問題解決に関する書籍の評価
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［まとめ］
１、＜ゼロベース思考＞で全体を捉えることから始める
２、SO WHAT?（だから何なの）を繰り返し、多少的をはずしても、常に行動に結びつく結論を持つよう心がける。
３、主要課題の原因や解決策を＜MECE＞でツリー状に分解・整理する。
４、＜MECE＞でとらえ、最後に優先順位をつける
第１章 思考編
1 ゼロベース思考
2 仮説思考
第２章 技術編
1 MECE
2 ロジックツリー
第３章 プロセス編
1 課題を設定する
2 解決策の仮説を立てる
3 解決策を検証・評価する
4 シートを使う
第４章 実践編
1 事業課題を設定する
2 で新商品の導入を図る
3 解決策を実行する
[概要]
第１章 思考編 ゼロベース思考・仮説思考
外から見ると分かることが中からだと気付かない・変えられないことが非常に多い。
＜ゼロベース思考＞のポイント
・自分の狭い枠の中で否定に走らない
ポジティブに、具体策があるという前提で考える
・顧客にとっての価値を考える
＜仮説思考のポイント＞
・アクションに結びつく結論を常に持つ―結論の仮説
SO WHAT?（だから何なの）を繰り返し、具体的な行動まで落とし込む。
多少的をはずしても、常に行動に結びつく結論を持つよう心がける。
単なる状況解説はビジネスでは意味を持たない。
３段論法ではなく、最初に結論を出す。
・結論を導く背後の理由やメカニズムを考える―理由の仮説
仮説の枠組みが大事。推定の自信がないところから検証していけばよい。
そうすれば、仮の結論に基づいて分析とアクションを同時並行で進められる。
・「ベスト」を考えるよりも「ベター」を実行する―スピードを重視
ベター案を否定する人には、より良い案を出してもらえばよい。
ベター案を考えるとき、情報収集に時間をかけすぎるな。
ビジネスの仮説思考は科学とは集める情報量が異なる。
ビジネスは状況が逐一変化する。
６割レベルの情報でとりあえず方向性を判断すべし。
第２章 技術編 MECE・ロジックツリー
＜MECE＞＝モレなしかつダブりなし
１．モレによって的をはずしていないか？
＜ゼロベース思考＞で全体を捉えることから始める
こんな場合：既存の枠へのこだわり、細かい点を網羅していて満足してしまう、切り口が違う場合
２．ダブリによって効率を阻害していないか？
こんな場合：習慣的にダブり、意図的に強化するためダブリ、違う切り口でダブってないと思った
３．＜MECE＞でとらえ、最後に優先順位をつけているか？
全てをカバーするのは、何もしていないのと同じ
戦略の目的は効率的な経営資源の配分
フレームワーク＝＜MECE＞の応用
・3C+1C
顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）、流通チャネル（Channel）
自社の強みは忘れやすい。
顧客にとっての価値を考え抜き、強みを生かして資源配分にメリハリを
・ビジネスシステム
研究→開発→調達→生産→広告・宣伝→流通→販売→保守・サービス×自社と競合のマトリックス
・マーケティングの４Ｐ
Produce、Price、Place、Promotion
・事業ポートフォリオ
Ｘ軸＝相対マーケットシェア、Ｙ軸＝市場成長率 （Ｘ軸とＹ軸は独立になるように）
（高・高）＝スター、（高・低）＝金のなる木、（低・高）＝問題児、（低・低）＝負け犬
これらのフレームワークは最初は紙に書いて訓練すべし。
＜ロジックツリー＞
問題の原因を深堀り、解決策を具体化するときに、広がりと深さを追求する技術
主要課題の原因や解決策を＜MECE＞でツリー状に分解・整理する。
・モレやダブリを未然にチェックできる
・原因・解決策を具体的に落とし込める
・各内容の因果関係を明らかにできる
原因究明
WHY?を自問自答しつづける。
広さがないと的外れ、深さがないと行動に反映できない
解決策の具体化
