特にこの一年、仕事で新事業の進め方について、悩むことが多かったので、CNET Japan Live はこれまでメディアなど他人の情報をチェックするレベルでしたが、今回のテーマが「CNET Japan Live 2019 新規事業の創り方--テクノロジが生み出すイノベーションの力」だったのと、会社の環境がクラウドになったので、カンファレンスを聴きながら、仕事ができるようになったんで、直接公聴しに来ています。
以下は、撮影、録音がNGなんで、読んでもらうというより自分が後から読み返せるようにするために残した雑記帳です。これってどういうこと？って思う点は、個人的に聞いていただければ。
テキストをコピペしたら、なんか改行がないぞ。。。これはこれで斬新。新しいブログスタイルっぽい。
CNET Liveカンファレンス
統括あいさつ
別井 takashi.betsui@aiasahi.jp
CNET、ZDNET TechRepublic CNN
TETSUDO.com 鉄分系も。
新しいことをやりつづけるのはすごく難しい
リスクもとらなくちゃいけない
取材して感じたこと、今回のテーマにしたこと。
ライオン イノベーションラボ所長
宇野大介さん
昨年から発足 研究開発本部の一部
次世代ヘルスケアのリーディングカンパニーを目指して
習慣のリデザイン
「やりたい」「いつの間にか」
イノベーションの量・質・スピードを高めるためのハブ
従来の体制を超える 驚きのある 新規事業創出
発足にあたって、事前にシリコンバレーで合宿
（研究所とは異なる、新規事業を作る、
ゴール、体制、文化）
一年の試行錯誤
ネットワーク型⇔ピラミッド型
？どれくらいのメンバーやスペシャリティで構成したのかなー
・既存事業との分離（やらない）
・起業家を目指す
・所長って呼ばない
・何をするところか（ビジョン、行動指針）を明文化
他部署ともワークショップをやってつくった。
デザインシンキング
テーマ発掘 選定 プロト 検証 事業化構想 ローンチ
最大の課題★をパートナーシップと新たな取り組みで突破
？テーマは自由なのかな
テーマのスタート
アイデアの種、集合、ブレスト
毎日のように実施 30件以上蓄積！
・口臭ケアサポートアプリ（口臭の知見）
SNS解析も調査に使っている
（自分よりは、相手のニーズ）
現在PoC中。
・VISOURIRE
ほうれい線を口の中（知見）からマッサージする美容器具
（外より中からの方が効くのはわかっていた）
MakuakeでCF。
？クラウドファンディングを使う意義をどこまで
会社の会計とはどう分離させているのか
単純に売り上げ扱いなのか
・078Kobe.jp like SXSW
親子での困りごとアイデアソン→ハッカソン→
Sapporo NoMapsで展示 Nossy
親の近くだけで楽しめるというソリューション
・ながら腹囲チェッカー
「いつの間にか」にならないように
いつもの習慣の中でチェックできる
・Sports tech sensing bite pressure
SAP APJ Innovation Challenge 2018
？ちゃんとこういうところに出すのっていいよね。
つくりはじめて
よかったこと
・展示会、メディア取材、CFなど話す機会が作れた。
・空回りが時々かみ合うタイミングができてきた
きつかったこと
・やり方がわからないことからスタートした点
・スタートアップのスピード感についていけない
・通すためにすごい量の会話とびっくりレベルの事務手続き
やり続けることで文化になると思っている。
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NTT西日本 OI推進室
尾崎啓志さん
経歴 セキュリティ分野
盗聴器探査サービスなど
メディアプラットフォームラボ radiko
出資や再編、オフィスのリノベーション
？新規事業とNTT法との関係
・事業創出
・社内改革
通信に依存しない新規事業の加速
OP推進室 最強の会社、組織にすること
・喜び感動する事業の創造（出資登用、社内支援）
・ベンチャーの機動力を持つ（精鋭部隊、外部連携）
・アイデアを認める環境つくり（人材育成、地方連携）
とにかく外に出よう。
ハッカソンやビジネスコンテストは
以前はよくやっていたが、今はやっていない。
？理由が知りたい。
・ベンチャー留学
・n-cafe PoC コンサル
・HEROES Project
地域密着型によるお客様とNTT西日本の共創
「地域が変われば、会社が変わる」
