どこからも「異質な声」が出ない社会

法制審議会による会社法の見直しが大詰めを迎えた。改正要綱がまとまり、今後、会社法改正法案として国会に提出される。見直しの焦点は企業統治（コーポレート・ガバナンス）の見直しだ。昨年末に同部会がまとめた「中間試案」では、社外取締役を最低１人置くように、企業に義務付ける選択肢が示されていた。これに対しては日本経団連など経済界を中心に反対の声が上がっていた。法制審の対応が注目されたが、最終的に、義務付けは見送られ、社外取締役を置かない場合はその理由を記載すればよいこととなった。

　法制審の議論と同じタイミングで、オリンパスと大王製紙の事件が起きた。１０年以上にわたって巨額損失を隠してきた事件と、創業一族の会長に言われるままに会社のカネを貸し付けていた事件だ。いずれも経営トップが直接不正に関与したスキャンダルだ。

　こんな事件が起きれば、経済界も少しは「身を切る改革」を受け入れるかと思われたが、逆だった。オリンパスにも社外取締役がいたことを盾に、社外取締役を義務付けても機能しないから無意味だと主張したのだ。警備員を置いても泥棒はいなくならないから置く必要はないというのと同じ理屈である。

　ところが、こうした経済界の反対論に真っ向から対決する声はほとんど上がらなかった。

　今回の会社法の見直しは、政権交代後に民主党内閣の法務大臣が諮問したものだ。社会的、経済的に重要な会社について、「幅広い利害関係者からの一層の信頼を確保する観点から」企業統治のあり方を見直すというのが諮問の趣旨だった。企業経営に利害関係者（ステークホルダー）の利益を考えた経営を行わせるために企業統治の見直しが必要だと考えたのだろう。委員には労働界の代表なども入ったが、２年４カ月続いた会議の後半では、ほとんど何も発言しなくなった。

本来なら企業統治の強化を求めるのは「市場」の役割だ。ところが、いまや日本の資本市場は崩壊寸前で、その利益を守るような発言をする人もほとんどいない。たかだか１人の社外取締役を義務付けることすら、強硬に主張できないのだ。

　では国会議員はどうか。自民党は社外取締役の要件を厳しくした「独立取締役」を２人以上義務付けよ、という独自案をまとめている。今回提出される法案に対して「生ぬるい」として修正を求める動きは出るのか。

　その可能性もどうやら低そうだ。民主党も自民党も総選挙が近いとあって、資金や選挙運動で協力を期待する経済界の機嫌を損ないたくない、というのがホンネなのだという。

　経済界が社外取締役を嫌うのは経営に異質なものを入れたくないからだろう。法制審の議論をみていると、日本全体に経営にモノが言える“異質な”存在がいなくなったように思えてならない。（ジャーナリスト　磯山友幸）

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共働き子供２人・５５歳定年制を ローソン新浪剛史社長

経済成長には、雇用創出と個人消費の活性化が不可欠だ。そのために、「ダブルインカム・ツーキッズ」（共働き子供２人世帯）を提唱したい。

　１世帯で子供２人を育てられる社会をつくろうというもので、女性が働きやすい環境整備がポイントになる。保育所の確保やＩＴを活用した在宅勤務が新たな雇用を生み、世帯収入が増えて子供が増えれば、消費全体を底上げする効果も大きい。

　シニアの活用につながる「５５歳定年制」も、唱えたい。政府の方針通りに定年が６５歳に延長されれば、若い人の雇用機会が減ってしまう。だから、５５歳で「第２の人生」に移る働き方を考える。

　起業やＮＰＯ（非営利団体）への参加が考えられるが、農業、医療、福祉など、イノベーション（革新）が必要な産業を受け皿にするべきだ。日本のものづくりの技術や産業界のノウハウを活用すれば、可能性は大きく広がる。

　人材の流動化を進め、退職金を十分に支給する環境整備が必要で、金融機関が進んで資金を提供してほしい。米シリコンバレーなどの海外のベンチャーキャピタルが、日本にリスクマネーを投資しやすくする規制緩和も求められる。

