組織の成長スピードを考えたとき、
「ピラミッド構造が最適であり、最速である」
それは
決定する人が明確で、
責任の所在がハッキリしているからだ。
ティール組織やホクラシー組織でなはく
オーソドックスなピラミッド組織。
よくある問題点として
ピラミッド構造だと
上に決済をとるまでに時間がかかる。
をあげるが、
それぞれのリーダーが持つ責任の範囲が
曖昧なため起こる現象なため、問題ない。
としている。
従業員が主体となって起こった事象は
基準が低かったり
好きなように基準を
さげたりすることがまかり通る。
この点を修正しなくてはならない。
オリンピックも始まってみると、
メダル獲得に絡む競技を中心に見る。
惜しくもメダルを逃した選手の傾向として、
①女子の若年層
②1人での競技
③オリンピック前に実績を残し、
④注目されメディアにとりあげられている
この選手達が
メダルに届かないケースがある。
騒ぎすぎなのではないか。
オリンピックが最高の舞台だとして
まだ、オリンピックで実績が出ていない
10代や20歳そこそこの選手に
注目しすぎるとプレッシャーになる。
若いときは勢いの部分が大きい。
サッカーで超高校級
野球でドラ１
と言っても長きにわたって活躍するのは稀。
最高の舞台、一番注目度が高いところで
実績を出したときに注目。それがいいと思う。
プレッシャーを感じて競技をしている姿は
それはそれで美しい。
答えがあっても考える習慣を身につけてほしい。
そういう思いから伝達が不十分であったり
説明が大まかであったり
私自身は性格なのか時代背景なのか
考えて、改善するのは当たり前でなので
少なからず、成長は出来てきた。
例えば趣味でやっていたフットサルでも
一試合ごとに得点した数を記録し、
年間の実績、来年の計画、月に割り振り、進捗確認。
年齢は増えても、得点は増えているな。
などである。
これをチームで記録しブログ化して
チーム内で切磋琢磨しているうちに
創設から9年後に年間のリーグ戦で優勝した。
仕事でも同様に仮説をたて実践し、
改善し、共有し、実績をだしてきたが
部下にはなかなかに難しい。
従業員の経験、年齢によってもアプローチを
変える必要があり、
褒め方、指摘の仕方も変える必要がある。
「仕事が出来る人とは
評価者が求める成果を出せる人」
という定義から言えば
部下は上司が求める成果を出し続けること。
社内で人気のあるメンバーを評価すると
やりたい放題の無法地帯になる。
お客様のためにの発想は
お客様のワガママを聞くことになり
会社の未来には目を向けていない。
組織の利益を減らしてまで
お客様の意見を聞くことはない。
リーダーの視点は未来の置かれている。
「リーダーの仮面」の中に、
集団の利益と個人の利益についての記載がある。
「個」のルールに集団が合わせるという考え方はない。
集団のルールの中で、個人が自分らしさを発揮しなくてはならない。
とある。
小集団をつくって会社に反発するリーダーはバツ。
しかし、私が勤める会社も含め、こういったリーダーを目にする。
先に「集団の利益アップ」があり、次に「個人の利益アップ」。
「私は集団の利益アップのために、どんな貢献が出来ているだろう？」
このように自問自答する感覚がないのだ。
反発リーダーの部下は
「○○円の時給でやっているの？なんて友達から馬鹿にされる。
好きじゃなきゃ、こんな給料でやらないよ。って答えてる。」
と大きな声で話をしている。
「会社の利益のために働く」ために何をすべきか。
会社のためになる情報で、
経営者が気づいていない情報を積極的にあげること。
組織のために働くことが個人の利益に繋がる。
ことを徹底して教えなくてはならない。