現場のいろんな人を集めてビジネスを作る
地域の課題をしっているから
地域の人脈があるから
（通信にこだわらない）
課題
・未経験
・教育プログラム
・ノルマ外
↓
本社支援機能
・コミュニティ構築
・能力開発
・ビジネス共造
アイデア発想（アイデアをうまく伝えるための能力を開発）
アイデアブラッシュアップ（幹部を交えた発表会、個別相談...）
優しくなっちゃう部分とかは幹部と交えたりして
ビジョンがないと、アイデアマインドになってしまいがち
地方移動が難しい場合は、高臨場感の遠隔会議とか
ユーザーヒアリング
Webモック
ストーリーボード
PoC
判定会議（ここまでで半年）
1年間で6エリア
150人参加
50アイデア
20事業化に向けて
>想定外
ベテランの活躍（手をあげてくれた）
自発的な共創
若手の育成
>本業シナジー
課題設定力の向上
経営者視点醸成
資料の質向上
>ポイント
役員（エリア長）を巻き込む
地域社員に最後までやってもらう
>課題
アイデアがでない（発散しちゃう）
情報収集不足（すでにある）
チーム編成のあり方
ビジョンがあとづけ ←将来像
>解決したい点
地域コミュニティの形成（地域課題や社会解決）
外部からの情報や刺激
サポートプログラムの整備
（データ分析、企画書の書き方）
インキュベーションスキームの確立
（いかに早く出していくか）
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A-1
日本流のイノベーションプロセス、成功の要件
電通デジタル 安田裕美子さん
サムライインキュベート 成瀬功一さん
DD 1400名
3年前設立 コンサルファーム＋広告＋システム
2020オリパラ後、流通系金融の未来事業
2030年冷凍食品、ガソリンスタンド
SI インキュベーション事業
EnterpriseGroup 大企業との連携も
イスラエル、アフリカとも
支援の視点からのアプローチ
プロジェクトの頓挫
→従来の事業開発プロセスが同じだったりする
Why What Howの一部しかやっていなかったり
先の見えない時代だからこそのビジョン・戦略立案の難しさ
・自社は何をすべきか
・何をやるか想像できない
具現化への高いハードル
・勝手がわからない、開発実装に進めない
・実現可能性検証したら、使えない
・スタートアップとの柔軟な連携ができない。
Why What Howを行き来する
（ビジネスのアジャイルプロセス）
なんで取り組むのか？具体的なビジョン
実現可能なアイデア発想
Howからのアプローチ（テクノロジー視点も）
？Why What Howも、目的課題→ソリューション→実現可能性も同じことなんだけど、
Why What Howの方が一般的には整理しやすいのかも。
次世代の生活者インサイトのインプットが不足
55の社会課題やインサイトのかけらがある。
？これは以前見た気もするが押さえておく必要あるな。
できたら会社がグループ間でこれ！っていう取り組む社会課題となぜ？を集めておくと
いつも社会課題を考える機会にもできる。
東京大学との共同研究
ニチレイ100億円超の事業...
日経クロストレンド
変化仮説
よみとき
新事業
↓
未来事業コンパスを策定
単発に終わらずどう自社の成長につなげるのか
→顧客の基盤化を考えていないのでは
既存（市場×事業）でデジタル基盤を築く
それを新規（市場×事業）につなげていく作戦
使い続けてもらうサービス設計
中国のデジタルオーバーラッピング
生活者のペイン、バリュージャーニーで的確に捉える
平安保険
保険の生活者（よい医者に診てもらえない。）
EV普及は見えているが、事業者目線の新規事業案がいまいち
自社アセットが少ない、お店くらい
海外現地のスタートアップから日本と組みたいと言われる。
（投資規模は大きいけど、新×新で既存と組みたい。）
？プロセスや文化の違いをどう埋めているかが気になる
同じ組織や機能でイノベーションできるか
→新規事業と既存事業が同じ方法論で検討・実行されている
80％がDX着手および着手予定
これからの企業は、
「ビジネスモデルの変革」が一番多い。
経営者の課題
・投資コスト
・人材不足
・データセキュリティ
現場の課題
・DXビジョンの欠如
・既存ビジネスの存在
・縦割り組織
・新しい業務プロセスの実行力不足
・企業文化
↓
内部の課題を解決する必要あり。
「新規事業開発に適した組織の構築が必要」
イノベーションマネジメント
アップデート領域新事業
