造、流通、金融、自動車など１９業種の５２８社の実態を調査。『仕事の「ムダ」が必ずなくなる　超・時短術』（日経ＢＰ）にまとめ、働き方改革の目的を勘違いしている企業に警鐘を鳴らす。

＊　　＊　　＊　　＊　　＊ 

■　問い合わせ殺到するＡＩ、こぞって導入する企業の勘違い

　ＡＩ（人工知能）は様々なシーンで使われることが多くなり、スマートスピーカーや自動運転、深層学習などの言葉がメディアを賑わせています。働く個人にとって、最も影響があるのはＲＰＡ（ロボティクス・プロセス・オートメーション）というツールです。間接業務を自動化する広義のＡＩの一つと捉えられ、提供側へ問い合わせが殺到しているそうです。

例えば、インターネットで必要な情報を収集・統合してシステムへ入力する作業や、財務レポートの作成など標準化された業務プロセスを自動的に行うこと、さらには過去のやり取りを学習して、顧客からの問い合わせなどに対応することもできます。

　しかし、ＡＩは神様でもマジックでもなく、ＲＰＡも多くの企業で成果が出ていません。

　うまくいかない理由の１つは、他の人に引き継ぐことができない仕事はＡＩにも引き継ぐことはできないからです。「Ａさんがいないと仕事が回らない」「Ａさんの勘に頼って仕事を回している」などのケースです。 

■   はき違えた「目的」

　そもそも、特定の個人に依存して仕事が回っているのは危険です。業務を標準化して他の人と仕事が共有し、その人が休めるようにするなど、ＡＩの導入以前にすべきことがあります。

　５２８社の業務変革を支援してきましたが、最も効果があったのは「やめる業務を決めること」です。アジェンダがない定例会議、派手で凝った社内資料や「メールを見ていますか」というメールを送ること…。当たり前を疑って、勇気をもって不要な業務をやめていかないと、いくら時間があっても足りません。

失敗している企業は、ＡＩを導入することが目的になっています。あくまでＩＴツールは手段です。「会社が儲かること」と「社員が幸せであること」を両立させることが目的です。

 

■ＡＩを人手の代替にするはずが、人が増える

　ＡＩを入れることが目的になると、導入部門や導入業務の数と時期を決め、その達成に奔走していまいます。導入にあたっては担当者を増やし、人手不足解消の為にやっていたのに人員が増えた、と迷走する企業も多くあります。

　ＡＩを導入するのであれば、浸透・定着を目指して現場の社員たちが使いこなすことを目指してください。情報システム部門だけが旗振りするのではなく、各部門の有志をプロジェクトメンバーとして集め、各現場で浸透する策を出し合い実行していくことが成功へと導きます。ＩＴが働き方を変えるのではありません。働き方を変える時に、ＩＴが役立つのです。

■一斉に消えたオフィスの光、社員たちがこっそり向かう先

　上から言われた事をだけひたすら行う「働きアリ」のような働き方が、会社にとっても個人にとっても望ましいものではなくなりました。来るべき変化を見越して、社員が自発的に動き、新たな儲け方を見つけて必要なスキルを身に付けていく必要があります。

　しかし「残業するな。でも、業績は落とすな」という上からの指示（トップダウン）のみが行われている企業が大半です。これでは「働かせ方改革」です。その典型的な例が、オフィスの一斉消灯です。

　言われたことをやるスタイルに慣れている社員が多ければ、電気が消えれば素直に家に帰ります。しかし、徐々に仕事が回らなくなります。仕事の仕方を変えずに帰る時間だけ早くしても、うまくいくはずがありません。業績も徐々に落ちてきます。仕事が回らなくなると上司に怒られますので、消灯後にこっそりパソコンと書類を持ち出して近くのカフェで仕事をします。実際、オフィス街のカフェは１９時以降に大混雑しています。狭いスペースで書類とパソコンを広げて効率が悪そうな人も見かけます。これは完全に失敗のパターンです。

■勤務時間の４０％超が社内会議？

　このような失敗ケースに陥るのは「どうやって残業を減らせるか」を考えてしまうＨｏｗ（どうやって）企業です。一方、うまくいっている企業はＷｈｙ（なぜ）企業です。「残業が発生するのはなぜか」という問題の発生原因を考えてから対処します。

　大手製造業のクライアントＡ社は、なぜ長時間労働になるかを調べたところ勤務時間の４３％が社内会議に奪われていることが分かりました。さらに調査を進めると、その社内会議の４割でアジェンダ（議題や目的）が決まっていないまま開催されていたのです。

　そこで、開催２４時間前にアジェンダが参加者に共有されていない会議は禁止にしました。当初は反発者もいましたが、１カ月実施したところ会議時間が１８％減り、結果的にオフィスの消灯をしなくても早く帰れるようになりました。Ｈｏｗ（解決策）を講じる前にＷｈｙ（発生原因）を追究してください。なぜ改革をやるかを「腹落ち」していないと、９カ月で人は行動を元に戻します。残業抑制を含む働き方改革はこのＷｈｙを考えることが重要なのです。

■失敗の３大理由、つい探してしまう魔法

　約７割の企業が何かしらの働き方改革に取り組んでいると言われていますが「成功している」と弊社のヒアリングに答えた企業は、５２８社中わずか１２％しかありませんでした。８８％もの企業が、取り組んではいるものの成功していないのです。理由は３つあります。 

（１）目的と手段を履き違えること

　冒頭のＡＩ導入でも説明しましたが、いくら素晴らしい手段を持っていても、正しい目的が設定されていないとうまくいきません。働き方を変えるというのは、目的ではなく手段です。にも関わらず、働き方改革をすることが目的である企業が大半です。最新のＡＩを導入して人事制度を変えたものの、社員の利用率は１０％未満というのが典型例です。

　働き方改革を通じて目指すべきは、会社が儲かることと社員が幸せになることを両立させることです。その実現に向けて問題を抽出し、その発生原因を突き止めてから解決策を講じていく必要があるのです。

（２）定まらぬ成功の定義

　驚くべきことに、働き方改革を始めて2年以上の企業のうち、３分の１が成功の定義を決めずにスタートをしていました。会社が儲かる事、そして働くことに関して幸せを感じる「働きがい」を社員が持つことを山頂として、経営陣と現場が一緒に山を登るのが働き方改革です。

　成功の定義をできる限り定量化（数値化）して、その達成度の進捗を見える形にすれば、経営陣と現場社員は「腹落ち感」を持ち改善活動を継続します。 

（３）魔法を探してしまう

　冒頭のＡＩもそうですが、状況を一気に好転させるツールや制度を探してしまう企業が多いです。しかし、そのような魔法や神様は存在しません。それらを探している時間こそ無駄です。

　目指すべき未来像に向けて、現在の課題を明確にします。そして、その課題の発生原因を見つけ、解決する策を地道に講じていきます。経営陣と現場で定期的に振り返り、さらに行動を改善していくのです。

■生き残りへの道

　「メールアドレスを持たずに仕事ができますか？」２０年前に通信会社に勤務していた頃、顧客にメールアドレスを持って名刺に記載するように提案していました。しかし、多くの企業から「ＦＡＸがあるから要らないよ」と断られました。その前にＦＡＸ機を販売していた頃には「電話があるから要らないよ」と言われました。すぐに必要性を感じないと、人はなかなか意識を変えられないようです。

