試験対策②

企業の販売力の評価

企業は、何らかの形で商品・サービスを顧客にていきょうすることにより、成り立っている。商品・サービスの提供を販売と捉えた場合には、「販売力」が企業評価基準となる。　営業効率は販売力の効率を意味しており、利益のある事業拡大を目指すために重要な指標である。営業の効率化または標準化を進めるために、顧客アプローチ、提案、契約、アフターサービスなどの業務プロセスごとにｋ業務フローをきちんと作成し、レベルアップを行っているかを判断基準とすることができる。

営業担当者の教育では、知識だけではなくスキルも重要であり、社内教育と社外教育を組み合わせたカリキュラムの整備など、業界の専門知識の取得とスキルの獲得がリンクした体系が必要であり、それが確立されているか、また、教育の体系だけでなく目的や方法などからも教育システムを評価する。

販売におけるＩＴでは、業務効率アップ、コストダウン、売上向上への貢献がポイントである。システムを導入する上で業務分性を実施し、自社に合ったシステムを構築しているかどうかが評価すべき指標であり、自社の業務に不必要なシステムをいくつ導入していても意味がない。

商品・サービスの価格設定も販売力に大きく影響し、その仕組みやプロセスを評価する。価格はコストの積上げだけでなく、市場の状況により大きく左右される。顧客は価格変動に敏感であり、他社との価格競争も激しい状況においては価格設定を柔軟に見直す必要がある。

ＳＷＯＴ分析

ＳＷＯＴ分析とは、企業の内部環境の強み（Strength)と弱み（Weakness）、そして外部環境である事業機会（Opprotunity）と脅威（Thread）を組み合わせた企業の環境分析を行う手法である。環境分析の目的は自社にとっての成功要因や事業機会を発見することであり、経営戦略策定時にはＳＷＯＴ分析の結果が用いられることが多い。

企業の強みと弱みは表裏一体である。強みと考えられる事象についても、その企業の置かれている状況によっては、弱みになることもあり、その逆もありうる。

過去に強みであった事象でも、現在の状況下では強みとなりえないこともあり、分析の際には過去の成功体験などにとらわれないように自警列絵お考慮しなければならない。

一般的に、中小企業は大企業よりも事業とメインが狭く、経営資源も限られているため相対的に弱みを多く抱えている。ゆえに戦略としては、経営資源をコア・コンピタンスに集中させ、強みを伸ばすことで競合他社との差別化を図ることを優先すべきである。

収益性の分析

ＲＯＥ（Return On Equity）は、株式資本が企業にどれだけ貢献しているかを示す収益性の指標である。ＲＯＥが高いほど、株主資本を効率良く使っていることを示す。

ＲＯＡ（Return On Assets）は、総資産に対する利益率を示している。大規模な設備投資を行うと、分母の総資産が増加するため、比率が低くなる場合がある。なお、リース資産を「賃貸借処理」している場合は、「売買処理」をしている場合と比べると、総資産が小さくなるため、比率が高くなる場合があるので注意が必要とである。

ＲＯＩ（Return On Investment）は、投資に対してどの程度利益を生み出しているかを示す比率であり、研究開発投資のほか事業部門や個別のプロジェクト、商品開発の等痔効果の評価などにも使用される。

交叉比率は、主として卸売業・小売業などで在庫の効率性を見る指標である。交叉比率（粗利益÷平均在庫高）＝粗利益率（粗利益÷売上高）×商品回転率（売上高÷平均在庫高）で示される。この交叉比率が高いほど効率が良く儲かっている製品・商品であるといえる。つまり、在庫が少なく粗利益が多ければ交叉比率は高くなるが、粗利益が少なく、在庫が多い場合は、この逆であるので交叉比率は低くなる。

繰越税金資産

繰越税金資産は、税効果会計を適用した際に認識される資産である。当期には税務上の損金として認められないが、将来時点では損金として認められる費用（将来減算一時差異）が税務上の課税所得や納付税額が増加する場合に生じる。繰越税金資産は、将来の会計期間に属する損金を当期では前払いしたと考え、資産勘定として繰り延べ処理する。

繰越税金資産の計上には、将来、資産勘定を費用化したときに、それに応えるだけの当期純利益が確保されているという前提がある。なぜなら、税金費用（損金）が実現し、繰越税金資産が費用化された時に、当期純利益がマイナスとなってしまうのは、健全性の観点から問題であり、資産性が認められないからである。

繰越税金資産には、引当金の損金算入限度超過額、その他有価証券の評価差額（評価損）などがあるが、交際費は企業会計上の費用と税務上の損金の不一致がえいきゅうに解消されない「永久差異」であるため、繰越税金資産には該当しない。