ディスラプト領域新事業
Why 経営企画
What＋How
新事業開発、事業企画
CVC、オープンイノベーション部門
戦略立案時に
先端技術・ビジネスモデル把握が不在
（出ているものしか見ていない）
戦略を考える段階からスタートアップと話すべき
ポートフォリオ管理が不在のケースが多い
センシング・マッチング 目利き力不足
投資育成管理 既存部門が担当
R&D、事業開発 製品ドリブン（ビジネスモデル視点が希薄）
アイデア公募と社外ビジネス探索の 全社戦略との整合が薄い
アライアンス、協業事業開発 協業のノウハウ不足
イノベーション企画
インキュベーションCVC（外部を育てる）
R&D、プロト開発、ビジネスモデル企画
スカウティング、新事業コーポレート部門
M&A部門
？全部を少人数でやるのは無理だから、
機能とそれぞれの施策を一度整理したほうがいいな。
R&Dやスカウティング、M&Aとかどこかでやってもらおう。
イノベーション企画も全体で考えてもらいたい。
を全社的に持っておく必要があると思う。
全部やるのは無理。
？アイデア創出前の未来の理解と仮説立案が足らないのかな。
1 戦略
10 実行
100 運用 100倍難しい。
Microsoft 畠山大有
テクノロジーの価格破壊が起きている。
新しいか古いかではなく、技術がいつ役に立つのか？
DNA
Solar
Sensor
IndustrialRobot
3D printing
Drones
Smartphones
ユーザーが求めている情報と使いやすさなの？
仮説の域を出にくい世界
なぜ？どうやって？
仮説（のKPI)を確認するツールとしてのBIツール
日本では導入が少ない。分析していない。
データの集め方
digital feedback loop
Customers
Operations
Employees
Products
Data
Insight 可視化と議論
Action
Microsoft Forms アンケートツールとして使えるよPR
Open data initiative
adobe sap microsoft + common data other company
集めたデータの活用方法
>リアルタイム
操作したら結果が早く戻ってくる
Jetcom realtime pricing
cart business rule gamification
stock management
>シミュレーション
気軽にパラメータを変えてぞれぞれの結果を知りたい。
AirSIMを使ったシミュレータ
（交通、DRONE、ロボットの強化学習、
KOMATSU スマートコントラクション
>レコメンデーション
操作回数を減らして利便性を向上
Vintom
動画をパーソナライズ（保険の数値とか）
Machine learning
Perception
Vision
Speech
Cognition
Language
Knowledge
大量のデータ
コードは公開だいたい公開されている
alpha go zero 2000
WIndows 5000万以上
Custom vision service
Tech Intensity
Tech adoption
Tech capability
あくまでユーザー主体で
（企業主体にするととっちらかるケースが多い）
仮説について何ができるか？
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VR ZONE SHINJUKU
バンダイナムコアミューズメント
小山順一朗さん
アーケードゲームマシン
ゲームコーナーの運営
VR ZONE
ラピッドリバー
命掛けを体験
アニメ、ゲーム、映画の世界を体験
せんみつ 1000に3つ
命じられる時 息詰まる、または余裕がある
トップダウンなので新規事業が目的となることが多い
アイマスの場合
人目を忍んでゲームセンターで
家庭用に移植したら爆発
ライブもと。
拡大すると新規事業ができる
状況が命令する
強みを活かす（他では得られない魅力、消費者を捕まえる価値）
には、新事業をつくるしかない。（新事業が手段）
独自ベネフィットか、差別ベネフィットか
差別化は成長市場、成長輪廻
独自化の比較対象ライバルは商品じゃない。
消費者がやっている行動、消費者歓迎
（不安によりそう。存分に飲み会を楽しむ。
但し、社内の常識と戦う。
差別化 市場輪廻
独自化 市場代替（パラダイムシフト、技術進歩の歴史）
洗剤市場
機能
簡単便利
感覚
イメージ