　企業や個人を取り巻く環境の変化が激しい中で、何もしないでじっとしていることはリスクになります。外部の変化を感じ取り、それに対応して行動することが生き残る道です。

　しかし、目の前にリスクが迫らないと意識は変わらないでしょう。今日、働き方を変えなくても死なないからです。経営者がいくら社員に「意識を変えないと生き残れない」と叫んでも、社員の意識が変わるのを待っていたら、５年も１０年もかかります。 

■７割の人が「意外とよかった」と答えた実験

お勧めするのは、小さな行動実験です。経営陣や人事部が「これやりなさい！」と行動を強制するのではなく、各部門で変化に対応するための改善活動を決めさせ、それを１週間実験的に実施してみるのです。

提案資料の改善でも良いですし、会議のための会議をやめるのでも良いです。１週間だけの行動実験ですから、精神的なハードルが下がります。各部門で決めた行動をするので「自分ごと化」して取り組みます。

　実際に行動した人の約７割が「意外と良かった」と答えました。これこそ、意識が変わった瞬間です。意識が変わった社員は、改善行動を継続していきます。この行動実験の広がりが会社の新しい文化を作っていきます。２８社で調査したところ、行動実験をしている企業の社員は、そうでない企業の社員よりも、自発的に改善行動する比率が４・５倍であることが分かりました。

　成功の定義を決めて経営陣からのトップダウンと、現場からの自発的なボトムアップを組み合わせることが必要です。小さな行動実験を継続することにより進捗を確認し合い、腹落ち感を持ちながら変化への対応力を身に付けましょう。それにより、会社と働く個人が未来の選択肢を得ることができるのです。（クロスリバー社長＝越川慎司）

 

意思が弱いから何も継続できない! と悩んだら

1/6(月) 12:11配信　マイナビニュース

引用

意思が弱いから何も継続できない! と悩んだら

「継続は力なり」

「実践して、習慣化して、はじめて自分のものになる」

20代の私も、「継続することの大切さ」は知っていました。どんなスキルも知識も、1日では身に付きません。それらは実践し、継続し続けなければ、決して自分のものにはならないのです。

「よし、明日から1時間早く起きて、会計の勉強を継続するぞ!」

「よし、来年は、1年間ランニングを続けて体力強化をするぞ!」

私はこのように、頻繁に「継続する決意」をしました。しかし、どれも続くことはなく……。30歳の時には、仕事で挫折して、休職していたのです。

継続したのは「続けようと思わなかったから」

復職に向けて、私は、ほんとに自分には継続したものが無かったのか、自分の人生を振り返ってみました。すると、この私にも、二つだけ、バッチリと継続していたものがあったのです。

それは、「お酒」と「たばこ」。私は大酒飲みで、ヘビースモーカーだったのです。では、お酒とたばこはどうしてこんなにも継続したのでしょうか。

その時、私は、人生最大の大発見をします。それは、「続けようとまったく思わなかったから、続いた」という法則でした。

「よし、必ず毎日たばこを吸うぞ!」とか、「死ぬまでお酒を飲み続ける」なんて計画したことも、誓ったことも、紙に書いて壁に貼ったことも、私は一度もありません。むしろ、いつかは止めなきゃ、と毎日考えていたのです。

それでもなぜ続いたかというと……

「でも、"今日だけ"は、吸い、飲む」と決め、その「今日一日だけ」を積み重ねていたからでした。「今日だけはやる」この「今日一日だけ作戦」で、私は、その後、どんどんと継続することに成功します。

継続のカギは「今日一日だけは、やる」

たばことお酒は31歳でやめ、もう20年以上、禁酒と禁煙が続いています。そして、プレゼン力も文章力といったビジネスに必要な力も、良い型で継続するとこと、つまり「守破離」で無事にプロのレベルまで伸ばすことができました。

最近では、長年つきあってきた湿疹を根本から治すべく、マクロビオティックという考えのもとに、肉と魚を食べない玄米菜食での体質改善にチャレンジ。約5年続いた今、改善の手ごたえを感じています。

では、肉と魚が嫌いになったのかというと、そうではありません。テレビのグルメ番組を見れば、「うまそうだな～」と食べたくはなります。そこで、「一生食べない」と思うと、苦しく、切なくなってしまいます。

「明日は食べるかもしれない、でも、今日だけは食べるのをよそう」こう考え、「今日一日だけ作戦」を実践した結果、ムリなく続いています。

逆にいえば、「明日からやる」「いつかやる」と思ったことは、ほとんど実践されません。
「今日一日だけは、やる」と気軽に考え、今日という唯一変えることができるこの瞬間に変化のエネルギーを投入することが、継続のカギとなるのです。


筆者プロフィール: 堀田孝治

クリエイトJ株式会社代表取締役
1989年に味の素に入社。営業、マーケティング、"休職"、総務、人事、広告部マネージャーを経て2007年に企業研修講師として独立。

2年目には170日/年の研修を行う人気講師になる。休職にまで至った20代の自分のような「しなくていい努力」を、これからの若手ビジネスパーソンがしないように、「7つの行動原則」を考案。

オリジナルメソッドである「7つの行動原則」研修は大手企業を中心に多くの企業で採用され、現在ではのべ1万人以上が受講している。著書『入社3年目の心得』(総合法令出版)、『自分を仕事のプロフェッショナルに磨き上げる7つの行動原則』(総合法令出版)他。

堀田孝治

「一日は長い」のに「一年は短い」と感じるのはなぜ？ 「心理的な時間の感じ方」の不思議

1/6(月) 17:35配信　まいどなニユース

引用

休みが明け、「平日は長く感じるのに、休みはあっという間に過ぎる」と感じている方や「年々時間が早く過ぎる」と感じている方も少なくはないのではないでしょうか。

現代はいつでもどこでも誰とでもつながることができ、物や情報を入手できるまでの時間も一段と早くなりました。時間も有効に活用できるようになり、生き方の選択肢も広がりました。しかし、日常が便利で効率よくなるほどに、かえって情報の取捨選択に迷い、時間は短く感じているのかもしれません。

物理学者のアルベルト・アインシュタインは相対性理論を発表し、時間は立場によって伸び縮みする相対的なものであると今日では考えられるようになりました。時間を指標にして生活している私たちにとって、「時間は流動的に変化する」と考えることは不思議に思うかもしれませんが、速度や重力の影響によって時間は相対的に変化しており、日常ではGPSがこの原理を使っているといわれています。

時間は絶対的なものではないと考えられているため、個々の生き方の速度や重みの感じ方で変動すると考えるのも、ごく自然なことともいえます。心と体は影響し合うと考えられているため、何かに打ち込み、時間の経過が速く感じられるという生き方は、若さを保つ秘訣になるのかもしれません。

時間の感じ方に差があるとして、心理学的な観点で長く感じたり、短く感じたりするのはなぜでしょうか。

時間を意識する回数や生体内のリズムなど、様々な理由は挙げられますが、私たちが時間に意識を向ける瞬間の“認知の仕方”にもヒントは隠されています。時間や日付、年齢といった客体的な数値を見たときに、どのような考えをしているか注目してみて下さい。