繰越税金資産が増加すれば、法人税等調整額の計上により、同額の当期純利益も増加する。この繰越税金資産は、将来、損金が実現した時ｔんで残高を減少させる手続きをとることになり、同額だけ当期純利益が減少する。

活動性分析

購入債務回転率は、売上原価（仕入高）を購入債務で割って求める。購入債務が年に何回回転しているかを見る指標である。

購入債務回転率（回）＝売上原価（仕入高）÷購入債務（当期・前期末の平均）

便宜的に売上原価（仕入高）を売上高に変えて計算する場合もある。購入債務回収率については、回転率が「低い」ほど、仕入れ先の仕入代金の支払を猶予してもらっていることが示される。

総資本回転率＝売上高÷総資本

売上高を得るために一定期間内に資本を何回回転させたかを示す指標であり、回転率が高いほど、資本を効率的に利用していることを示している。

売上債権回転期間（月）＝売上債権÷月商（売上債権回転日数=売上債権÷売上高×365)

売上債権のなかには回収不可能の不良債権が含まれていれば、業種平均と比べて、長期化することになる。

総資本回転率の分母として用いられる総資本は、厳密には、期初と期末の平均値や四半期ごとの数字の平均値を用いるが、簡便なじ方法として、期末の値を用いる場合もある。

試験対策

金融機関の経営支援

経営不振に陥った企業に、メイン行等が再建支援のために行職員を出向させることがあるが、不調に終わった場合は、出向者だけでなく、金融機関にも責任が転嫁されることになりかねないこと等から、出向者の責任が重くなるというリスクがある。

デット・エクイティ・スワップ（ＤＥＳ）は、債務会社の経営再建のために再建の一部を債務会社の株式に換えることで、債務会社にとっては債務の資本化が図れるメリットがあるが、その場合、一般に金融機関は債務免除は行わない。また、中小企業の再生を考えた場合、再建が困難であれば金融支援を継続するよりも、資産的余裕のあるうちに廃業等による再出発を進めることも選択肢の１つである。

中小企業融資は代表者が担保提供し保証人となるケースが多いため、経営支援策として債権放棄を実施する場合、代表者の債務保証の免除も併せて検討する必要性が高い。このことを含め、一般に債権放棄は容易ではない。

金融機関としての説明態勢（総合的な監督指針）

中小企業の場合、代表者の保証を付すことの有効性は高く、融資慣行になっているが、保証人に対する説明責任が強化され、総合的な監督指針は、その場合にも保証人にする理由等を客観的、合理的に説明することを求めている。また、経営に実質的に関与していない第3者を保証人とする場合も同様であり、保証人の立場を考え、保証契約締結後の主債務者の債務履行状況等の情報提供を行うことについても示唆している。

なお、当該監督指針では、融資取引にデリバティブ等のリスクを負う可能性のある取引が含まれる場合、当該取引について最悪のリスクを想定した最大損失について口頭ではなく書面によって具体的に事例を示して説明が求められていることの他、手形割引にかかる契約条件についても同様であり、金融機関の説明義務は重くなってきている。

自己査定による債務区分

金融再生法では、自己査定による要注意先の債権は、貸出条件緩和債権、３ヶ月以上延滞債権は要管理債権であり、それ以外の債権は正常先の債権と同様に正常債権である。

また、金融検査マニュアルでは、当初の事業計画の進捗状況が7割程度確保され、かつ黒字化する期間が5年いないであれば、自己査定によって創業赤字企業を正常先と判断しても差し支えない。そして、貸出条件を緩和する変更を行った場合、当該貸出の適用金利が基準金利を下回っても、実現可能性の高い抜本的な経営改善計画が策定されているか、1年以内に策定されることを確認できれば、貸出条件緩和債権には該当しないとしている。

自己査定では、地方公共団体は債務者区分の対象外であり、債権全額を非分類債権とすることになる。

債権の償却と引当

正常先の債権は、貸倒実績率等にもとづき一般貸倒引当金を計上するが、その場合、保証協会の保証付債権であっても例外ではない。

また、貸出条件緩和債権を保有する債務者については当該債権だけでなく債権全額に対して今後3年の貸倒れを見積もって引当てする必要がある。

実質破綻先・破綻先の債権で償却・引当の対照にしなければならない債権は、ⅢⅣ分類である。

経営支援可否検討時のポイント

経営支援先を選定する際に最も重要な視点は事業に存続価値があるかであり、金融機関として債権回収上の有効性を大前提とすると経営支援の本質から逸脱してしまうおそれがある。