を繰り返す
但し、イメージ戦略が増えたら成熟期
技術進歩、代替したら元には戻れない。
音楽プレーヤー
冷房
写真
但し、市場代替は難しい。
VR会議は輪廻
VR試作制作は代替
リア充ターゲットにする
テスト、理念で社内を説得
haveこれほしい
do したい、やりたい
be なりたい
幸福追求ニーズ10個発見。
絶叫、取り乱せ！
キッズメダル市場（後発で大変だった）
勝ち筋ない、儲からなさそう。
独自で釣りゲーム
（自分の力で勝ちたい）
アイデアを形にしていく
文章化していく
アイデアとニーズを分けて
そのあと、プロジェクト化
目的
課題
手段
このサイクルがぶれないようにする。
商品コンセプトの成功
既存事業ではできない
新規事業でやる
？小山順一朗さんの話は非常に面白い。
けど現場でやってきた、指導してきた凄みがある。
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1人から30人組織に至るまで
クックパッドマート
福崎康平さん
学生起業が1回目
ベンチャー主力事業のグロース
クックパッドマートは5回目
C2C 何もないところに価値をつくる難しさ
宗教論争になったりも
Stage
シーズPoC 1-3
MVP 3-10
PMF 10over
グロース 30over
（主力事業になりうるレベルなのでその目安として）
クックパッドマート
生鮮ECプラットフォーム
成功確立をあげるには？
First Penguin
ECアプリの使い方で、買い物代行
（アイデアに固執していたわけではない）
マーケット選択と誰が何をやるか？
まずはやってみたいと思える事業を作る
やってみたい 儲かるか、実現できるか、勝算はあるか
自分が5年以上の時間をかけてオーナーシップを持てると思うか。
→好きじゃなくても、長く続けられるかは本当に大事。
仮説検証
やる価値があるかと投資を続ける価値があるかに変換する作業
投資を続けるどのくらいの期間とリソースと
3人のチームをつくった
提供価値は1日で合意。
ファーストリリースまで11日間で開発した。
スプレッドシート
すぐにリリース
本質的に検証したい課題だけにフォーカス。
それ以外は最高にシンプルにする。
モチベーションも保てる。
必要な条件の洗い出しもわかった。
高さと便利さのバランス
翌週にデザインスプリントを実施。
（幹部も呼んでやった）
課題やアウトプット目線合わせができた
意思決定者のやってみたいを演出する。
Speed is King
MVPでスケールさせていけるのか？
継続度
オペレーションの負荷の課題を軽減
3-8人へ
1カ月でWEB化などリニューアル
負担の軽減化
わかってきたところで
MVP目標設定・KPI
生鮮食品ECで思ってた以上に「保冷」が大事
じゃ、何度？
リスク管理の戦い
外部サービス展開に向けた整備
1カ月半で事業部化
事業責任者として、
・採用とビジョンつくり
・チーム体制
・強い人材の採用
なるべくメンバーに任せる
3-6カ月先に起こりうる事業リスクの解決を
価値の言語化
・競合優位性
・マップの重なり
立ち上げ→専門領域人材
PMF
小さなユーザー集団でのモデルの確立と、スケールに向けた
スピードが落ちてしまうケース
専門領域のたこつぼ
ディテールにこだわらない
労務上のトラブル
目標（ゴール）
Bigissueの認識と打ち手
合議か投票、責任者を決める
キャリアを考えはじめる
・PM
・GM engineering desing bizdev
・Professional
事業責任者として、
・大ジャンプの準備
・資金調達、事業提携、採用強化
外部発信
全社ミーティング発信
全員採用
オーナー全員定例
新しい人からのQA会
非同期ワークショップ
KPT KPD
強制広報
思い出BOX
Issueパトロール
経営層との定期MTG
ポジティブな記憶を最大限残す
？新事業をつくるのが結構しんどいことだということが
前提となっている話が多い。
？やっぱりグロース部分の専門家が体制に不足している。
1日目終了。
CNET Liveカンファレンス Day2
藤井涼 CNET副編集長
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森永製菓 新領域創造事業部 大橋啓祐さん
アイデアより実行
戦略から新事業は生まれない
「おいしく たのしく すこやかに」
120年 キャラメル ウイダーインゼリーも 海外は6％
創業者 原体験、和菓子から西洋化、新しい文化