「もうこんな時間」「歳をとった」など、個々に様々な考えを持ちます。つまり、“時間”を表す数値を意識したときに、自分がどのように数値を解釈しているかで、とらえ方に差が生じているのです。これは体重や順位などの数値も同様で、判断する個人の認知の仕方によって数値の意味が異なります。

カウンセリングの中で、ある女性は「仕事で頑張っていても、親や親戚からは年齢で見られて結婚や子供の話を出され、今自分が何をしたいと思っているのかを見てくれていない」と、残念そうに語りました。

時間や年齢を絶対的な指標のように判別しがちですが、感じ方は個人によっても異なります。“時間は相対的に変動する”という考えを持つことで、「時間や年齢にとらわれず、今何を感じていて、自分はどうありたいか」で、判断できるようになるでしょう。

一方、一日一日は長く感じているのに、一年が経過すると「もう一年が過ぎている」という矛盾した感覚になる方もいます。これは記憶のプロセスに鍵があります。記憶は大きく分けて長期記憶と短期記憶に区分できます。

通常、私たちは目の前にある情報を認知し、注意を向けることで記憶が行われます。重要と思う情報は、反復学習され長期記憶へと貯蔵されますが、それ以外の情報は忘却されます。

一年間で忘却する情報が多いほど、蓄積される情報が少なく、一年を通してみると時間が短く感じられるということが起こります。

昨今は様々な情報に溢れていますが、SNSや動画等で他人に関する情報を蓄積しても、自分にまつわるエピソードや知識などの量が相対的に少なく、忘却された結果、気づいたら月日を重ねていたということもあるかもしれません。

現代人は時間に追われ、時間を意識したスケジュールを設定しがちです。今見ている感動をカメラで記録して、その時に自分で記憶するという習慣も減っています。“今”という状況を観察する「マインドフルネス」という考え方にも代表されるように、今感じている瞬間を大切にした生き方をしながら、一年を過ごしてみるのはいかがでしょうか。

（公認心理師、臨床心理士・中村 大輔）

 

「あなたの部下は“年収の上がる転職”ができますか？」motoさんが本気で語るマネジメント論

1/6(月) 12:02配信　新R25

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彼の名はmotoさん。ホームセンター→人材広告会社→リクルート→スタートアップ（買収されて楽天）→上場ベンチャー→ベンチャーと渡り歩き、本業年収1000万円超、ブログによる副業年収は4000万円超というジョブホッパーなサラリーマンです。

転職、副業、お金については、今もっとも発言が注目されている人の1人と言っても過言ではないかもしれません。

そんなmotoさんが、今回「ぜひR25世代に伝えたい」というのが「自分だけじゃなく、まわりを稼げるようにするマネジメント術」とのこと…。

お金の話は大好きだけど、あんまり他人に興味がない印象のmotoさん（めっちゃ失礼）だけにちょっと意外なテーマでしたが、納得感たっぷりのお話をいただくことができました。

〈聞き手＝天野俊吉（新R25副編集長）〉

天野：
motoさん、このツイートに出てくるヤバイ上司の話って本当ですか？？

motoさん：
本当です（笑）。「俺がお前らの世話してるんだからおごれよ」って言ってて、飲み会にサイフを持ってきたことはなかったです。

しかも3次会まで強制参加でした。あれは地獄。

天野：
ヤバ…

motoさん：
僕はこれまで6社を経験するなかで、「マネジメントの反面教師」をたくさんつくってきました。

“こういう上司にだけはなるまい”と、自分の感覚でマネジメントの手法を作ってきたんです。

今日は、その結果僕がたどりついた、「部下の年収を上げるマネジメント手法」をお伝えしましょう。

天野：
「部下の年収」まで考えるんですか…？

motoさん：
そこなんですよ。これまで経験した6社で、マネージャーが、自分の成績だけ考えている組織にいたときは辛かったんですよね。ハラオチしない仕事を振られるシーンも多くて。

一方で、僕らの「年収を上げるような仕事の振り方」をしてくれた上司は、すごく信頼できたし、仕事も楽しかったんです。

天野：
それはわかる気がしますね…

motoさん：
いろんな上司と仕事するなかで、「自分が頑張って結果を出す」よりも「メンバーひとりひとりが、成果を出せる環境を作ること」が重要だと思うようになって。

“メンバーの成果を最大化して彼らの年収を上げることが、自分の年収UPにつながるのではないか”と考えるようになりました。

自分だけで1億の売上作るより、自分と同じ成果を出せる人間を100人作ったほうが、僕の年収交渉もしやすそうだなって（笑）。

motoさん、なんでも転職の話につなげようとしてません？

motoさん：
僕が考えるマネジメントのキモは「転職の話をすること」。

マネジメントも、「転職」を軸にできるんです。

天野：
本当ですか？ …なんでも自分の得意領域に持っていこうとしてません？

motoさん：
してないって!!!（笑）

天野：
すいません、続けてください。

motoさん：
極端な話、僕は、マネージャーは転職サイトや求人情報を日常的にチェックすべきだと思うんです。

天野：
なんでですか？

motoさん：
客観的な金額で人の評価を伝えられるようになるからです。

「ウチの会社では600万円もらえてるかもしれないけど、今のスキルだと、転職市場では正直500万円ぐらいの転職先しかないよ」と。

「転職を隠しごとにしない」ことで、市場価値にもとづいたマネジメントができるんです。

天野：
それは納得感ありますね…

じゃあ、「外出たらもっと給料もらえるだろうな」という優秀な人にはなんて伝えるんですか？

motoさん：
それも、隠しごとにせず伝えます。「今、600万円もらってるけど、ぶっちゃけキミならもっと上も狙える可能性がある。でもそれには○○の能力があったほうがいいと思う」と。

天野：
そんなこと言って、今の仕事を頑張ってもらえますか？

motoさん：
“彼らの市場価値が上がる仕事”をセットで伝えることが必要です。

「こういうスキルを身につけたら将来的に1000万円も狙えるかもしれない。だから、次はこういう仕事をしてみない？」と。

天野：
なるほど。でも会社で転職の話するなんて発想がなかったな…

motoさん：
転職って、ビジネスパーソンの働き方や収入と密接に結びついてる。そこをちゃんと話さずに“会社の組織事情”ベースで話をすると、上辺だけのコミュニケーションになっちゃうんですよ。

そのモヤモヤが積み重なると、ある日突然「わたし会社辞めます。理由ですか？ ぶっちゃけもっと給料ほしいからです」みたいな事態が起こるわけです。

なので、僕は転職トークができるぐらい、メンバーとオープンな関係を築くことを目指してます。

“転職トークができるぐらい、オープンな関係を築けているか？”のチェックポイント

motoさん：
ちなみに、「自分とメンバーがオープンな関係性を築けているかどうかがわかる」、僕なりのチェックポイントがあります。

天野：
なんでしょう？

motoさん：
“上司が隣にいる状態で電話がかかってきたとき、どこで通話するか”です。

「あ、はい、はい、えぇ…」みたいな通話をしながら、どんどん遠ざかっていって電話をしている状態は、関係値が浅い証拠だと思ってます。

天野：
よく見る光景だ…

motoさん：
上司に聞かれないように電話するのは、自分の仕事の進め方に自信がないからだと思うんです。実際、僕もそうでしたし。

「上司に何を言われるかわからない」と思っていると、本来伝えるべき話もしにくくなる。そういう関係値では“言いたいことも言えない関係”になって、上辺だけの付き合いになってしまう。

