なぜ、エグゼクティブはゴルフをするのか？ [単行本（ソフトカバー）]
パコ・ムーロ (著), 坂東 智子 (翻訳)
場所：江東区図書館
変わり続けろ。
学び続けろ。
考え続けろ。
ってことかな。
以下、メモ。
●＜Ｐ．３５＞業績が悪化している会社がよく使う手は、営業経費を削ったり、補助的な人員の数を減らしたりすることだ。
だが、そうすることで、専門職の社員が大事な時間の半分を余計な仕事に費やさざるを得なくなってしまう。
●＜Ｐ．３６＞また、何らかのコストを削る必要が出てくると、人材育成と宣伝の予算を最初に犠牲にするケースも見かける。
だが、会社がそれまでに行っていた人材育成や宣伝が、業績アップに役立っていなかったなら、もっとずっと前にやめておくべきだ。
そういう場合は経営判断のミスであり、長い間資源の無駄使いをしていたことになる。
反対に、そうした活動が業績アップにつながていたなら、ストップをかけたのはいったどういうわけだろう？
そうした活動こそが、苦境を脱する助けになるはずなのに。
やめてしまえば、さらに事態は悪化するだけだ。
★余裕のあるときにこそ、なぜそれを始めるのか、なぜそれを続けるのか、なぜこれをやめないのか、考えたい。
●＜Ｐ．７６＞嘆かわしいことに、たいていの場合、失敗のもとになっているのは「結果に対する不安」だ。
●＜Ｐ．８４＞適切なスタンスをとり、適切なクラブを選び、申し分のない打ち方をしても、失敗に終わることはよくある。
しかし、これは難しくて失敗する例であり、想定の範囲内のミスだ。
こうしたプレーを集中して続けていけば、いつかは成功する。
だが、やるべきことをきちんとせず、かたくななせいで失敗するのは、個人の責任であり、挽回できないエラーなのだ。
★心配しても仕方のないことは心配しない。
やっておくべき準備を怠って不安になるのは論外。
事前にやれることはすべてやりきったなら、心穏やかに結果を待つ、結果は良かれ悪しかれ受け入れる。
ここで受け入れられないようなら、それは事前の準備に抜けがあったということ。
●＜Ｐ．１４３＞それ以降、商人は、戦略上役立つことを最優先に行なうようになった。
彼は、自分が計画した活動を「戦略上役立つこと」と「それ以外のこと」の２つのグループに分類した。
「戦略上役立つこと」についてはどんな種類の削減も行なわず、資源の許す限りやるべきことをやり、入手できる限りの最高の素材を使用した。
「それ以外のこと」は使い残しの資源を用いて行なうようにした。
★限られた時間をどう使うか。
１．家族
２．健康維持、体力向上
３．自己研鑽、読書、英語
４．余暇
意識して割り振ってみよう。
もっと積極的に、これらの時間を生み出すために、仕事を効率的に進める、ムダに費やしている時間をなくす、をやってみる。
●＜Ｐ．１４８＞エグゼクティブの仕事をするのは、まるで熱気球に乗っているかのようだ。
熱気球が理想的な高さまで上がると、エグゼクティブは会社全体を見渡すことができて、会社の空気も地平線（展望）もはっきりわかるようになる。
その位置からなら、自分の部署に適切な指示を出すこともできる。
だから、毎日のエグゼクティブの仕事を有意義なものにできるし、明るい将来のための進歩につなげることもできる。
一方でエグゼクティブが地上であまりにも多くのものを引き受けすぎると、重量オーバーになって十分な高さまで上がれなくなる。
地面に近すぎるので、会社の全貌も地平線もはっきりとは見えない。
逆に、あまり高くまで上がりすぎると、地面から遠くなりすぎて、下のほうで何が起きているのかはっきり見えなくなる。
さらに悪いことに、部署にはもはや彼の声は聞こえていない。
指示を出しても、地上に届くころには弱々しく、わかりにくくなっているから、理解してもらえないのだ。
●＜Ｐ．１５０＞それでも、結局のところ、リーダーが「私たちがやろうとしているのはこれだ」といつも声を掛けていないと、決定したことを実行できなくなる。
たとえ部署のなかに、チームワークがあり、さまざまな能力を持つ人材がいて、ものを生み出す基盤があったとしても、決定を下し、その決定を部署のみんなに適切に伝え、目標を定め、リスクを負い、リスクに立ち向かうリーダーがいなければ、その部署の持つ潜在能力を活かしきることはできない。
●＜Ｐ．１５０＞このことに関して覚えておいた方がいいのは、現代の会社の経営は参加型だが、民主的ではないということだ。
参加型と民主的は同じではない。だが多くの人がこの２つの言葉を混同している。
★上位組織や上長と部下との間のどこに自分を位置づけるか。
コーチ型リーダを目指すということで、少し部下側により過ぎていたかもしれない。
参加型と民主的は違う、これは目から鱗。
まさに混同していた。
部下の意見を聞いて尊重することと、多様な意見があったさいに民主的に多数決を取ったり足して２で割るようなことをしてコンセンサスをとったりすることは違う。
部下には参加を促し、部下の意見には耳を傾けて尊重しながらも、最後は自分で決める。
それがリーダー。
【アクション】
チームの運営は参加型を基本とする。
最低限、まずはこれをクリア。
その上で、ヴィクティムな態度から民主的になっていないかを意識する。
民主的にといいながら、それは責任回避の方便ではないか？
アカウンタブルな態度でリーダーが決める責任があるのではないか？
【これまでに読んだ著者の本】
なし