（戦略はない）
時代の変化
製造 ～1960
流通 ～1990
情報 ～2010
顧客 今
新領域創造事業部はこれまで5年間活動してきた。
なぜ新規事業？
時代が変化しているから今まで通りだと今までの数値は達成できない。
既存事業は当然頑張るがそれだけでは立ち行かなくなるかもしれないという
経営者の危機感
これまでも新規開発のプロジェクトができては消えできては消えしてきた。
なんでだろうと横から眺めていた立場
当初はやる気がある人が集めらえた。
考えの幅がせまい
ネットワークが限定的
何からやればよいかわからない。
思考力、人脈、実行力がない。
これが半年
01Boosuterさんとの出会い
「ベンチャーの方とオープンイノベーションをやる場合NDAは？
→ 実行できないアイデアに価値なんかないんです。
これを機にいろいろ話すようになった。
足慣らしとして、アイデアソン
社内と外部
「思考の幅に絶望的な幅」
「行動のスピードに...」
気づき
アイデアより実行力
（既存事業の担当者も入れておいた）
自分が会社をやめてでもやりたい
本当にやりたいことをやる
それを会社の方針に合わせていく
参考になったことば
必然性を根っこにして 自分
意義を加えて 外
やりたいことに出会い ときめき
なかったという価値をつくる オリジナル
by 松尾真継（スマイルズ）
三年間 アクセラレータープログラムを実施してきた。
事業の芽をつくるために
「マインドセット変革と本気の事業遂行」
社外の新しい人脈
社内の思考を広げ、実行力の発掘育成
社外と事業をつくる
ベンチャーの決断力、実行力などの気づき
自社の強みの再認識にもつながった
実務メンバーのスピードアップ
オリジナル画像のお菓子
健康的なオフィス菓子箱
やってみたら以外な発見もあった。
ヤマトさんとの協業（決済、運送）
全く黒字の見通しが立たず撤退
撤退も成果と考える
出資先にベンチャー留学
子供：
お菓子をあげても喜ばない）
ごぼうの素揚げとか
食べられないものが嬉しい
マーケット視点での発見
アフリカ：
治安が悪い
海外でゼロから事業を起こす体験
一歩踏み出すと知らない世界が見えてくる
あたりまえの社内、業界ルールを超えて動くことの重要性を痛感。
（ピボット、やってみて軌道修正をかけていく）
5年の成果
マインドセットの変革（内部、ベンチャー留学）
事業創造（内部から、外部アクセラレーターでの事業連携）
こだわり← 思考停止しやすい
（何者か、本業は、計画との変更...）
つまり、顧客や市場の変化に合わせられない
モノやサービスを開発することが仕事だと思ってしまう。
提供の仕方や対価えお得る方法の工夫に思考がまわらなくなる。
（とにかく美味しいものをつくればよいわけではない）
ソフトバンク DX本部 河西慎太郎さん
日本テレコムのフロントエンジニアとして
その後、営業統括を
「新規事業はなぜ立ち上がらないのか」
2017年10月新設～1年半DXを立ち上げ、実施。
少子高齢化
通信料金では厳しい
AI、IoT、Roboticsの時代、データの時代
半分 ビジョンファンドの日本対応（オペレーション含めて）
半分 オープンイノベーション
Arm OYO（世界最大の部屋数） Nauto WeWork
Mapbox（10％） DiDi Plenty VIEW 平安好医生（2億人）
建設現場のロボティクス活用
Boston Dynamics TANKENAKA Fujita 自立走行 実証実験中
ドローン社会インフラ保全
3Dモデリング 15万の基地局の保守（人員確保が難しくなっている）
課題大国
物流
宅配、再配達
サービス
インバウンド、業務効率
製造
技術継承、労働力（新卒とれない）
小売
外資、EC
医療
医療労働力不足、労働環境
120名で始めた。
営業＋SEが60％、
副社長直轄
あえて大きな予算
長期で営業利益で数百億
8割道路管理の地方自治体を少数で目視確認
進路センサーとが画像解析
数メーターを数センチの位置情報付き情報を実験中
自治体と包括協定（Maas、スマートシティ、次世代教育）
Vitality 健康増進型保険の導入（住友生命）
IoTデバイスの提供＋リワード（ドリンク交換、スポーツ用品割引、ジム割引
トイレ清掃作業の負担軽減（異常の自動検知）
（リクシル 新しいトイレの在り方）
自動運転
ホテルIoT
次世代モビリティ
スマートビル、家電
ソフトバンク流
そもそも新しい事業をやったことがあるのか？
ヤフーBB、おとくライン、携帯電話...