コミュニケーションコストを下げるためにも、「仕事についてオープンに話せる状態」を構築することが大切なんです。

元リクルートのmotoさんが「Will・Can・Mustシート」を否定する理由

天野：
仕事に自信がない人って結構いると思うんですけど、motoさんは、メンバーのモチベーションを上げるにはどうしたらいいと思いますか？

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motoさん：
僕はしなくていいと思ってます。「モチベーションをいじるマネジメント」をすると、「自分コミット型」の働き方に陥れてしまう可能性があるんですよ。

例えば、「もっと成長したいです！」みたいなモチベーションの人っていますよね。「もっと成長して、どこでも活躍できる人材になりたいです！」みたいな。

天野：
いますね。

motoさん：
「成長したいです！」っていうのは、自分にコミットしているだけなんですよ。

成長したいっていう言葉は、向上心があるように見えて、実は受け身なんです。会社は学校と違って、会社としてやりたいことを実現するための場所なので、受け身でいられては困るわけです。

天野：
「会社は学校じゃねぇんだよ」の意味が、はじめてしっくりきています。

motoさん：
なので、モチベーションに紐づけて個々の成長に向かわせるんじゃなくて、数値目標などの「コトに向かう主義」にすることがポイントなんです。

天野：
でも、仕事を“個人の成長”に結びつける企業は多いですよね。成長したいと考えさせるのはダメなんですか？

面談のときに、「自分の成長したい像を考えて、何をすべきか考えましょう」っていうシートを書いたりしますけど…

motoさん：
僕がいたリクルートにも「Will・Can・Mustシート」っていうのがありました。

実際、書いていて思ったんですけど…

あれが何かの役に立ったこと、ありますかね？？？

天野：
いや～～～～、ないですね…

motoさん：
でしょ（笑）。「面談の時期が来たから仕方なく書く」みたいな感じですよね？

天野：
面談の前日になって慌ててコピペで埋めてる人多いですよね（笑）。

motoさん：
あのシートって“社内における成長”を目的においているけど、今の時代は、会社での成長やキャリア以外を重視する人も増えたじゃないですか。「会社だけが人生！」みたいな時代とは違う。

そうなると、あのシートの「Will」には、将来の転職とか年収、働き方の話なども入れないと、本当の意味で本人のためにはならないんですよね。

天野：
確かに、社内でのミッションしか言われたことが無い…

motoさん：
いまだに「君はうちの会社で何をしたい？」「じゃあこういう能力を身につけて成長しよう！」みたいなコミュニケーションになってるんですよね。

正直、それはもう厳しいんじゃないかと。これからは社外のこともちゃんと見せなきゃいけない。次世代に向けたシートを作る時期に差しかかっていると思います。

天野：
完全に正しいな…。motoさんがやたらと「市場価値、市場価値」言うのは「コトに向かうべき」という思想から来てるんですね。

年収にこだわっていたので、ちょっと金の亡者っぽく思ってました…（小声）

人を惹きつける「ツイッターのフォロー理論」

motoさん：
マネジメントって、ツイッターで自分のフォロワーを増やす行動に近いとことがあるなとも思ってます。

社内に自分のフォロワーを増やしていく感覚です。

天野：
ツイッターですか。

motoさん：
ツイッターで誰かをフォローするとき、“この人をフォローしたらどういう情報が得られるのかな”って、メリットを考えるじゃないですか。

それと同じで、「この人にマネジメントされてたら、自分にメリットがある」って思われるような発信や発言をするようにしてます。

天野：
motoさんの場合、それが転職や副業に関する情報なんですね。

motoさん：
そう。「こういうことしたら、年収上がりそうじゃない？」って自分にとって有益なことを教えてくれる人がいたら、とりあえずフォローしておくか…ってなりますよね。

逆に「もっとモチベーション上げろ！」みたいな、自分の利益しか考えていない発言ばかりしていると、フォローを外されてしまうんですよ。

なかでも一番ダサいのが…

「俺、フォロワー多いんだぜ」って誇る人。

社内で「自分には影響力がある」と思っているのはダサいと思います。裸の王様になってしまうので、誇るのは違いますよね。

天野：
なるほど。

motoさん：
あとは細かな手法論ですけど、「褒めるときこそ裏で褒める」というのは大事にしてます。「motoさんがすごく褒めてたよ」って、第三者から間接的に聞くほうがうれしさが増すんですよね。

僕自身、そうされてうれしかった経験があるので、このやり方を今でも使ってます。

天野：
そうなんですね。「褒めるときはみんなの前で。叱るときは裏で」っていう意見もありそうですが…

motoさん：
僕は、みんなの前で褒めているのを見ると、なんか嘘っぽいなって思っちゃうんですよね。

昔は人前で褒めていたりもしましたが、途中でやめました。

天野：
それ、けっこうわかります…！

motoさんは、一般的なマネジメント論じゃなく、自分に合ったやりかたを作り上げてるんですね…

motoさん：
そうかもしれないですね。マネジメントに正解はないし、誰もが素人の状態からはじめることなので、まわりが「こうしろ」と言うやり方だけでなく、自分の感覚やキャラクターも加味してスタイルを築き上げるのがいいと思います。

一般論ではなく、自分の体験を軸にすべきだっていうのは転職も同じで…

天野：
また転職の話に持っていこうとしてる!!!

〈取材・文＝天野俊吉（@amanop）／撮影＝森カズシゲ〉

 

働きがい問われる年、シニアのリストラが若者にも悪影響

1/6(月) 18:00配信　日経ビジネス

引用

2020年が到来してしまった。

　新年早々「しまったとは何事だ！」と怒られそうだが、2013年にIOC（国際オリンピック委員会）のジャック・ロゲ氏が「TOKYO 2020」と書かれたフリップを掲げたのが、ついこの間のようで。「まだまだ先」が「今」となり、少々戸惑っている。

しかも、2020年はこれまで何度も書いてきた通り、あちこちが「50代以上だらけ」になる未曽有の中高年があふれる時代の到来だ。

　大人（20歳以上）の「10人に6人」が50代以上で、40代以上に広げると「10人に8人」というリアルがどんなものなのか？　私には皆目見当がつかないのだが、色々な意味でかなり深刻な問題が生じることは間違いないだろう（参考コラム「現実、企業は50歳以上を“使う”しかないのだ」）。

　もっとも一番の心配は、社会や企業がこの超少子高齢化社会にリアリティーを持てていないのではないか？ということ。本気で中高年が社会の大半を占める時代の対策をやっているとは思えない。

