指導者次第

おはようございます。
いよいよパリ五輪開幕ですねー。
日本はメダルをいくつ獲得できるでしょうか。
気がつくとここ数年、男子も女子もバレーボールがむちゃくちゃ強くなりましたよね。
つい先日もバレーボール男子では、世界ランキング1位のポーランドに勝ちましたからねー、以前の印象では考えられない素晴らしさです。
本題ですけど、数日前にあった男子バレーのオリンピック前の強化試合で、解説を元日本代表の清水邦広選手がされてたんですね。
そこで語られていたのは現日本代表の石川祐希選手のスゴさでした。
以前、同じ日本代表チームの時、練習で石川選手が清水選手にトスを上げる場面があったそうですけど、その時石川選手はトスを上げる方向とは違う方向を向いて清水選手にトスしたそうなんです。
そしたら清水選手が「スパイクを打ちにくいから、トスを上げる方向を向いてトスを上げて欲しい」と言ったそうです。
なぜか、、、清水選手自身もトスの上げ方をそのように教えられてきたから。
でもそれだと相手選手にトスを誰に上げるのか読まれてしまうので、今ではフェイクトスと言って石川選手がその時行った、トスを上げる方向とは違う方向を向いてトスする方法が一流のテクニックとして流行っているそう。
これって、結局は指導者次第ということじゃないかと思います。
経営者のみならず、指導する立場のみなさまはドキッとされたかもしれませんけど、常に学ぶ姿勢を忘れずにいきたいですね。


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予算策定のプロセス

おはようございます。
仕事の進め方の中で、目標設定は一番大事と言っても過言ではないかもしれませんね。
前回「予算達成努力の平準化」と申し上げましたが、じゃあ複数の部門がある場合に具体的にどうやるのってところについて。
まず前提のお話からですけど、全社の経営ビジョンや中期ビジョンがあって、それが各部門に（部門別の）中期ビジョン、そして（部門別の）単年度ビジョン（数値目標含む）へと落とし込まれていること。
ではここから、具体的にどうやって進めていくのでしょう。
スキップされがちなんですけど、「SWOT分析」です。
多くは各部門長の頭の中だけ、しかも大雑把なところで終わっていると思います。
「SWOT分析」がしっかり出来ていて初めて、いろんな打ち手が的確に導出されるんですよね。
一度、予算策定プロセスを点検されてはいかがでしょうか。


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予算策定時の基準は

おはようございます。
先日ある会社の部門長会議に参加した時のことです。
10名ほどの全部門長が参加して月1回の会議なんですが、そこでは部門別の業績の確認に始まって各種取り組み状況の発表、特定テーマに基づいたグループディスカッションなどが行われています。
その中で各部門長が発表される業績について、予算比での優劣がある程度鮮明に表れていたんですね。
内容を見ると相対的に特段の工夫があるわけでもないのに、取り扱っている商品力が素晴らしいことから予算を大幅に超える実績を出しておられる部門もあったり。
それで適正な評価ができていて、社員のみなさまがやりがいを感じておられるなら良いのですが、予算策定プロセスにも問題があるのではと思ってしまいます。
予算策定時の最重要ポイントは「予算達成努力の平準化」です。
みなさまの会社では予算をどのようなステップで決めておられるのでしょうか。


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初任給アップと人事制度

おはようございます。
ここ数年の労働市場は人手不足、さらには良い人財が欲しいとの思いから、大企業を中心にこぞって初任給を上げたりと競争が激しくなってますよね。
もちろん既存社員の方々へも賃上げを実施し、それに伴って人事考課制度の賃金テーブルを見直しされた会社も多いのではないでしょうか。
ただそこでぬかってはいけないのが、人事考課制度の運用についても改善を忘れないことですね。
人事考課後にフィードバック面接を行っていますか？
フィードバック面接時に評価について納得感を得られていますか？
面接時には内発的動機付けによるモチベーションアップを図れていますか？
などなど、改善や追求する点は以前から変わらずあるはずです。
賃金テーブルの改訂のみにとどまらず、人事制度の大事な運用周りについて手落ちがないようにお願いしたいですね。


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人財育成で意外と大事

おはようございます。
人財育成でお悩みの方も非常に多いことと思います。
なかなか伝わらない、分かってくれない、育ってきたと思ったら辞めてしまう、なんてよくお聞きします。
教育プログラムの内容ばかりに目がいってしまっている人事部の方も多いのではないでしょうか。
“昭和”の時代のことでしょうと言われるかもしれませんが、部下との関わり方ってかなり大事なことの一つだと思うんですよね。
例えば部下と飲みに行く、それも良いと思います。
飲みに行かなくても部下とどれだけ関わっているか、ここは人財育成で重要なところです。
部下がおかしな理論を展開して反論してきた、それを正せる信頼関係がありますかってことです。
部下も若くして完成されている人も少ないでしょうから、おかしなことを言ってくるのも当たり前、それを正しい方向に促してあげようとしても、「この人の言うことなら」と思ってもらえてなかったら右から左ですもんね。
人財育成が上手くいってない方、部下との関わり方を見直してみてはいかがでしょうか。


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