新しい販売モデル（パラソル隊）
新しい課金モデル（定額制など）
新しいTech（iPhone）
半年後 新規事業の在り方を変換
・内製にこだわった体制づくり（⇔少数、兼務、委託）
自社の営業が市場ニーズをつかんで、事業検討が可能
但し、素人。
社内講師の研修プログラムを作ってもらった。
＋
次年度からは専門スタッフを追加して加速させる予定
・0→1はやらない。自力より共創 1→100
3週間。集まったアイデアは400、ローンチ4
屋上キャンプ、ささげデジタル化、傘シェア、郵便ポストイノベ、
アミューズメントゴミ箱．．．なんでこれという状態。
→事業化には高いハードル
実現まで時間が、類似事業が、必要な機能が、小さいマーケットサイズ
低収益、発想の限界、莫大な予算．．．
人事評価報酬を変更していく予定（×評価S、〇JV役員など）
組織の在り方もツリー構造から変更予定
・パートナーは既存に縛られない、企業規模にも関係なくフラットに見つける
協業事例 Hiコム handy（ホテルソリューション 香港スタートアップ）
キャッシュレス、タクシー配車、スマートロック、周辺店舗へ送客、クーポン配信、VR映画配信
→現在、40以上のプロジェクト
パートナーは100社以上
総事業規模は、全体としては〇千億円。
？半年たったタイミングでやることと、やらないことを決めているのは非常に良いと思った。
？ここでも１→１０の話。０は避けたほうが良いか？あえてそこ狙うか。
確率上げろと言われたら、０は無理だよな。
BizTerrace オープンイノベーションプラットフォームの紹介。
CNET Liveカンファレンス Day2 後半
経営者をYESと言わせる新事業企画書
スペックホルダー 共創、組織
大野泰敬さん
経歴ソフトバンク CCCなど新規事業
事業計画が練られていない企画書が84％
フェーズ
承認、開発、運用
・承認
↓
・開発
組織つくり、開発手法、スケジュール、事業影響
↓
・運用
つくったあとが一番大変。育てて目標を達成してく
承認フェーズが今回のメイン。
100％成功していること。
企業経営層からOKをもらえている。
4つ
意識改革
情報収集
テクニック
精神力
>意識改革
普段の何気ないこと。その情報収集できているか？
知っておくべき情報。
人間の情報はあいまい。意識しないと残らない
24時間で74％忘れるので、忘れないようにする。
>情報収集
アウトプットするためにインプットする。
・最新情報の把握
googleアラート
curation media
PR TIME
good keyword
google trend
keyword planner
他社がやっていることを把握しておく。
（感情論ではなく論理的に話せる）
↓
復習のために情報発信する。＝記憶させる。
自分の考えも載せておく。
・検索情報の分析
しておいて1→100にする。
毎日20アプリをDLして使ってみるとか。
>テクニック
自分の考えを相手に伝える。
これが最も大事。
心構え
・ストーリーを持たせる
・シンプルにまとめる
・データを集めてロジカルに
×
・感情論
・対策不十分
・FAQ不足
200～300の添付資料や質問集を用意
ストーリー性
起承転結
起
マーケット調査、統計データ
他社データ
潜在市場
市場が抱えている問題
承
問題提起（今回の企画書を出す理由）
課題、ユーザー状況、他社は、市場規模
承
問題解決（課題解決）
サービス概要、特徴、フロー、他社
どんなサービス
特徴
他社比較
販促プラン
転
結果（案を実行して何が起こるか）
販促活動、事業計画、KPI、スケ
何が起こるのか？
事業計画
KPI
運用体制
スケジュール
撤退基準
結
未来＋夢
未来、発展、イメージ、動画
拡大プラン
広がる世界
夢を語る
で16ページ程度
FAQ
・儲かるの？
・市場あるの？
・どうやって獲得するの？
・他社はなぜやらないの？
（リソース？フロー？過去の失敗？）
添付資料で約200ページとか
しっかり用意しておく。
精神力
新しいことを文句言われる。
失敗しても。。。
無視するしかない。
但し、建設的な意見を見極めて入れ込む。
孤立する
様々な批判中傷に耐える。
糧となる。無駄なことはない。
見てくれている人はいる。
＋情熱（こいつに任せてよいか？）ビジョン、目標
iPhone
メディア向け勉強会