的をはずさないこと、すぐ行動できる具体性
SO HOW?を繰り返して深める。
深められた具体策がロジックの糸で繋がっている限り、実行すれば問題解決に結びつく。
ＷＨＹ？の裏返しでは出てこないアイデアもSO HOW?で出てくることもある。
最初は難しいが、優秀な人を集めてブレスト。試行錯誤を繰り返す。
解決策の優先順位は＜ゼロベース思考＞の顧客にとっての価値を考える。
ロジックツリーの作り方
・各レベルができるだけ＜ＭＥＣＥ＞か？
・ツリーの右側が具体的な原因や解決策になっているか？
・ロジックツリーで主要課題に繋がっているか？
モレがありそうなら、『その他？？』と書いておく。最後に他の人にチェックしてもらう。
〈例〉「痩せる」ための具体的解決策をロジックツリーで考える
使用したソフトウェアは「FreeMind」
参考サイト：FreeMind活用クラブ - マインドマップをフリーソフトで
第３章プロセス編 ソリューション・システム
３つのステップ＝１．課題の設定＋２．解決策の仮説＋３．解決策の検証・評価
１-1．主要課題の設定
３Ｃ（Costomer、Company、Competitor）を使って比較、主要課題を抽出
自社：達成目標とのギャップ
競合：競合の優れた点とのギャップ
顧客：自社の商品・サービスに満足か？
１-2．個別課題の設定
主要課題をブレークダウン
・＜MECE＞＜ロジックツリー＞を使って独自のフレームワークを作る
・背後のメカニズムを的確に捕らえる
２-1．個別解決策はコントロール可能か
まず、個別問題の個別解決策を＜ゼロベース思考＞＜仮説思考＞で考え抜く。
それを、自社／字部門／自分でコントロール可能かのYES／NOで答えを出す。
YES→HOW？、NO→WHY？を出す。
HOW?が具体策にならない場合は、個別課題の分析が曖昧か、ロジックツリーの詰めが甘い
２-2．全体の資源配分を考えて総合解決策
個別解決策を組み合わせて総合解決策を作る（個別の整合性をチェック）
コントロール可能な具体的解決策があれば、総合解決策は『YES』になる。
３-1．個別解決策の検証
ファクトベースでチェックする。精度のレベルは解決策の内容による。
とにかく、スピードと効率性を重視（各種分析のフレームワークやツール類を利用する）。
３-2．総合解決策の評価
ハードとソフトの両面から判断する。
・ハード面
期待成果：効果を売り上げ、利益、成長性から評価
投入資源：ヒト・モノ・カネの資源量評価
リスク：市場や競合関係のリスク評価
展開スピード：成功効果を早く出すための早期立ち上げスピード評価
・ソフト面
企業スタイル・理念との整合性
トップのコミットメント（責任／決意）の確認
リーダーシップのある実務レベルの推進者の有無
ワンポイント・レッスン
１．チャートやグラフで経営を考える癖をつける
Ｘ軸、Ｙ軸の意味を考え、そこから得られる仮説をよく考える
２．シェア分析
問題は市場のカバー率か、それとも競合とバッティングしたときの総合力の差か
３．パレート分析：「２０：８０ルール」
とりあえず、ハイ・パフォーマンス・グループとロー・パフォーマンス・グループに分けて考える
４．問題解決のためのインタビューのコツ
ソリューション・システムのどこのステップに必要なインタビューかを明確にし、適切なインタビュー先を選
終了後はそこから出る意味（SO WHAT?）をとにかくその日のうちにまとめておく
５．ＣＳ・ＣＥ分析
顧客にとっての価値を高めているか？
自社のサービス・商品の現在のＣＳ（顧客満足度）と将来へのＣＳ（顧客期待度）
競合品との比較も含め、定量的に決定する。
結果を２×２のマトリックスに落とし、打ち手の優先順位を決定する。
６．付加価値分析
ビジネス・システムにおいて、どこが付加価値向上の問題となっているか？
７．価値分析
・ポジティブな姿勢で問題解決に望むべし（批評家とは違う）
・広い枠を持て（同上）
・情報収集と分析は違う
・交渉はトップダウン（取締役に直接電話）
・セルフ・マネジメント、ボス・マネジメントも大事な仕事の一つ
