『会議』で出る意見がバラバラな理由は？

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経営戦略の策定・実行、組織変革、社員研修等を、身近な「会議」を活性化することで支援しています。

「会議研かごしま」は、会議力の向上を通じて問題解決と社員の能力開発を自分たちで行う実践会です。

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掲載しています。

【「会議研かごしまニュース」毎週1回木曜日発行 】

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『出る意見がバラバラで困っています。』とは
サービス業を経営するある経営者の話。

この会社は、昨年比10％も売り上げが減少。
この傾向はここ数年続いているそうです。

抜本的な経営改革が必要と考えた社長は
幹部社員を集めて意見をきいたところ
出てきた意見がバラバラだったそうです。

例えば

現在、提供しているサービスが時流に合っていないから
新しいサービスを開発すべきだという人。

顧客の高齢化が進み来店しなくなったから
訪問によるサービスを開始すべきという人。

大手資本による地方進出が原因であり
それに対抗することは困難だという人。

その他、いろいろな意見がでて収拾がつかなくなった
そうです。

いろいろ意見が出ることは良いことなのですが。

このようになる原因の一つが
自社の現状分析が正しくできておらず
みんなが問題の真因を正しく理解していないことが
あげられます。

改善案の根拠が事実とことなったり
単なる推測に基づく意見であったりすることも
めずらしくありません。

正しい現状分析と問題に対する共通認識が
重要です。

すぐに改善案を求めがちですが
その根拠となる現状に対する認識が
異なっていては
出る意見もバラバラです。
また、改善案が間違っている場合もあります。

十分時間をかけて真因にたどり着くことが
経営改善の第一歩です。

また、いきなり新規事業、新サービスの開発なんて
経営資源に乏しい中小企業にはできません。

正しい現状分析に基づく改善案を
重要性や実行可能性の視点で
優先順位をつけて実行することが重要です。



ご意見をお聞かせください。

コチラからお願いします(匿名でも結構です)


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『会議』で組織変革、自ら考え、動き出す組織を創る研修会。
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場所 :　御社または希望される場所等

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対象 : 社員数、数名から30名程度までの企業の方で
　　　 継続した経営改善の仕組みを作りたい、チームワークをよくし
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定員: 5名以内(経営者・管理者層の方)

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申し込み方法：下記のホームページ(「問い合わせ、ご相談」フォーム)より
　　　　　　　お申し込みください。
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一緒に、自分の会社のこと、考えませんか。


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職場リーダーの役割、業績目標の達成と同じくらい大事なものは。

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看護大学に通う女子大生の話です。

高学年になり看護実習で
いろいろな病棟にいくそうです。

病棟ごとに雰囲気が大分違うそうです。
和やかな雰囲気の病棟
ビリピリと緊張した病棟等、様々。
それぞれの病棟の看護師長さんの性格で
病棟の雰囲気が違うのでは、とその看護学生。

和やかな雰囲気の病棟では
看護実習上発生した色々な疑問点も聞きやすいため
実習も楽しく、実習レポートも段取り良くいくそうです。

が、ピリピリとした雰囲気の病棟では
指導担当の看護師等への質問もしにくく
実習レポートの作成も苦労するみたいです。

ここでいう雰囲気がよい病棟とは
コミュニケーションの量が多く明るい病棟であると
その看護学生はいいます。

病棟の雰囲気が看護学生の実習にも
大きな影響を与えます。

その看護学生か担当した患者さん(ピリピリした病棟)が
いうには
『担当してくれる看護師さんと良好な関係を築いていないと
良い看護をしてくれない。』と。

立場が全く逆に。（本来、どちらが考えるべきこと？）

職場の環境（人間関係）が
作業効率、人材育成、経営改善等に大きな影響を
与えます。

顧客（患者）サービスの質にも大きな影響を与えます。

人間関係、職場の雰囲気がよく
売上が伸びている会社。顧客がどんどん集まる会社。
社員が育つ会社。

逆に、人間関係、職場の雰囲気が悪く
優秀な人材がどんどん辞めていった会社。
顧客が離反した会社。

職場の雰囲気、人間関係は大事です。

小さい会社では
社長とその奥さん。

店長と主任、所長と副所長等
職場での呼ばれ方は様々ですが
職場のリーダーのもつ雰囲気だけではなく
リーダーとサブリーダーの関係でも
変わります。

職場のリーダーとサブリーダーは
業績目標達成に注意を払うことも大事ですが
職場の人間関係が良好かどうか
もう一度、チェックする必要があります。

退職者の七割が人間関係で辞めていくという
データもあるほどです。


ご意見をお聞かせください。

コチラからお願いします(匿名でも結構です)


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失敗や間違いをするのは一般社員だけですか？

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最近、転職をした知人の話です。
前の職場と今の職場とで
朝礼のやり方がまったく違うといいます。