テレビ番組制作に入る
タレントさんの個別設定
社会課題の解決を
（時代の流れや、市場の大きさだけで判断しないで）
頑張れる原動力にもなる。
---
NTTドコモの話は会場が込みすぎててパス。
今度、笹原さんに個別に聞いてみることに。
---
クルマを持てない20億人を救うモビリティFintech GMS の挑戦
Global Mobility Service
フィリピン、カンボジア、インドネシア、韓国とのグローバル展開
中島徳至さん
起業して25年、3社目。
フィリピンで電気自動車を。でもローンが通らないという現状。
仕事で使いたいが使えない。
5年目の会社
シリーズCまで。
誰もが、社会がモビリティを
騒音、排気ガスのない世界
活力ある働きがいのある社会創造
社会課題
自動車ローンの審査が30％が通らない。
インドネシア 70％
カンボジア 80％
フィリピン 90％
平均年齢46才→ 29才、24才、23才
GDP成長率1.7%→ 5.1% 6.8% 6.7%
フィリピン
77％が銀行口座を持っていない。
51％トライシクル350万台（日本のタクシー40万台）
ドライバーの半分はレンタルしている。
終わりのない支払い
公共交通がない
議論されない貧困層。
世界で1億台
でも買えない人が20億円。
MCCS（特許取得済）あらゆるモビリティに対応し、ファイナンス会社とつなげている
金融機関、車両販売店、生活者（ローンが組める）
シリーズA,Bで金融機関にOKもらうのが厳しかった。
ソーシャルレンディングの重要性（イオン、SBIなど）
20％が0.9％の貸倒れに。（日本レベルに）
社会課題がある、経済合理性を生み出す。
位置情報、走行情報、危険運転の有無などの状況に合わせて融資を増やせたりする。
ローン支払い完済パーティ
貧困層がファミリーで円卓を囲む。
トライグルから四駆のGramドライバーへ
名義変更（の賞状）
さらなる価値創造
トラックレコード（毎日の生活データが詰まっている）
過去ではなく、現在と未来を見る与信を利用者に付与。
教育ローン、住宅ローン、
医療ローンなど
真面目に働く人が働いた分だけ
中間層に引き上げたい。
「幸せの前借り」
SDGs
貧困をなくそう 進学、所得、就業
排ガス
1 4 7 8 9 10 17
現地法人のVPは20代
endeavor
J-startup
SDGs経営 経営研究会
モノづくり→社会課題を解決するコトづくり→エコシステム
リニアイノベーション
↓
ユーザードリブンイノベーション
↓
「エコシステムイノベーション」
ゲームチェンジ
既存のパラダイム自体に挑戦する
新しいシステムの転換
自前主義でお蔵入り（63％）
自社の、、、ではなく、イノベーターであるか？
（国、業界、世界、会社から見て取り組んでいるか？）
（投資家、大企業、ベンチャー、自治体、大学からみて取り組んでいるか？）
四方良し
？ソリューションを自社だけでできることって
やっぱり制約が大きいな。
---
サイバーエージェントの新規事業のつくり方、育て方
飯塚勇太さん
スタートアップ管轄責任者
my365アプリを学生で。
シロクとCAモバイル
収入4700億 利益300億
400人くらいが新規事業に関わっている。
グループ106社
スタートアップJJJとは
はじめて3年目
はじまったばかりの子会社を時価総額で評価
事業、人材、時価総額＝ JJJ
シード
アーリー 5未満
シリーズA 5-10
シリーズB 10-30
前夜 30-50
事業報告 毎回20社程度
収益などのみで判断しない。
3ヶ月に1回見直す。
投資部門や社長にも来てもらう。
(CAが買うんだったらいくらか？）
しらけさせないために
年1回全員でイベントをやっている。
1位だったり、昇格したりしいてる。
（目立たせる。収益だと大きくないので。）
撤退基準
資金ショート
6Q連続赤字
4Q連続「算定不能～1億円」
3Q連続粗利減少（時価総額）
イエローカード（事前に）
役員会で対応を議論
事業内容のピボットも頻繁にある。
半年もつ金額を入れることが多いので資金ショートが多い。
投資委員会（ほしい投資金額をプレゼンして承認をもらう）
また事業内容のピボットして残すケースも多い。
時価総額50億円を超えるとCAJJにランクアップ
（これまでに2社）
CAJJ
J1 四半期営業利益10億