パコ・ムーロ (著), 坂東 智子 (翻訳)
場所：江東区図書館
変わり続けろ。
学び続けろ。
考え続けろ。
ってことかな。
以下、メモ。
●＜Ｐ．３５＞業績が悪化している会社がよく使う手は、営業経費を削ったり、補助的な人員の数を減らしたりすることだ。
だが、そうすることで、専門職の社員が大事な時間の半分を余計な仕事に費やさざるを得なくなってしまう。
●＜Ｐ．３６＞また、何らかのコストを削る必要が出てくると、人材育成と宣伝の予算を最初に犠牲にするケースも見かける。
だが、会社がそれまでに行っていた人材育成や宣伝が、業績アップに役立っていなかったなら、もっとずっと前にやめておくべきだ。
そういう場合は経営判断のミスであり、長い間資源の無駄使いをしていたことになる。
反対に、そうした活動が業績アップにつながていたなら、ストップをかけたのはいったどういうわけだろう？
そうした活動こそが、苦境を脱する助けになるはずなのに。
やめてしまえば、さらに事態は悪化するだけだ。
★余裕のあるときにこそ、なぜそれを始めるのか、なぜそれを続けるのか、なぜこれをやめないのか、考えたい。
●＜Ｐ．７６＞嘆かわしいことに、たいていの場合、失敗のもとになっているのは「結果に対する不安」だ。
●＜Ｐ．８４＞適切なスタンスをとり、適切なクラブを選び、申し分のない打ち方をしても、失敗に終わることはよくある。
しかし、これは難しくて失敗する例であり、想定の範囲内のミスだ。
こうしたプレーを集中して続けていけば、いつかは成功する。
だが、やるべきことをきちんとせず、かたくななせいで失敗するのは、個人の責任であり、挽回できないエラーなのだ。
★心配しても仕方のないことは心配しない。
やっておくべき準備を怠って不安になるのは論外。
事前にやれることはすべてやりきったなら、心穏やかに結果を待つ、結果は良かれ悪しかれ受け入れる。
ここで受け入れられないようなら、それは事前の準備に抜けがあったということ。
●＜Ｐ．１４３＞それ以降、商人は、戦略上役立つことを最優先に行なうようになった。
彼は、自分が計画した活動を「戦略上役立つこと」と「それ以外のこと」の２つのグループに分類した。
「戦略上役立つこと」についてはどんな種類の削減も行なわず、資源の許す限りやるべきことをやり、入手できる限りの最高の素材を使用した。
「それ以外のこと」は使い残しの資源を用いて行なうようにした。
★限られた時間をどう使うか。
１．家族
２．健康維持、体力向上
３．自己研鑽、読書、英語
４．余暇
意識して割り振ってみよう。
もっと積極的に、これらの時間を生み出すために、仕事を効率的に進める、ムダに費やしている時間をなくす、をやってみる。
●＜Ｐ．１４８＞エグゼクティブの仕事をするのは、まるで熱気球に乗っているかのようだ。
熱気球が理想的な高さまで上がると、エグゼクティブは会社全体を見渡すことができて、会社の空気も地平線（展望）もはっきりわかるようになる。
その位置からなら、自分の部署に適切な指示を出すこともできる。
だから、毎日のエグゼクティブの仕事を有意義なものにできるし、明るい将来のための進歩につなげることもできる。
一方でエグゼクティブが地上であまりにも多くのものを引き受けすぎると、重量オーバーになって十分な高さまで上がれなくなる。
地面に近すぎるので、会社の全貌も地平線もはっきりとは見えない。
逆に、あまり高くまで上がりすぎると、地面から遠くなりすぎて、下のほうで何が起きているのかはっきり見えなくなる。
さらに悪いことに、部署にはもはや彼の声は聞こえていない。
指示を出しても、地上に届くころには弱々しく、わかりにくくなっているから、理解してもらえないのだ。
●＜Ｐ．１５０＞それでも、結局のところ、リーダーが「私たちがやろうとしているのはこれだ」といつも声を掛けていないと、決定したことを実行できなくなる。
たとえ部署のなかに、チームワークがあり、さまざまな能力を持つ人材がいて、ものを生み出す基盤があったとしても、決定を下し、その決定を部署のみんなに適切に伝え、目標を定め、リスクを負い、リスクに立ち向かうリーダーがいなければ、その部署の持つ潜在能力を活かしきることはできない。
●＜Ｐ．１５０＞このことに関して覚えておいた方がいいのは、現代の会社の経営は参加型だが、民主的ではないということだ。
参加型と民主的は同じではない。だが多くの人がこの２つの言葉を混同している。
★上位組織や上長と部下との間のどこに自分を位置づけるか。
コーチ型リーダを目指すということで、少し部下側により過ぎていたかもしれない。
参加型と民主的は違う、これは目から鱗。
まさに混同していた。
部下の意見を聞いて尊重することと、多様な意見があったさいに民主的に多数決を取ったり足して２で割るようなことをしてコンセンサスをとったりすることは違う。
部下には参加を促し、部下の意見には耳を傾けて尊重しながらも、最後は自分で決める。
それがリーダー。
【アクション】
チームの運営は参加型を基本とする。
最低限、まずはこれをクリア。
その上で、ヴィクティムな態度から民主的になっていないかを意識する。
民主的にといいながら、それは責任回避の方便ではないか？
アカウンタブルな態度でリーダーが決める責任があるのではないか？
【これまでに読んだ著者の本】
なし
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