Like a Salmon - MBA Life in UW Seattle -

MBA留学、子連れシアトル生活、釣り、北米旅行記など。MBAなことから関係ないことまで徒然なるままに書き連ねます

Operationの問題例

2006年04月20日 | MBA 2006 春学期編
Operationの在庫管理の問題。ある衣料メーカーは期首に一括発注で中国の工場にT-shirtsを色別に調達し、売り切れなかったものは値引きして処分するというケース。過去の実績から色毎の平均需要と標準偏差は分かっているので最適発注量・在庫量などは導くことが出来る。ここで、T-shirtsは白だけ発注し、色づけはLocalでやるという戦略をとった場合、その際の想定販売価格と色づけコスト、在庫処分時の想定価格などを仮定した場合、その戦略は利益をもたらすのかどうか?を問われる。

なるほど、状況変化に機敏に対応可能になるこの提案はいいじゃないか!企業戦略の変更だ!IT化だ!と、唱和する前にそれがどの程度定量的にプラスなのか、場合によってはマイナスなのか、またその分解点とバランスは何処にあるのか。定量的な読みを知った上で無いと戦略は語れない。この問題の場合、想定されている価格やコストでは、上記の戦略変更は取らない方がマシという結論が出せる。(これはIT投資以前の問題でOperating incomeが低下するという結論だった)

もちろん、ケースであるので単純化されていて、例えば値引き後の販売は100%売り切りを仮定したり、白色のT-shirtsが売れると仮定したり、需要はそもそも過去の統計の延長上に(大体にして)あると仮定したり、などなど現実と違う細かいことも色々とあるのだが、それでも定量的な理解をした上での戦略的判断が出来るか、勘と度胸でやるのかの差は決定的であるという気がする。

…が一方で、実務でこれを実行に移す事とその上での障害を取り除くことの方が、理論を理解するよりも難しいと、気がつくのだった。

それでも、定量的問題解決技法は、経験と観による意思決定(=時に声と態度がデカイ人が主導権を握る)に、バランスをもたらすと私には思える。
上手く使いたいものだ。
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日韓中談義

2006年04月20日 | MBA 2006 春学期編
昼飯。韓国人Jamesと中国人Lindaと3名で一緒にご飯を食べる。話題は自然とお互いの国の話に。博学なJamesがマルクス経済学を学生時代に勉強(当時韓国では禁止されていた)していた話とか、Lindaの家族亜h実はクリスチャンだが中国では宗教が禁止されているので協会が一つも無く、ひっそりと活動しているとか。中国では高校生の時にマルクス経済学を学んでいた(今は違うかも)とか。韓国が民主化に成功したのは学生の力(学生紛争の日本の様だ)で、大統領は学生の支持がないと再選できないという力が働いたとか。(日本は学生紛争で失敗した?)

日本の経済成長は今後どうなると思う?と聞かれて、政府が改革を進めれば続くと思うとありきたりなことを答えてしまった。小泉首相の任期が秋までだという話をしたらそれは知らなかったようだ。次は誰だ?東京の知事か?と言うので、それは無いし私は嫌いだと言っておいた。

Koizumiの事は嫌いか?と聞いてみた。
彼は面倒ばかり起こす。Bushみたいだと。アジアの人は皆嫌っているぞ、とも。
うーむ。本当に皆なのか?とも思うが、問題はそこではない。

はっきり物を言うことは今後の日本には必要だと思う。
一方で、アジアの国と仲良くすることも、経済・政治両面で同じぐらいに重要だ
とも思う。国の話だけでなく、個人としてこういう話を上手く出来る必要がある。

思いを上手く伝えるというのは、永遠の課題だと思った。
個人レベルでも国家レベルでも。
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Investment Round

2006年04月18日 | MBA 2006 春学期編
今日はBusiness Plan CompetitionのInvestment Roundがあった。選ばれし(?)30数チームが大きな会場に一同に集まり、100名を越す本物のVenture Capitalistや実業家に対して、各ブースで説明とアピールをするのだ。100名は各々仮想の手持ち資金をポイントとして持っていて、そのポイントを多く獲得した上位チームのみ、次のRoundに進める。

このRoundでのポイントは、1に投資家たる100名に「このビジネスに投資してみたい」と思わせること。2に短い時間でアピールするピッチトークが出来ること。3に英語力である。

私のチームはNative2名、Native並み台湾人1名、日本人3名の編成。今までのプランニングでは問題は無かったが、こうしたブースでのアピール合戦になるとNativeがどうしても有利になってしまうのは仕方が無い。果敢に可能な限り説明とアピールをするも、話し始めて15秒程度でおっと思わせる話をしなければ相手の表情から興味が失せていくのを如実に感じる。難しい…

だが、本質的なのは英語力ではなく、やはり1のビジネスプランそのもの。他のチームを見ていると、商品そのものが出来てあったり、大学で実用化に耐えうる技術を元にした物などが幾つもある。チーム編成もMedical Schoolの博士だったり、実際にビジネスをもうやってしまっているStart upの創業者だったりが加わっているチームもある。プランだけの純粋ビジネススクールチームの我々が、マーケットを調査し、そのゆがみを突くアイデアを捻ってみても、実行可能性に乏しいと見られてしまうようで、返す言葉も無い。