　2019年末、日本人の国内出生数は86万4千人に急減し（前年比5.92％減）、1899年の統計開始以来初めて90万人を下回ったことが分かった時にも、「驚異的な数字が出てしまった。相当思い切った手を打つことがどうしても必要だ」（衛藤晟一少子化担当相）などと、コメントするほどの認識の緩さだ。

　一体、何を今さらのたまっているのか。2020年には、私を含めた半数以上の女性が50歳以上の「出産不可能女性（←国の見解）になる」ということも以前から分かっていたのに、政府は1人で5人も6人も産まないと到底到達しない「希望出生率1.8」という不可解な目標を掲げてきた。

　少子化タスクフォースしかり、女性手帳しかり、婚活イベントしかり、トイレ大臣しかり。どれもこれも「あの～、それで子供産みたいって人マジで増えると思ってるんですか？」と突っ込みどころ満載の“キャンペーン”が繰り返され、どこをどう切り取っても、来る超少子高齢化社会に正面から向き合ってきたとは言い難い。

●シニア社員の相次ぐリストラは企業のゆるやかな自殺

　一方、企業に至っては臭いものにはフタとでも言わんばかりの施策を繰り返している。

　昨年10月に第一報を伝えた通り（参考コラム「再来した大リストラ時代と『雇用流動化』礼賛の幻想」）、2019年1～11月の上場企業の早期・希望退職者の募集（または応募）が、1万人を突破。さらに、今年は味の素（100人程度）やファミリーマート（800人程度）など7社、計1500人が、バブル世代をターゲットに希望・早期退職を実施する方針を決定した。

　2019年12月に朝日新聞が45歳以上の大量リストラを発表し、退職金は上限6000万円という驚愕（きょうがく）の数字が報じられ話題になったが、6000万円払ってでもコスパの悪いシニア社員をたたき出したい。追い出し部屋は世間から叩かれ、低賃金で定年後雇用延長することへの裁判が増え、政府は定年を70歳まで引き上げる方針を出しているので、「今のうちに何とかしなきゃ！」「そうだよ！AIやITにもっと投資して、若い人の賃金を上げていい人材集めようぜ！」と、シニア切りに躍起になっている。実に残念なことだ。

　この先、切っても切っても増え続けるシニア社員を、企業はどうするつもりなのか？

　人員削減のような分かりやすいコストカットは、“目に見えない力”を育む土壌を自らの手で壊しているようなもの。短期的に救われても長い目で見ればアウト！いわば「企業のゆるやかな自殺」だ。

　労働力人口が減少している中で成長力を維持していくためには、シニア社員も含めたすべての社員がエイジレスに働くための多様な就業機会を提供し、彼らのやる気を引き出す経営を進める必要がある。にもかかわらず業績の良い企業が将来を見込んで続々と「お引き取りください！」攻勢に出ている現実を私は全くもって理解できない。

そもそも長期雇用を9割超の若者が望む時代に、40代後半以上を追い出す会社を若い世代が信用するだろうか？組織というものは、下から上を見ると実によく見えるものだ。上の人たちは「若い人が辞めてしまう」と嘆き、私の講演会や経営者との座談会でも「若い人を辞めさせないためにはどうしたらいいのか？」という相談は年々増え続けているというのに……。

　ふむ。元日早々、暗い話題で申し訳ない。だが、人口構成が変わり、仕事の質が変わり、人生で働く時間が延びた今、今まで「当たり前」と思っていたことが当たり前じゃなくなり、「へー、そんな時代があったんだー」と笑われてしまうくらい大きな変化が起こると個人的には感じている。

　そう。時代が動く。それが2020年ではないか、と。「2020は大きな節目」になる。

　というわけで、前置きが長くなった。2020年最初のコラムのテーマは「働きがい」。SDGsの17の目標の8番目に掲げられている「ディーセント・ワーク（Decent Work）＝働きがいのある人間らしい仕事」をベースに、働きがいのある職場について、あれこれ考えてみようと思う。

●働きがいのある「ディーセント・ワーク」

　まずは、みなさん、特に企業にお勤めの方はご存じだと思いますが、念のためSDGsについて簡単に説明しておきます。

　SDGsとは「Sustainable Development Goals（持続可能な開発目標）」の略称で、国連加盟193カ国が2016年から2030年までの15年間で達成するために掲げた国際社会共通の目標である（2015年9月の国連総会で採択）。

　SDGsは、2000年に国連のサミットで採択された「MDGs（ミレニアム開発目標）」が2015年に達成期限を迎えたことを受けて、MDGsに代わる新たな世界の目標として定められた。MDGsは先進国による途上国の支援を中心とする内容だったが、SDGsでは「誰一人取り残さない」ことをスローガンに、すべての国が一丸になって達成すべき目標としている。

　SDGs では「言いっ放し」を阻止するために、定期的に達成度合いをモニタリングしていくことが定められていて、進捗をモニタリングしていく枠組みとして、国連ハイレベル政治フォーラム（HLPF：High Level Political Forum）というものが設置されている。

具体的には、SDGs達成に向けての進捗状況を各国が「自分たちで報告」を行い、そのレビューが毎年7月頃に行われる。

　例えば、2018年7月に発表されたSDGs達成ランキングでは、日本は156カ国中15位（前年と同じ）。1位はスウェーデン、2位デンマーク、3位フィンランドと北欧勢が占め、4位ドイツ、5位フランスと続き、韓国は19位、米国は35位だった。（参考）

　「なんだ、日本やるじゃん！」と喜ぶのは、まだ早い。

　17の目標のうち、日本が達成されていると評価したのは、「4．質の高い教育をみんなに」のみ。その他は未達成で、「5．ジェンダー平等を実現しよう」「12． つくる責任つかう責任」「13.気候変動に具体的な対策を」「14. 海の豊かさを守ろう」「17. パートナーシップで目標を達成しよう」の5つは、4段階の評価で最も低い達成度だ。

　今回取り上げる「8.働きがいも経済成長も（ディーセント・ワーク）」は、4段階の2番目。

　日本では、経団連がSDGsの達成を企業行動憲章に盛り込み、SDGsの達成を目指すよう大号令をかけ、日本の企業がSDGsの掲げる課題領域において技術革新を進めていることが評価されたと報じられている。

　いずれにせよ「ディーセント・ワーク」は、私たちの働き方を考える上で、極めて重要かつ価値ある概念なので、時代の変わり目である2020年の年初に取り上げようと思った次第だ。

　「ディーセント・ワーク」は、1999年のILO（国際労働機関)総会で初めて用いられた概念で、ILOは「すべての人にディーセント・ワークを（Decent Work for All）」の実現を目指して活動を展開している。日本では「働きがい」と訳される場合が多いが、正確には「権利が保障され、十分な収入を生み出し、適切な社会的保護が与えられる生産的な仕事」を意味している。

　その仕事は、権利、社会保障、社会対話が確保されていて、自由と平等が保障され、働く人々の生活が安定する、すなわち、人間としての尊厳を保ち（あるいは誇りを持って働ける)労働・職場と解釈できる。

　つまり、ディーセント・ワークを展開するには、「働きがいのある人間らしい仕事」があることが基本なのだ。

　加えて、SDGsでは「働きがいも経済成長も」としている通り、働きがいのある人間らしい仕事ができる環境を整えると、個人のパフォーマンスが向上することが分かっている。