いずれの会社も従業員数、数千人の会社です。

具体的にはこうです。

前の職場ではリーダーが前に立ち
『○○しないように、
皆さん、△△に気をつけてください。』と
言っていたそうですが

今回、入社した会社では
『○○しないように、
私は、△△に気をつけてます。』と言うそうです。

その部門の責任者もメンバーも。

間違いや失敗をするのは一般社員だけではない
という考え方。

管理方針も
管理者が一般社員をチェックするというのではなく
自分の行動を自分でチェックするという考えだそうです。

管理者はチェックする人。
一般社員はチェックされる人ではない。

間違いや失敗も上司に報告するようになっていて
いずれの場合も評価される仕組み。

当然ですが、失敗や間違いも
それを活かせば会社の財産になるからという考えが
徹底されているそうです。

今日、昼のあるテレビ番組でも
そのような会社が紹介されていました。

その会社も、失敗等を報告したら報奨金が
もらえるそうです。

なんと、報奨金を一番もらっているのは
その会社の社長さんでした。

失敗して会社に与えた損害は数千万円だと
話していました。

失敗＝成長であるとも。

役職が上位であろうと下位であろうと
失敗や間違いはする。

要は、それをどう生かすか、です。
始末書を書いて、その人だけの問題にするのか。

誰でも失敗や間違いをすると考えれば
朝礼等のやり方も違ってきます。

また、それを会社としてどうとらえるかも
違ってきます。

失敗や間違いは誰でもするものです。

失敗や間違いは取り返すことはできませんが
活かすことはできます。

みんなで失敗等をしないようにと
日々取り組めば職場の雰囲気も
ますます良くなるような気がします。



ご意見をお聞かせください。

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社長、経営改善のネタは社内にあります。

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先日、高額な商品を扱う小売業の社員さんと
話す機会がありました。

その社員さんは技術職で
直接お客さんと接する機会は少ない方です。

しかし、よく会社の現状を分析されていました。

会社の現状について質問すると
次のような経営課題についての話をされました。

①新規客が一週間に○○人しか来ない

②恵まれた店舗と立地が生かされていない

③営業時間が顧客の行動様式に合っていない

④既存の顧客が離れて行っている

⑤経営者が物事を決めない、決めても継続しない

⑥社長の仕事は営業だか受身的な営業をしている

等々

たった一言質問しただけでこんなにも。

最後には、会社のお客様に対する考えが
待っていて売れていた時代の考えだ、とも

以前、何度かこのような提言を
経営者にされたそうです。しかし、・・・・・

いつも思います。

経営改善のネタは社内にあるのに。
まず、社員にも聞けばよいのにと。

なぜ、経営に取り入れる姿勢がないのか
仕組みがないのか。

社員に聞いても回答がない
何も言わないという経営者も多いです。

何も考えていない社員はいません。

真剣に聴き、できることから実行すれば
会社が変わり、お互いの信頼関係も高まると
思います。

そのような『場』を会議でつくりませんか。


ご意見をお聞かせください。

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その問題、その部門だけの問題ですが、その部門だけで解決できますか？

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知人が勤務する会社の話です。

その会社のＡ部門(女性だけ)の新入社員が
『また』辞めたそうです。

入ってくる社員がみな長続きしないといいます。

理由は
先輩社員が新入社員の面倒をよくみないため
孤立感を感じた社員が辞めた(経営者が考える退職理由)
ということらしいのです。
(俗にいうとイジメにあった)

度重なる新入社員の退職に
経営者は責任者である社員二人を呼び
今後はこういうことがないようにと
きびしく『説教』をしたそうです。

先輩社員の一人は
その場で泣き出したそうです。

知人の話によると
責任者である社員二人は
以前はとても明るく面倒見がよかったそうです。

しかし、
ある時期からその部門の人員が減らされ
その二人の様子が変わってきたそうです。

他の部門からの要求がきびしい部門で
いつも忙しくしており
また、他の部門の人から怒られることもしばしば。

会社の事情をよく知る知人によると
新人の退職理由は
その部門だけの問題ではないとのこと。

しかし、
責任者である二人が悪い
また、二人で話し合って今後のことを
検討するようにと言われ
どうしようもないと考えたひとりが
泣き出してしまった。

確かに
新人を教育する姿勢に欠けていたかもしれません。
また、その仕組みもなかったかもしれません。

その知人は
この問題は簡単には解決されないし
新人社員が入ってきてもまた同じような結果に
なるだろうと言います。

この会社に限らず
問題(この会社場合は新入社員の退職)の原因、解決を
その部門だけのこととしてとらえる場合が
多いような気がします。

問題の原因が他部門と大きくかかわっている場合もあるし
会社の仕組み上、その部門だけで解決できない場合も
出てきます。

問題の原因をどこまで広げて考えるかで
問題解決に携わる人やレベルも違ってきます。

問題が発生した時
自分たち(他の部門や経営者)には
何ができるか、何をすべきか
考えられれば問題解決もスムーズにいくと思います。


ご意見をお聞かせください。

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