社員を生かす。会社を変える。その１、進むべき方向を示す。

確か１年半ほど前であろうか。社員の行動を変える１５のステップ、というブログを乗せた記憶があります。今回からそのステップごとの掲載をできるだけ書いてみたい、と思います。

その１、進むべき方向を示す
１）、自分の会社の方向をはっきりさせる
会社は刻々変わる環境に即応して、利益を出し続けていかなければ存立しません。
環境には、内部環境と外的環境の２つに分けられます。
そのうち人・モノ・カネなど経営の３要素に代表される経営の資源や組織の中で運用する諸制度つまり就業上のルールなどは、社員１人１人の考え方や気の持ち方でいかようにも変えられます。
　
　一方、法律や政治の動向や社会の仕組みなどは、全国何万とある会社が平等にこぞって
受けるルールです。
　多くの会社で、優勝劣敗が繰り返されたり、浮き沈みが起こるのはまさに組織の中の人の能力とりわけ会社を適切な方向に舵取りをする経営者や職場管理者の能力の差といえるのではないでしょうか。
　
　これからの会社が進むべき方向性を示す場合、先ず分析しなければならないことは、自社をめぐる環境変化の読みです。
環境変化５つの視点
財務の視点
　売上高・利益率・販売管理費（経費）・財務体質など
顧客の視点
　顧客数の増減・顧客満足・利害関係者の影響・消費者の傾向・全国展開・地域特化など
業務プロセスの視点
　業務の工程や仕組みの改善・品質の向上・社内品質の維持・技術サービスの革新・オペレ　ーションの維持管理・プロセスのチェックバランスなど
人材と変革の視点
　人材教育・社員満足・自己成長・キャリア開発・権限の委譲・役割と自己責任の範囲など
その他　　　　
　環境・ブランド・コンプライアンス・企業倫理・健康や安全など

　これらの５つの視点から情報を持ち寄り、社内でSWAT分析をしながら進むべき方向性を楽観・現実・悲観の３コースからなる中期経営計画を設定することが望ましいと思っています。
当然自社の実力を現状レベルからみることになるので、集約にはもっとも蓋然性が高い現実コースの戦略を設定するべきでしょう。
おおよそ３年後の自社のあるべき姿をビジョン化するわけですね。その際のキーポイントは次の２つの力です。

１）戦略の構想を練る
変化状況に対応したビジョンを構想するには次の内容を組織に仕掛けていく力（Whatの絞り込み）を発揮しなければなりません。
　・環境変化をつかみ、分析して課題を体系化すること
　・部門部署の基本方針を構想し、新たな仕掛け、アイデアで事業推進する展開力
　・戦略を具体的に構築し、目標・計画を設定していくこと
２）部門のマネジメントに磨きをかける
　構想実現のための仕組む力（Haw)つまり組織運営の仕組みを構築することです。その際の重要なポイントは、技術や能力など必要人財レベルの要員を確保することです。売上高や利益を上げることやマーケットシェアを高めることも実力を持ちあわした優秀な社員がいて初めて実現するわけですから。

２、年度計画と重点課題を策定する
　次には中期経営計画から年度計画への落とし込みに議論を進めていくことになります。
３年後のあるべき姿のビジョン化を絵に描いた餅に終わらせていけません。
３年タームの目標を、先ずこの単年度ではどのレベルまで到達させるか。逆にいえばこの単年度計画がおぼつかない様では中期３年計画は達成できない、との検証を全社で大いに考えていただくことです。
①中期経営（全社）計画から年度計画への落とし込み
②重点課題と周辺課題の絞込み
が論点です。私はこの絞り込みの際、系統展開チャートをよく使います。そのためには・そのためにはと、どんどん重点課題をブレークダウンしていくツールですね。

　とかくこの年度計画の作業が後手後手になったり、時間切れ見切り発車となるケースが多いのですが、それはぜひ考え直して欲しいと思います。１年の計は元旦にあり、との諺がありますね。ひとつ大いに熟考して厳粛に時間をかけて立案していただく重要ポイントです。　通常４月度年度であれば１～２月限には社内発表となっていなければ，次にいう部門浸透も徹底していかないものと認識するべきでしょう。

３、部門ごとの目標や方針を立てる
　さらに会社の事業計画・重点課題をブレークダウンする作業が部門目標（小規模企業の場合は職場目標）設定の段階です。
　ため年度計画を達成するためには会社における自分の部門（職場）が一体、どのような役割任務を担わなければならないであろうか。会社目標と部門（職場）目標との連動を考える中で当社における自職場の存在理由はなにか、を考えるステップですね。できればメンバー全員でよくよく考えることがとても重要だと思います。

先ず部門や職場長には、この１年、会社が目標としている課題一つひとつに対して、
私に課せられている任務
そのためにやらなければならない仕事の内容（責任）
　遂行責任；行わなければならない業務
　結果責任；業務の遂行によってもたらされる結果（責務）
そのためにやることができる仕事の内容（権　限）
あなたが、職場内で部下・後輩に対して取るべき行動は、どのようなことか。
（リーダーシップを発揮しなければならない、こととはどのようなことをいうのか。）
といったことを先ず職場目標書に書いていただくことにしています。

　そのうえで職場目標一つひとつに対して担当者メンバーのそれぞれの貢献する行いを検討し、かつ認識してもらうのです。
私は「○○の利益達成には、１週間に３度A社を訪問、企画書を持参のうえ先方担当者とP商品のプレゼンを続ける」といったビジネス・ビヘイビアをいろいろと提案させます。
　１対１の面談で行うよりもメンバー全員で話し合うことが鍵です。職場目標を達成するために行う向こう１年間の戦略会議との位置づけですね。
みんなで行うことに意義があります。メンバー間の仕事の行動パターンをお互いが認め合うことになるとても大事な事前すり合わせとなります。同時に職場長から言えば部下各々の能力開発の機会にもなるのです。
使用ツールは役割編成表です。

様式は、部門（職場）目標の右側欄に先ずその職場のライン長を記載します。次欄には職場目標を共同で実施するメンバーの名前を書くことにします。
それから各マトリックスの升目に各担当者の役割を職場目標と関係づけて記入する作業をしていきます。同じ作業を担当する場合でも、「役割」は異なることが多いですね。この場合は一人ずつ記入することにします。

使用シート（会社の中期計画作成）
・自社(自部門）の経営資源棚卸シート
・自社の現状レベル実力分析シート
・わが社の強み、弱み、機会、脅威の分析（SWOT分析シート）
・将来ビジョン構想書
・分野別計画書

使用シート（会社目標・部門・職場目標作成）
・年度計画企画立案書
・部門計画書
・役割マトリックス
・職場目標書

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