　消費税増税による消費の冷え込みは、多少はあるだろう。そこで、価格を据え置いたまま、商品の質を上げるさらなる努力が欠かせない。

　例えば、ローソンは、取扱商品のうちオリジナルが５割を占めるが、この比率を７割に上げたい。よりよい食材を提供するため、野菜に関しても、専用農場を設けたり、土壌改良や水耕栽培といったイノベーションを進めてきており、こうした事業に携わる人がもっと増えればいい。（談）

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ソフト面も充実の起業家育成施設

　中小機構は全国１７都道府県で３２のインキュベーション（起業家育成）施設を運営しており、現在５５０社を超える企業が入居している。創業間もないベンチャーから創業１００年以上の企業まで、また電機・機械系などのものづくり企業からバイオ関連企業まで、成長ステージも事業分野もさまざまだが、それぞれの企業の実情に沿って、中小機構が強力にサポート。２０１１年度には、入居後にＩＰＯ（新規株式公開）を実施した企業が累計５社を数えた。

　ものづくりに適した耐床荷重が大きく天井が高い作業場や、バイオなどの実験にも使用可能な給排水設備を完備したウエットラボなどニーズに応じた事業スペースを提供しているのに加え、ソフト面も充実。起業家支援に豊富な経験を持つインキュベーション・マネージャー（ＩＭ）が常駐していて、いつでも相談に乗るほか、ＩＭを通じて中小機構に所属する経営や海外販路開拓、新製品開発支援などの専門家を派遣する制度の紹介なども行う。

　入居者からは「施設内で啓発を受けて、経営意欲が高まった」「メディアに取り上げられ、知名度がアップした」「弊社の弱点である財務・経理・貿易などをバックアップしてもらっている」といった声が上がっている。

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ピークシフト自販機、日中消費電力９５％減 「減らす」から「ずらす」発想転換

日本コカ・コーラは、消費電力が増える日中の冷却用電力をほぼゼロにする「ピークシフト型自動販売機」を開発した。内部の断熱構造などを改良したことで消費電力が少ない夜間に集中冷却、日中に冷却運転を停止しても庫内温度を保てる仕組み。現在、猛暑で知られる埼玉県熊谷市と岐阜県多治見市で実証実験中で、来年１月から全国展開する計画だ。同社はこれまでも自販機の節電に取り組んできたが、今回は「減らす」から「ずらす」に発想転換したことで実現した。

　真空断熱材で夜間集中冷却

　開発した自販機「Ａ０１１号機」は、日本コカ・コーラグループと富士電機リテイルシステムズ（三重県四日市市）の「アポロ」と名付けられた共同プロジェクトから生まれた。着手したのは昨年５月だ。

　きっかけとなったのが、昨年３月の東日本大震災。夜間も稼働、照明が点灯している自販機に対して石原慎太郎都知事が「自販機はやめろ」と発言するなど風当たりが強くなった。日本コカ・コーラによると、自販機１台当たりの消費電力は３００ワットと、エアコン（１２畳対応）の８６０ワットより小さいが、冷蔵庫（容量５００リットル）の２７５ワットより大きい。一方で、企業がサマータイムや輪番操業を導入するなど、消費電力のピークタイムをずらすことへの関心が高まっていた。

そこでプロジェクトチームは、消費電力に比較的余裕がある夜間に集中冷却、日中も保冷可能な自販機をテーマに開発に着手。庫内に使用する断熱材をこれまでのウレタンから断熱効果が約１０倍に高まるという真空断熱材に変え、１台当たりの使用量を増やし、配置も工夫。消費者が飲料を購入した際、商品が取り出し口まで移動する間の空気の漏れも構造を見直すことで最低限に抑えるなど細かいところまで気を配った。

　この結果生まれたＡ０１１号機は、午前９時～午後８時を含む最長１６時間、気温３２度の環境下で冷却運転を停止しても５度以下の冷たい商品を提供でき、日中の消費電力を約１７ワットと、従来機より約９５％削減することに成功した。

　夜間の午後１１時～翌午前７時は集中冷却するため消費電力が約４５０ワットと増えるが、トータルでも消費電力量を約１割削減できる。実証実験では熊谷、多治見両市で各６台設置、７月２日から８月末までの約２カ月間稼働状況や商品の提供温度などを調べる。同じ仕組みを温かい飲料を販売する自販機に応用することも可能だ。