経営支援には組織的な対応が必要であり、このような取組みスタンス等がアンバランスにならないように、対象先の選定は本部統括部署が選定基準によって決める必要がある。その際、ジリ貧（次第に状況が悪くなる）企業であっても、破綻による地域への経済的影響が大きいような企業であれば対象先に選定し、再生に向けたさまざまな経営支援策を検討する必要がある。また、金融機関としては、経営資源を効率的に活用するためにも支援先の選別を強化する必要がある。

マーケティング・マネジメント・プロセス

マーケティングは、売上や収益を上げるために不可欠な企業活動であるといえる。Ｐ．コトラー、Ｇ．アームストロングは、①市場機会の分析→②ターゲット市場の選定→③マーケティング・ミックス戦略の策定→④マーケティング活動の管理といったプロセスを、効果的なマーケティング・マネジメント・プロセスとして主張している。

企業は自社の製品・サービスを投入するターゲット市場を選定するために、まず市場機会の分析を行う必要がある。その際に必要な情報として、社会・経済・自然・政治・技術・人口動態などのマクロ環境要因と、競合他社・配給業者・流通業者などのミクロ環境要因がある。

マーケティングを行ううえで重要なのが、ターゲット市場の選定である。ターゲットが誰か、ターゲットをどこに定めるかをさまざまなセグメンテーション（市場抽出）のなかで決定していく。セグメンテーションの方法には、大きく分けて、年齢・性別・職業・収入・ライフスタイルなどの「消費者特性」と、ベネフィット・ロイヤリティ・購買契機などの「消費者反応」の2つの分類がある。

また、ターゲット市場の選定において重要なことは、自社の力量に合い、自社の強みを生かせる市場を選択することといえる。大きな市場や今後拡大が見込まれる市場は確かに魅力的ではあるが、その市場において自社が競争優位性をだせそうな製品・サービス・ノウハウなどがなければ、シェアを獲得することはできない。

マーケティングを構成する要素をマーケティングの４Ｐというが、4つの要素とは、Product（製品、品揃え）、Price（価格）、Place（流通、立地）、Promotion（販売促進）という。事業活動において適正利益をかくほしていくためには、４Ｐのなかから自社にとって最も重要なものをコア・コンピタンスにステップアップさせていく必要がある。また、そのコア・コンピタンスを最大限に活かすためには、その他のマーケティング要素を最適に組み合わせてマーケティングを行うことが必要である。４Ｐを組み合わせて自社のビジネスモデルを構築することを、マーケティング・ミックスと呼ぶ。

企業の技術力の評価

企業の技術力を評価する場合、業種・業態により大きく異なることが考えられるため、普遍性のある評価基準を用いることが必要になる。その基準とは、需要の3要素、競争の3要素とも呼ばれる、「品質（Quality）｝、「コスト（Cost）」、「納期（Delivery）」である。さらに、昨今では「情報」も重要な技術力であり、同じように「環境適応力」も技術力と判断できる。

「品質」は、技術力評価をする場合に製品開発力を重視しがちであるが、日本の製造業の国際競争力は「ものづくり」の製造技術にその基を見ることができ、製造技術が真の意味での競争力と考えられる。製造技術は「ものづくり」と一体となり生産管理の根幹をなすものであり、人の属性に左右されることが多い。しかし、人間の能力を判断することが容易ではないため、製造技術および製造技術担当者の力量がはっきりと示される生産管理指標である生産性、歩留り（ぶどまり：生産されたすべての製品に対する、不良品でない製品の割合）、製品検査合格率から評価することができる。

また、製造業において製造工程のボトルネックは、生産の勘所となる重要なポイントであり、管理レベルの高い企業はこのボトルネックとなるべき行程を正確に把握してｍ対応策を講じている。

近年の生産設備はますます高度化・自動化が進んでおり、生産の設備への依存度は高まっている。設備をきちんと保全していることは、企業にとって必要な能力と判断することができる。ＰＭ（Preventive Maintenance）とは、設備の定期的な点検と劣化部位の事前取替えを行う予防保全のことで、費用はかかるが設備の機能低下と機能停止の予防効果があり、導入している企業はそれだけ高い管理レベルを評価できる。評価する際は、ＰＭにかかる費用とＰＭを実施していなければ損失していたキャッシュの差で判断する。

「情報」の評価項目のなかで、設計に関する情報システムの評価指標としてＣＡＤ／ＣＡＭの導入やデータベースの導入があげられるが、設計レベルでのＣＡＤ／ＣＡＭの導入はもはや一般的な状況であり、それを導入していることだけでは技術レベルの判断指標とはならず、具体的な使いこなしのれべうが判断基準となる。