結果は、やはり落選であった。今まで実務で経験してきた数々の採用・不採用新規事業案を思い出し、今回の結果は予想通りではあるものの、将来再び新規事業とかやりたいと思っている自分としては、幾つも課題を再確認・発見したのが収穫だった。
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Beer Game

2006年04月14日 | MBA 2006 春学期編
Operation Managementの授業で、今日はちょっとしたゲームを使ってSupply Chain Mnagementの実際を体験するということをやった。ゲームはこんな感じだ。

1.8人の学生で1つのSupply Chainを作る。
2.Retailer/Wholesaler/Distributor/Factoryの2名4チームに分け、それぞれのチームは自分の利益を最大化(=在庫や欠品などのコストの最小化)を目標とする
3.ゲームはターン毎に進め、最大40週。時間が来たらそこで終わり
4.需要はRetailerだけがカードをめくる事で知り、上流のプレイヤーは全プロセスからの発注のみを知る

メンバーはStudy Teamの面々とSuresh&Scottという二台キャラ者の8名。私はDistributorをJongとやった。

下流(小売側)から上がって来る発注数を見ながら、上流(製造側)に中間流通の立場で発注する役割を演じた。ポイントは、上流に発注してから下流に発送出来るようになるには数ターンのタイムラグがあることだ。

下流から上がって来る発注数は一定しない。始めのうちは発注数の上下は小さかったが、途中からだんだんと発注するが上下する。しかし、それに合わせてこちらの上流への発注を上下させるとSupply chain全体へ悪い影響が出ると考えて出来るだけ一定数で発注していたが、しばらくすると在庫不足に陥ってしまった。我慢をしていたのが裏目に出て、結局我々も発注数を上下させ始めた。

ゲームが終了して、Supply Chain全体での成績と個別プレーヤーの成績発表となる。私たちは在庫を切らしてしまったのが大きくマイナスとなり悪い成績だったが、上流で我々の一定発注を享受した製造業チームは好成績だった(嫌味でお前たちのお陰だとからかわれた)。Supply Chain全体としての成績はまぁまぁ。

実は、最も下流で顧客からの発注を受けて上流に発注する小売業の役割の人は、実は顧客からの発注はずっと一定だったと言っていた。だったら何故上流への発注が一定にならないのか???
要は、小売業の人も「ユーザの発注が一定だと気づかなかった(気づくのが遅れた)」のだ。なので、「もう少し安全のために在庫を多く持っておこう」とかと考え始め、発注量を上下させた。それが上流に伝わると「私たちももっと在庫を持っておこう」となり、その更に上流への発注量は上下する。それが積み重なって、実際の消費者の実需は一定でも在庫が膨れて行くのだ。
上流への発注と下流への発送にタイムラグがあるのもポイントだ。これがあるから多めに発注しようという意識がより働く。もしタイムラグが無ければ発注の増減は抑えられるだろう。

IT Solutionの仕事をやっていたので、よくSupply Chain全体での情報共有が重要だ(だからSoftwareを買ってね)と聞いていたが、このゲームをやってみてその意味が具体的によく分かる。情報共有無くして在庫の最小化は有り得ない。ただし、情報共有のやり方が、実際には問題になるだろう(ITの問題ではなく、コンセンサスや方法論と実行可能性の部分)。

このゲームはとても単純で、何故在庫がSupply Chain上で増幅されてしまうのかが理解しやすい。中々面白かった。企業内の研修やレクリエーションの一環として、やってみたら勉強になるのではなかろうか。ルールさえ知っていれば、紙と鉛筆だけで出来るものだ。
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容易に想像できる話

2006年04月13日 | MBA 2006 春学期編
今日のDecision Makingでは、Solverを発展させてConstraints(制約条件)についてもシュミレーション出来るようにしたSolver Tableを使って意思決定上のシミュレーションをした。
このシミュレーションでは、製品価格や利益などの制約条件も変動させて、価格とプロダクトミックスのどのバランスが最適な利益を生み出すかを合理的に導く。確かに理論上は最適。
実務ではどうだろうか。他の企業でこんな方法で価格と製品ラインナップを決めているとは聞かない。というかそもそもSolverなどのツールが意思決定するわけではなく、単に一つの参考とするだけだろう(当たり前か)。

授業が終わって、こういう手法を実務でどう使えばよいのかとよく考える。実務に近い統計の手法などは、確かに知っておいた方が良いと思うことは多い。アンケート一つ取っても、数値の捕らえ方で私にとっての改善点は見つかったりしたので。逆に、中には理論的にはそうだけど実務ではそんなのやってるの?と思うこともある。待ち行列理論とか…私が実務でそうした分野に馴染みが無いからだけか?

今期習っている授業がOperationとかManagirial Accountingなので、診断士や販売士1級で出てくる在庫管理の話や活動基準原価計算など重なる事が多い。こちらも習ったことがその後実務でそのまま役に立ったという経験が、あまり無い。ただ、そうした考えがあるという「認識」=「引出し」=「知識」を身に着けたということであって、それをどう実務で使うかどうかはその人とその人の環境次第だろう。少しでも使えればいい&使ってみたいものだ。テストだけのためではなく…
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