部分から庫内全体で節電へ

　日本コカ・コーラで自販機開発担当のフランチャイズオペレーションズベンディング事業部の大谷知也統括部長によると、開発段階では技術面だけでなく、発想の転換が最大の壁となったという。同社が１９９０年代から始めた自販機の節電では、庫内全体を冷却し続けていた状態から、取り出し口に近い商品のみを部分冷却するという、「部分」面積の縮小に力を入れてきた。

　これに対し、庫内全体を集中冷却するという今回のコカ・コーラ側の逆転の発想に富士電機側の技術者は当初戸惑い、自販機を展開する全国のボトラー社も懸念を示した。それでも、真空断熱材を使用する省エネ型冷蔵庫の構造などを参考にしながら試作を繰り返し、納得のいく機械に仕上げていった。

　国内の飲料自販機の設置台数は２５３万５００台（日本自動販売機工業会、２０１１年末）で、日本コカ・コーラはこのうち単一メーカーとして最多の約９８万台を保有する。大谷氏は「リーディングカンパニーとして節電技術もリードしていきたい」と話す。（金谷かおり）

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したたかな「敗者復活」を見よ

「不景気で航空業界も元気がない。だが、今こそ業界を変え、インパクトを与える好機。彼らと合併し、競争力のあるエアラインを必ずつくる！」

　講演というより、まるで演説というべき迫力。７月１８日のワシントン市内のイベントで、米航空大手ＵＳエアウェイズのパーカー最高経営責任者（ＣＥＯ）は熱弁を振るい続けた。

　「彼ら」とは、昨年１１月に経営破綻したアメリカン航空。支援企業を模索しており、最有力とされるのがＵＳエアウェイズだ。業界３位のアメリカンと５位のＵＳエアが組めば、米国はもちろん世界最大手のブランドが転がり込む。アメリカンが破綻した際に改めて驚いたのは、米航空大手で破綻を経験していない唯一のエアラインだったということ。そのアメリカンをのみ込み業界トップの座を狙うＵＳエアは、実は米中枢同時テロの影響を受けて２００２年に大手では真っ先に破綻している。

　経済記者として取材を長年続けていると、企業の文字通り命運がかかった場面に何度か遭遇する。経営破綻と企業再生だ。米国でよく指摘されるのが連邦破産法第１１条、通称「チャプター・イレブン」の存在。事業継続を前提とした再建型の法的整理手続きで、債務減免や人件費などのコスト圧縮で早期の再建を可能にする枠組みだ。代表例が航空業界でＵＳエアウェイズを含めて破綻と再編を繰り返し、命脈をつないできた。

　法的整理ということならば日本にもチャプター・イレブンに相当する民事再生手続きがある。それでも、日本では「倒産」という言葉に象徴されるように、再建型の法的整理に対しても一般が抱く負の印象は強く、経営陣をして決断をためらわせることが少なくない。

一方、米国では短期間で再建を推し進める経営戦略としてチャプター・イレブンは位置づけられているとさえいえる。アメリカン破綻の際も、チャプター・イレブンを“活用”しての早期再建を経営陣に説くアナリストのリポートが導火線になったと指摘されるほどだ。だがそれ以上に、企業が破綻と再生を繰り返す米国を見ていて思うのは、俗っぽい言葉でいえば「転んでもただでは起きない」というたくましさ。むしろ破綻してからどう起き上がるか、以前より強い企業に生まれ変われるかどうかを、市場も見守り試しているフシがある。

　もっとも、破綻で振り回される債権者や株主にとってはたまったものではなく、破綻のふちまで追い込まれない経営こそはもちろん最善だ。チャプター・イレブンから復活して業績好調の自動車最大手ゼネラル・モーターズ（ＧＭ）を、「米製造業復活の象徴」とまで持ち上げるオバマ政権にも、「政治利用」のにおいが鼻につく。

　だが、競争とサバイバルの色濃い米企業社会で、実はしたたかな「敗者復活」組も少なくないことは注目に値すると思うのである。（産経新聞ワシントン支局　柿内公輔）

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