J2 四半期営業利益1億
J3 営業利益黒字
事業本部も含まれる。
（こちらは大人の会、藤田さんは来ない）
多くなりすぎて、JJJを設定した。
撤退基準はあるが、実質ない。
2Q連続 減収減益の場合
スタートアップチャレンジ
社内の新規事業コンテスト
最も多い時は1000案超え（300人超え）
勉強会を多くやったり、
やりたいと思っている人を勧誘したり、
100案缶詰企画したり、
正直そんなに良いアイデアは出ないので、
数で勝負。
前回 CyberLiG 新卒2年目社長＋内定者の取締役
若手（1～4年目）がアイデアをたくさん出してくれる。
若手がつくりやすい事業に配慮している。
プレゼンもリアルタイム中継。
※しらけさせない
あした会議
役員対抗の1泊2日の合宿
こちらは中堅が集まる会議でここからも
新規事業が生まれている。
売上700億円 営業利益100億円
FUSION 以前していた
リクルートとの取り組み。
ニューリング×スタートアップチャレンジ
50人×50人 混合チームで提案
不を解決×エンタメ→ Geppo 合弁会社
もともとCA内に人事への月報の仕組みがあった。
勝手にやる（自然に考えられている）
あまり型にはまる文化ではない。
事業部内で自律的に生まれている。
どこで生まれているか？把握できないこともある。
事業部内事業もJJJで見ていくように。
（しっかり評価する）
たくさんやっているため判断基準を明確化
・育成重視、成功重視
・事業案重視、人物像重視
CAではあくまで個人的イメージ
責任者50 アイデア50
（ピボットするケースが多いので
細かく詰めず、資金少なくしてない市場に張る感じ）
気軽にやるようにしている
そもそも
良い人材が新規事業を失敗しても資産になる。
再度挑戦して、成功確率を高める。
（撤退してもいにくくさせないようにしている。）
仕組み自体をアップデートする
じぎょつく（優勝が成功しない）
じぎょつくネオ（メールで気軽に出せる）
NABRA（公募とスカウト、部活みたいにやる、純度が下がる）
スタートアップチャレンジ（もう1回、小さい投資1－2000万円）
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カレー部キャプテン1万人
ときわぎ クラウド
EBILAB OkinawaLab
常盤木龍治
r.tokiwagi@ebilab.jp
@ryuji_tokiwagi
飲食／サービス産業はIT化が進んでいない。
伊勢 ゑびや 6年前はそろばん、手切り食券
食べログ2.86
自社をやってから、他社のソリューション
12万人の町に800万人がわかる
800円から2000円のお客単価に。
Slack
どちらからいらしたんですか？（顧客データ）
AIもIoTもDBも臆せず自らDeepDive
やることが大事（初心者でもできる）
秋吉しのぶ （データアナリスト見習い）
翌日に繰り越しなし、ロス出さない、早く出す
（オペレーションの最適化）
予測ができる→ 米の炊飯量がわかる。
72％残飯が減る。生産者に値切らない。良い商品を提供
自動発注を一部で実現できている
スマートショッピング（スマートマット）
社員全員がFitbit
対応可能顧客数が増える
お店でAI POSレジ、デザイン、IoT、画像解析AI
入店、通行、→ 入店率
店頭ディスプレイの効果測定
席別利用
来客予測
入店購買率
購買前情報
がわかる
タッチポイントBI
報告や事務作業と減らして
営業をする
気持ちにゆとりがないと最高のサービスができない。
実運用できる実力
×イノベーション
これができない企業は衰退
これが資本主義の現実
テクノロジーは
焼き直しながら可用性をつくる
DevOpsをおすすめしている
最低限必要なものから
ストレート打つためにジャブを
業務委託ではなく準委任の時代へ
（企業とIT企業の関係）
イノベーションは必ずデータとセット。
必要な数値をどう変えられるか？
ソサイエティ5.0は、IT企業がなくなるということ。
地場企業に溶け込んでいくことが重要。
？IT企業がなくなることって意味は結構重要なこと。
その他の人が誰でも使えるようになるから。
ネットのトレンドばかり追っかけるんじゃなくて
社会課題に触れる機会をどれだけ作れるか？
これって夜の異業種交流会みたいのじゃ無理だよなー。
2日目終了。