　働きがいとは、自分のやっていることに意義や誇りを感じ、自分がそこにいる意味、すなわち自分の存在価値を感じられることなので、困難やストレスに立ち向かうエネルギーが沸き立つ。高い報酬を得ることだけを働く目的にするのではなく、自分がその仕事をやりたい、自分はその仕事をやることに価値があるというポジティブな感情が心に宿ることで、困難やストレスを脅威ではなく「自分への挑戦だ！」捉えることが可能になる。

●働きがいの正体は何だろう

　健康社会学ではこのような感覚を「有意味感」を呼ぶが、有意味感が高まることで、ストレスに対処する力、生きる力が高まっていくのである。

　ただ、ここでの働きがいは「個人」の中だけで完結するのではなく、周りとの人間関係など自分を取り巻く半径3メートルとの関わり方が鍵を握る。

　具体的には、「自分には信頼できる人がいる」「自分は他者の役に立っている」「自分を認めてくれる人がいる」「自分はここで能力を発揮できている」という気持ちを持てることが肝心となる。つまり、何をするか？　だけではなく、誰と、何をするか？が働きがいにつながるのだ。

　では、いったいどんな職場環境を作れば、働きがいは高まるのか？

　世界中で働きがいに関する研究が広がっているが、まずは「実態」を知ることが不可欠なので、「「令和元年版 労働経済の分析　─人手不足の下での『働き方』をめぐる課題について─」（労働経済白書）で取り上げている、日本で行われた大規模調査の結果を紹介する。

　この調査では「働きがい」について、「ワーク・エンゲイジメント・スコア」を用いて数値化。そこで得られた数値と雇用環境との関連を分析することで、「働きがい」というポエム的な言葉の実態を明かした。

「ワーク・エンゲイジメント」とは、「仕事に関連するポジティブで充実した心理状態」を表す概念で、具体的には「活力＝仕事から活力を得ていきいきとしている」「熱意＝仕事に誇りとやりがいを感じている」「没頭＝仕事に熱心に取り組んでいる」の3つが揃った状態と定義される。

　平たく言うと、「働くことでエネルギーが高まります！　自分の仕事に誇りを持っています！　仕事に燃えてます！」ってこと。少々前のめり的に感じるかもしれないが、ワーク・エンゲイジメントは特定の出来事や個人に向けられたものではなく、「個人とその人の半径3メートルの環境との関わり方」を持続的に捉えている。

　また、ワーク・エンゲイジメントが高い人ほど、パフォーマンスが高く、心身の健康度が高く、離職傾向が低いことが報告されている。

●「働きがい」を数値化して調べると

　では、日本ではどんな結果が出たのか？（以下、ワーク・エンゲイジメント・スコア＝働きがい）

・正社員では29歳以下の若手ほど働きがいを感じていない
・役職が上がるほど働きがいが高まる
・働きがいが高い企業ほど入社3年後の定着率が高まり、企業の労働生産性も上がる

　また、具体的にワーク・エンゲイジメント・スコアで比較すると……、

・正社員全体が3.42だったのに対し、限定正社員は3.51と高い
・60歳以上は3.70だったのに対し、29歳以下は3.29と全体平均を下回った
・「部長相当職以上」が3.76だったのに対し、「役職なし」が3.33と最も低い

　という結果に。

　さらに、職場環境との関係性では以下のことが分かった。

・職場の人間関係やコミュニケーションが円滑なほど、働きがいは高い
・労働時間の短縮が進み、柔軟性の高い職場ほど、働きがいは高い
・裁量権が高い職場ほど、働きがいは高い
・将来のキャリア展望が明確なほど、働きがいが高い
・非正規社員が差別的な扱いを受けていると感じている人ほど、働きがいが低い
・「心理的距離＝仕事から物理的、心理的に離れている経験」「リラックス＝くつろぐ経験」「コントロール＝余暇時間に何をどのように行うのかを自分で決められる経験」「熟達＝余暇時間を使って自己啓発に励む経験」といった休暇時間が確保できている人ほど、働きがいが高い

　上記の結果からわかるとおり、働きがいには「積極的な休息」も必要不可欠。有休消化はもちろんのこと、知的好奇心を高める「自己啓発休暇」などで、働く人たちの心に「栄養」を与える重要性も示唆されたのだ。

　企業が厳しい状況で生き勝つには、社員に投資し、一人一人のパフォーマンスを向上させること。「働きがいがある企業」を作ることだ。それが「1+1＝3、4、5」というチーム力を高め、生産性の高い価値ある企業となる。

　働きがいを持っているシニア層をどんどん切り、いったい何が生まれるのか？生産性はあくまでも、「働きがいを社員が感じた結果」高まるものなのに、社員を単なるコストとしか考えない企業の未来に何が待ち受けているというのだろうか？

　AIが勢力を広げる社会で、「人の可能性」を信じないでどうする？

　元日そうそう、渋い内容になってしまったけど、2020年という時代の節目が少しでもいい方向に向かうように願いつつ、発信を続けますので、本年もよろしくお願いいたします！

河合 薫

 

「人望」がある人ってどんな人？人望を得るための7つの習慣

1/6(月) 20:15配信　ALLAbout

引用

◆人望を得るには、どんな努力が必要？

自分の目指すキャリアップを図るには、仕事力と同様に人間力も大事です。上司や部下からの人望が厚い人とはどんな特徴があるのか。できる・できた人間になるには、どんな努力が必要かをご紹介します。

◆人望や信頼を勝ち取る「技」と「心」

リーダーシップ－人が何でリードしていくかを突き詰めて考えてみると、「技」と「心」があります。

「技」は、卓越した技術・技能を持って、人を惹きつけるということです。職人の世界をイメージして下さい。師匠と弟子との関係です。徒弟関係なので小規模な組織であれば成立しますが、組織が大きくなればなるほど、技よりも心の比重が高まります。

「心」は、優れた人間性を持ち、魅力的な人柄で人を惹きつけるということです。結果的に人身掌握術に長けているので、大きな組織を統率することができます。今回はこのような人望が厚い方の共通点を整理して、皆さんの今後の行動の参考にしてほしいと思います。

◆上司の期待通りの成果を出すには「質問力」

部下は、上司の仕事のアウトソーシング先です。上司の期待通りに仕事を進めるためには、「質問力」が要です。

これは、上司の頭の中と部下の頭の中を同じイメージにするということ。上司が求めるアウトプットイメージとギャップがないように、対話を通じてイメージの統一をするのです。

ここが仕事を進めていく上で一番重要なポイントです。ここさえきちんと確認できれば、大きな失敗はありません。相手がどんな上司であれ、このプロセスを軽視してはいけないのです。自分へのリスクヘッジとためにも、十分なコミュニケーションを取ることです。

依頼主である上司も定期的に作業確認をしている限り、安心して作業を委ねられるのです。そういう意味で、仕事をする上でのイロハのイである、報告・連絡・相談（ホウレンソウ）は極めて重要であることがわかるでしょう。

