■【あたりまえ経営のきょうか書】 １－３２ 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略 pA913
■■ １ 経営トップは、このようにして変身せよ
リーマンショックやコロナショックにより、多くの経営者・管理職・ビジネスパーソンが自信をなくしてしまっています。一方で、過去の成功体験から、時代の変化に気づかずに、従来の延長線上で事業を続けている人達もいます。
激動の時代に、不況感に苛まされるのではなく、「不況」が「普況」、すなわち不況期でも健全経営ができる企業体力を持つことが、今日、求められる発想法です。すなわち、「不況が、普況で、普況を富況にする」のが、経営者の役割であり、それを支えるのが管理職や、その下で働く人達の成すべきことだと考えます。
１９７０年代から経営コンサルタントという職業を通して、感じ、学び、コンサルティングしてきましたので、それをご紹介します。読者の皆様に、それを感じ取っていただけますと幸いです。
◆ １－２２ 【心 de 経営】 経営環境の読み方とその対処戦略 pA913
「企業の経営環境は、日進月歩で、時々刻々と変化して行く」といわれます。しかし、光速ネットワークの時代におきましては、「分進秒歩」の時代と言っても過言ではありません。
1980年代に入りますと、マイクロソフト社の創業者ビル・ゲイツは、さかんに「スピード経営の時代」ということを処々で、繰り返し話していました。
ところが、日本企業は、旧態依然とした稟議による意思決定がまだまだ横行していました。その結果、「日はまた昇る」と、日本の高度経済成長はめざましいものがありましたが、そこに陰りが出始めますと、グローバル経営環境におけます日本の影は急速に薄くなってしまいました。
グローバル経営環境の変化や、電子技術などの急速な進歩など、外的な変化に追随できないばかりではなく、少子高齢化、労働人口の急激な減少、顧客ニーズの変化など、内的な経営環境の変化に、日本企業の経営管理が追いついて行けなくなってしまったのです。
このような、経営環境が劇的に変化する時代には、それに追随できる経営の仕組みだけではなく、日本という国の経済運営のあり方を、対応できように変化させていかなければなりません。換言しますと、過去の延長線上での思考法や経営のやり方では、ますます日本の相対的な地位は下落するばかりです。
後者の問題を解決するためには、一強弱小乱立といわれる政治体制からの脱却が求められるのです。それには、国民が、現在の政党に対する見方を変えられるような、野党のコペルニクス的思考転換が必要なのです。
残念ながら、経営コンサルタントという立場からは、これらの国政のあり方や体質を変えて行くには微力的すぎますし、その任に適している職業とも言えませんので、国政につきましては、この程度に抑えておきます。
では、企業は、どの様に、新たな経営環境に取り組むべきなのでしょうか。
まずは、臨機応変な、フレキシブルな思考に切り替え、ビル・ゲイツの言葉を借りて「スピード経営」について、重考（繰り返し思考する）していくべきではないでしょうか。それができな企業は、たとえ老舗企業でありましても、大企業でありましても、勝ち残りはおろか、生き残りすらできないでしょう。
日本企業は、量的スケール・メリットを追う時代からの脱却を図ってきましたが、まだまだ付加価値経営の本質に迫るまでには至っていません。その根底には、経営思考と管理技法が、それに充分に対応できるまでに熟成されていないことにあります。
とりわけ、中堅・中小企業におきましては、【心 de 経営】、「温かい管理」を核に、管理会計の活用を、根本からやり直してみることです。それには、論理的思考ができる社員に良質化してゆかなければなりません。
幸い、日本には、ロジカル・シンキングやクリティカル・シンキングという、論理的思考を養成できる技術があります。しかし、管理会計と同様に、論理的思考力の養成も中途半端な状態であるがために、努力の割りには、成果に結びついていないのです。
大きな変革は、斬新な発想がなければできないのではなく、地道な努力の積み重ねの上に、大きな変革への道筋ができるのです。すなわち基礎体力強化という切り口から、善循環（好循環）というスパイラルに乗ることができれば、企業は、生き残りどころか、勝ち残りも可能なのです。
自分達の力だけではなく、外部ブレインの活用により、新しい経営に踏み出すべきであり、それができない企業は、成長しないばかりか、淘汰の危機にまで立たされてしまうでしょう。
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