「改善と改革」

　　仙台市の幹部の方との懇談会。
　　仙台市の環境マネジメントを今年度のテーマとするワークショップの学生達と指導教官K先生も参加。

　　さすがトップマネジメントをされる方の話は興味深い。
　　言葉の一つ一つに知識と経験と理論がついてくる。

　　行政の最大のテーマの一つは「部分最適と全体最適の調整」、すなわち「社会的ジレンマ（個別では正しいことでも全体では正しくなくなること）の解消」である。これは市政においても同じこと。
　　例えば、ごみの集積所にしても、ある場所では道路上に作った方がいい（適当な私有地・公有地がないので他に作れない）し、ある場所では公園に作ってしまった方がいいことがある。ところが、例外を認めてしまうと、他のどこでも同じ要求が出てきてしまう。そういった横の整合性（一カ所で認めると全部で認める必要）、縦の整合性（昔認めなかったのになぜ今になって認めるのか）の両方をクリアしないと、いくらその地域ではその手法が一番いいとしても、市としては認めることができない。
　　もっとも、原則禁止、例外は個別に認可、といった「特区制度の仙台市版」を導入する気合いがあれば解決するわけではあるが。

　　仙台市はISOに準拠した環境マネジメントシステムを導入し、仙台市役所の業務から排出するCO2の削減や廃棄物の減量に取り組んでいる。その取組は他の政令市と比べても先進的なものだそうだ。ただし、目下の問題は、その改善率が頭打ちになってきていることらしい。
　　ISO的なマネジメントでは「PDCAサイクル」を使う。これは、Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価）→Action（改善）を日常的に行うもので、日本が戦後米国から導入した品質管理手法「デミング・サイクル」に基づくもので、「カイゼン・システム」として英語にもなっている。だが、日本製品の品質を世界一に押し上げたデミング・サイクル、PDCAサイクルにも弱点がある。それは、それは日々の改善の積み上げであって、確かに目標に近づくことはできるが、技術革新、イノベーションを起こす力はないのである。
　　例えば、メーカーの現場で、「製造原価を１年間で１割カットせよ」と言われたら、さまざまな工夫を重ねていけば１年後１割は実現できるかもしればい。だが、３日後にコストを半分にせよ、などと言われたら、とても悠長な改善では実現できない。作業工程を変えるとか、部品を使わなくてすむような設計にするとか、相当大胆な変更を採り入れないと不可能だ。これをシュンペーターは「馬車をいくらつないでも機関車はできない」という名言で説明してる。

　　仙台市も同じではあるまいか。PDCAの仕組みはあらゆる分野において重要なので、組織に定着するまで続けなければならない。だが、PDCAを一生懸命やったとしても、改善の積み重ねでは改革はできない。仕事の量そのもの、仕事の仕方を変えない限り、市の環境マネジメント手法は行き詰まる（煮詰まってこれ以上改善が望めないところまで行って止まる）だろう。そうした改革、改革案の必要性を、学生が現場レベルから提言できるだろうか。大いに楽しみである。