イメージ通りの仕事をしている限り、上司は部下を信頼し、次の仕事を任すことになります。さらに、イメージを遥かに越えた付加価値の高い仕事をすれば、上司はその部下に対して絶対的な信頼を持つことでしょう。そういう関係になれば、戦力外通告されるということはありません。

逆に、イメージから反れたものや期待外れのものであれば、次の仕事を任されることはないくらいのプロ意識を持つことが必要です。別の新人にレギュラーポジションを奪われるくらいの心構えがほしいものです。

◆人望を得るための7つの習慣

できる人間になるには、リーダーシップ、質問力が必要です。それぞれ、上司や同僚、得意先など、人との協力や対話によって成立します。

しかし、いくら技（能力）や質問力があっても、人望がないと人はついてこないのが現実。人望を得るための7つの習慣を紹介します。

▼1. 挨拶をきちんとしよう

朝晩、大きな声で「おはようございます！」（始業時）、「お疲れさまでした！」（終業時）と挨拶をすることです。このような基本的な所作ができない方も増えていますので、好印象が得られるはずです。

▼2. 約束をきちんと守ろう（時間・納期、品質など）

当たり前のことを当たり前にできるかということです。約束された締切や納期をきちんと守ることです。

予期せぬ事が生じて、万一遅れそうな場合、その時点で連絡をして事前承諾をいただくことも必要です。遅れてしまってはプロとして失格です。

品質については前頁に掲げた通り、きちんと対話をすることでイメージギャップをつくらないことに尽きるでしょう。余裕があれば、要望＋α、付加価値をつけ「アッ！」と言わせるような提示ができれば、心を掴むことができるのです。目的意識を持った経験の積み重ねこそが品質アップの近道です。

▼3. 明るい、笑顔が絶えないように

暗い人よりも明るい人に人は寄って来ます。笑顔と感謝の気持ちを持って、人と接することです。朝の洗面時など、鏡の前でどんな表情がいいかを確認すると良いでしょう。

▼4. 人の陰口を言わない、自責主義を貫こう

人の陰口を言うことは結局のところ、自分の首を絞めることになると肝に銘じましょう。お酒の席などで多々見られますが、満足のいく状態に置かれている方は決してそのようなことはしません。

つまり、自分が満足のいく状況になるための地道な努力こそが必要であると気づくことが何よりも重要です。

▼5. 私利私欲ではなく、組織やチームのために犠牲的精神を持とう

他人のために何ができるかという視点を持っていないと人はついてきません。いくら技能的に優秀な方でも、人がついてこない方は山ほどいます。

個人主義ではなく、利他の精神を持って取り組んでいくと、自然と人がついてくるでしょう。自分の評価のみならず、組織の評価を第一に考えてはいかがでしょう。

▼6. 自分の行動規範が明確で、軸ブレしないように

腰が低く、軸がしっかりしている方は安定感があり信頼があります。そのためには自分の行動規範である、理念や価値観、大切にしたいものや譲れないものを明確化する必要があるでしょう。軸がブレないと頼れますね。

▼7. 周りがワクワクするような魅力的で明確なビジョンを持とう

魅力的な人にはやはり高邁な志、ビジョンをきちんと持っている方が圧倒的に多いものです。

魅力あるビジョンを語り続けていくことで気がついてみると、同じ方向を歩いている人が多くなっていることに気がつくはずです。ビジョンや志は能力やキャリアを開発する上での原動力となります。

当たり前で簡単なことばかりです。是非とも明日からの行動に役立てて下さい。

参考図書：「7つの習慣」

藤田 聰（キャリアプラン・リーダーシップガイド）

 

2020年代の働き方はエイジレス 収入は自力で増やせ

1/7(火) 7:47配信　NIKKEISTYLE

引用

明けましておめでとうございます。年末年始にのんびりした人も、仕事を再開し少しずつ日常を取り戻そうというところでしょうか。

今月のマネーハックは「2020年、年始にあたって4つの計」をテーマとし、あなたの人生とお金のポイントを4つ掲げていきたいと思います。

ベストセラー書籍の『LIFE SHIFT』が発売されて3年がたちましたが、本書が訴えた「人生100年時代」というキーワードは、日本でかなり広まったのではないでしょうか。しかし、同書は人生100年時代だけについて述べているわけではありません。むしろそれ以外のテーマの方が具体的な示唆に富んでいるように思います。

今週考えてみたいのは「働き方」「稼ぎ方」です。

■ジョブチェンジで時代の変化に対応

1つめは「ジョブチェンジ」で、有名なロールプレイングゲーム（RPG）の「ファイナルファンタジー」シリーズに出てくるシステムです。いろいろな職業を転々とする中で、自分の能力を高めていけるというものです。たとえば戦士が魔法使いになることで、自分ができることを増やせたり、パーティ（戦いに臨むチーム）の中で自分が果たすべき役割を変化させられたりするようになります。

2020年以降、私たちが意識していくべき働き方の課題の一つは、このジョブチェンジかもしれません。人生が長くなると、1つのビジネスキャリアだけで50年以上働き続けられるかは未知数です。

今の自分の仕事で将来も稼げるのであれば、その質を高めていくことに注力すればいいでしょう。しかし、自分の働く業界が斜陽化する可能性が高い、あるいは自分の持つスキルが陳腐化する恐れがあるのなら、勇気をもって違う仕事を見つけ出すことが必要になります。

必要とあらばジョブチェンジを辞さないという意識を持つことで、時代の変化に対応できます。そして、時代の変化は徐々に速くなっていきます。

IT（情報技術）業界の変化の速さを、人間より速く成長し老いる犬の生涯にたとえて、ドッグイヤーと呼ぶことがあります。2020年代は自分の乗る船が一気に沈む恐れもある時代だと考えて、働いていく必要があります。

■何歳まで働くかを自分で決めるようになる

2つめは「エイジレスワーク」（年齢にこだわらず働くこと）です。年齢があなたの働くリミットを一律に決める時代は2020年代におそらく崩壊していくでしょう。

まず「定年が60歳から65歳」「継続雇用が65歳までから70歳まで」へと5年延びるでしょう。これは国の政策の一つでもあります。

実は、70歳まで働ける会社や定年制がない会社がじわじわ増えており、年齢による制限が徐々になくなろうとしています。厚生労働省の「高年齢者の雇用状況」によると、28.9％の企業ではすでに70歳以上も働ける制度があります。定年制がそもそもない会社も2.7％あるそうです。

企業は慢性的な人材不足により、エイジレスワークの時代に踏み込み始めています。人数は減っていく新卒人材をゼロから育成することと同じくらい、能力や経験がある人材を60歳以降も活用する意義に気がつき始めているからです。今後も定年や継続雇用の年齢は引き上げられていくでしょう。75歳まで働くことすら普通の制度になるはずです。

このとき重要なのは「会社が70歳まで働けというなら働く」との受け身意識ではいけないということです。むしろ自分の働くリミットを決めるのは自分自身であるとの意識を持つ必要のある時代がやってきます。

あなたにもいつかやってくる60代――。キャリアをどう選択し、どう終わらせていくのかは早いうちから考えておくべきでしょう。

■兼業・副業をきっかけに新しい仕事も

3つめは「マルチジョブ」です。2020年代は同時に2つの仕事に就くことが普通に考えられるようになるでしょう。

兼業や副業などについて、企業はかつて不寛容でしたが、就業規則から除外する企業も現れ始めました。厚生労働省は2018年1月に「副業・兼業の促進に関するガイドライン」を策定し、同省ウェブサイトに掲載していたモデル就業規則から副業・兼業の禁止規定を削除しています。

容認あるいは容認の検討を行っている企業は2割程度のようです。一方で、希望する社員は35.5％、つまり3人に1人というデータもあります。企業と社員の意向にはどうやらギャップがあるようです。

マルチジョブはジョブチェンジにつながることもあります。ベンチャー企業で週1日ないし週2日働いていたら、企業の成長とともに軸足を移すこともあり得るからです。副業でコツコツとインターネットショップやブログなどに取り組んでいたら芽が大きくなり、それが新しい仕事となることもあるでしょう。

本業とは無関係のテーマで簡単なブログ運営や趣味の動画発信をするくらいなら、一般的には兼業禁止で解雇されることはありません。自分でやってみたいことがある人は、「仕事以外の何か」について発信してみるのもいいでしょう。もしかしたらそれがあなたの生きがいになったり、ちょっとした経済的支えに育つかもしれません。

■年収増は自分で勝ち取る時代

最後は「キャリアアップ」を自分で勝ち取る意識です。2000年代に入ってから、多くの企業は試行錯誤しながら能力主義、実績主義的な人事制度を採用してきました。

適切な人事評価システムのあり方については議論が続くところですが、「同じ年齢であっても、能力の高い人材が高い年収をもらってもいい」「年齢が若くても先輩より能力が上回れば、役職や年収で上回ってもおかしくない」というコンセンサスはようやく醸成されてきたのではないでしょうか。2020年代はこれがより進むでしょう。

言い換えれば、同じ仕事をただ繰り返している限り、年を取ろうと年収が上がるファクターにならない時代の到来でもあります。もし上がったとしても、それはインフレに見合う程度の賃上げでしかないと思うくらいの意識が必要です。

2020年、あなたのキャリアにどんな付加価値をつけて、あなたは年収を上げていけるでしょうか。

10年後あるいは20年後を見据えて、自分の働き方を考えてみましょう。きっといくつかのヒントはすでにあなたの周囲に転がっているはずです。

マネーハックとは　ハックは「術」の意味で、「マネー」と「ライフハック」を合わせた造語。ライフハックはIT（情報技術）スキルを使って仕事を効率よくこなすちょっとしたコツを指し、2004年に米国のテクニカルライターが考案した言葉とされる。マネーハックはライフハックの手法を、マネーの世界に応用して人生を豊かにしようというノウハウや知恵のこと。

山崎俊輔フィナンシャル・ウィズダム代表。AFP、消費生活アドバイザー。1972年生まれ。中央大学法学部卒。企業年金研究所、FP総研を経て独立。退職金・企業年金制度と投資教育が専門。著書に「読んだら必ず『もっと早く教えてくれよ』と叫ぶお金の増やし方」（日経BP）、「大人になったら知っておきたいマネーハック大全」（フォレスト出版）など。

 

まさに考え方ひとつ。いいことの後に悪いことが起こる3つの理由

<time datetime="2020-01-06T18:37">1/6(月) 18:37配信　MAG2NEWS</time>

引用

「いいことばかりは続かない」「人生楽あれば苦あり」。そんなふうに思っている方、案外多いのではないでしょうか。しかし、こうした考え方こそがマイナスな感情を招いているとしたら…。今回の無料メルマガ『致知出版社の「人間力メルマガ」』では、作家・エッセイストでまぐまぐ！からもメルマガ『浅見帆帆子の宇宙につながる話』を絶賛配信中の浅見帆帆子さんが、生きていく上で身につけると楽になる、「幸せ感度を高める考え方」について解説しています。

よいことの後に悪いことが起こる3つの理由

作家・エッセイストとして大活躍中の浅見帆帆子さん。9年前の『致知』の対談取材で、「マイナス感情をプラス感情に変える工夫」についてお話しいただきました。

 

最近よく「浅見さんって全然マイナスのことを考えないんですか」と聞かれるのですが、私も人間なので「こうなったらどうしよう」と思うことはあります（笑）。

感情がマイナスに振れた時、プラスに持っていく工夫を自分ですることが大事だと思うんです。尊敬する人に会いに行くとか、元気になる音楽を聴くとか、好きな映画を見るとか、何でもいいんです。強運な人は共通してみんな平常心ですが、それはマイナス感情を抱かないのではなく、自分で自分の心をこまめにケアして、プラスにする努力をしていると思います。

これは本の中にも書いたのですが、いいことが続いた後には必ず悪いことがやってくると思っている人って結構多いんですよね。でも、運は上がったから下がるというものではありません。

もし、いいことの後に悪いことが起こるとしたら、たぶん次の3つの理由ですね。

次は悪いことが起こるのではないかと自分で思っているよいことが起こったのは、すべて自分の力だと思って感謝が足りない何かを犠牲にして我慢したからこそ、うまくいったと思っている（そう思い込んでいると、犠牲がなくてはうまくいかない人生になる）

高いレベルで生きている人ほど「幸せ感度」が高いんですよね。何でもありがたいと感じられるからこそ、小さな危険信号にもすぐに気がついて、「これを通して自分に何かを教えてくれているんだ。こんなに早くに気がつけてよかった」と思えるんです。

私は「運」に関する本を多く出していますが、その運とは宝くじに当たるとか、明日白馬に乗った王子様が現れるとか、そういうことではないんですね。運がよくなるとは、別な言葉で言えば「どんな状況でも幸せを感じられる」ということだと思います。

一人ひとりがそれぞれの環境で周りの人を幸せにしていくことが、人間として生まれてきた使命だと思っています。使命は有名人とか選ばれた人だけではなく誰もにあるもので、いまのその人の環境ですぐにできることなんですね。

まずはあなたがワクワクと満たされて生きる。

その姿を見て、周囲の人が勝手に「あの人を見ていると自分も頑張ろうと思う」とか「一緒にいると楽しい」と思っているとしたら、それもその人の器でできる立派な社会貢献だと思うんです。

社会に大きな影響力を与える人だけに使命や意味があるのではない。だから周囲を幸せにしたいと思ったら、まずは自分が幸せに生きること。結果として一人の人間が幸せになると、そのパワーが家族を幸せにし、地域を幸せにし、国家を幸せにし、そして世界を幸せにする。

すべての発展繁栄は一人から始まる。私はそう思っています。

（『致知』2010年4月号より）

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本日の一言

手抜き、ボッタクリは犯罪

　

「高く高く」「高くても売れる」　

この様に吹聴している塗装業社がいますが、お客様の立場から見るとどうでしょう？　

この様な業社で工事をされたお客様は「怒り狂う」筈です。勿論裁判沙汰は免れません。　

司法書士さんは以前は還付金の返還が主流でしたが、今では「高額商品」の払い戻しと変化しています。　

そこで我々も戦略パートナーとして司法書士さんと提携していますので。「ぼったくられた」と思いの人は下記に見積書を送信してください。　

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