なぜルーチンワークに流されてしまうのか？

毎日毎日のルーチンワークに心身共にすり減らしている人を
多く見かけますが、

なぜそのような状況が続くのであろうか？
また、なぜルーチンワークに流されてしまうのか？

以下のようにいくつか原因が考えられますが、

1.　上司とのコミュニケーション不足
2.　固定サラリーをもらっているから
3.　そもそもそれをやれということしか言われていないから

というのが主な原因でしゅう。これらが解決できれば、
くだらないルーチンワークから開放されて
前向きな仕事ができるでしょう。

1.については大抵の上司は現場での状況を知らないので、
口では「そんなの簡単に効率化できるじゃん」とか
頭ごなしに言うので現場的には
「できればこの人には何も報告はしたくない」と思ってしまうものである。

また、そもそもその上司が現場の人に
3のように「そもそも言われたことを言われたとおりにしろ」
としか言ってなかったりするのであるので、
どうしようもない。

しかも2に関しては、上司はそもそもの目的を
現場に説明しないので、現場的には「効率化して利益を上げて
給料を上げよう」というインセンティブが働かず、
給料は効率化しようがしまいが変わらないので、
「うるさいこと言われるならばルーチンをやっていたほうがいいや」ということになる。

しかし、このようなマインドは会社をダメにするだけでなく、
その人自身をダメにしてしまうのである。

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ＣＯＯがいないベンチャーは繁栄しない。

ある程度の規模になっているにもかかわらず、ＣＯＯがいないベンチャー企業が沢山ある。それは、将来を考えると非常に厳しいといわざるを得ない。

市場環境なんてせいぜい3年程度で変わってしまうことを考えれば、いつまでも社長が戦略無く、ガンガン引っ張るのは非常に厳しいのである。

かつ、社長は戦略を考えることと、うまい業務提携に力を割き、現場的な仕事や組織についてはＣＯＯにゆだねるべきである。

それができない社長はいつまでたっても、子離れができないか、または子供をガンガンしかりとばすだけか、はてまた興味をなくなってしまい。社長なくして元気のない現場になるか、どれかである。

よほど魅力的なベンチャーで無い限りは優秀なＣＯＯなんて来る訳無いので、ベースは社内で育成するか、自分が信頼できる組織をまとめるのができる人を招聘するかということになるでしょう。

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休みがないと言っている人は大丈夫なのか？

起業して休む暇も無く働いていると言って、それがえらいんだぞと言わんばかりの感じの人がいるが、それは自分の効率の悪さと余裕の無さ、ビジネスセンスの無さを正直に告白しているにしかすぎない。

自分で休む時間を作らない限り休みなんてないのです。そして、本当に大変であれば、そのような効率が悪くて、余裕を無くすような仕事はやめるべきである！

しかし、それが楽しくて仕方ないとか別にその仕事は楽しいので思わず休みをとるのを忘れていたとかであれば、それは否定できない（逆にそういう人こそ素晴らしいと思う）。

しかし、起業して休む暇も無く働いていると言って、それがえらいんだぞと言わんばかりの人は本当に大丈夫なのであろうか？

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人にまかせる経営の成功

ベンチャー企業が大きくなるかならないかのうち
最も大きい要因として、
市場が伸びているということは重要であるが、
それと同じくらいに重要なのは、
経営者が人に仕事を任せられるかということである。

従業員の能力に合わせて仕事を大きくし、任せるスタイルをとれば
任せられていることにより育てられ、
そのうち社長が直接手を動かさなくとも会社は順調に回るようになるのである。
そういう会社は社長一人が頑張っている会社と比べ、
伸びしろが大きく、規模の拡大が容易である。

およそベンチャー企業の場合だと
経営者が気負いして自分で全てをやろうとするが、
人にまかせる経営を心がけなければ
いつまで経っても会社は小さいままである。

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会社を大きくすることは経営者にとって幸せなのか？

「起業をする！」というといかにも、
会社を大きくして、従業員を沢山雇い、そしてトヨタとかソニーみたいなでっかい企業にするぞ！というとても気合が入った感じがするが、

実際そう考えている人はごく少数で、本当は
会社を大きくして従業員を沢山雇ってとか考えるのは結構煩わしいなあと思っている人が大半ではないかと思われる。

しかし、会社を大きくしなければ、少なくとも競争が厳しい時代に5年、10年とかのスパンで生き残れないだろうという不安はある。

では、会社を大きくせずに細々と経営して幸せになるにはどうすればいいのか？

答えはシンプルである。

「ニッチなマーケットで強者になること！」

もっと、ざっくりいうと特定の分野で専門家になることということでしょうか。

つまり「その仕事をお願いするにはその人しかいない。」という状態ですね。

例えば、

キャンピングカーの備品のリクライニングシートの輸入販売とか、

インドネシア産の特殊なサメの油の仕入であったりとか、

または液晶を作る一工程で使う薬品の製造であったりとか、

とにかく差別化されており、専門特化されていれば
とりあえずは会社は大きくしなくても安定的に商売ができるのである。

そして、経営者には高い給与が支払われるのである。

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」

ベンチャー企業は本業に集中せよ！

そこそこ成功しているベンチャー企業にとっての甘いワナ、
それは本業以外で何か儲かりそうな事業を手がけてしまうことである。

それはなぜか？

経営者に自信ができ、かつキャッシュもそれに伴って余裕ができてくるからである。

しかし、その魅力は
経営の足を引っ張るワナであることが多い。

儲かりそうな話は
知り合い経由、または取引先など親しいところから
入ってくるのである。

そして、本業が「まあ軌道に乗ったところだし」
ということでまた別事業もやってみたいな～と思うようになる。

その別事業が自社の既存の資産（人的及び物理的資産）の
延長上であり、かつローリスクであるならば問題はないが、
大抵は別のノウハウと資本が必要になる事業である。

社長は何だかよくわからないが自信を持っているため、
結局は「あいや待たれい」と止める人がいない場合は、
やってしまうのである。

そうなると、思ったよりもコストがかかり、手間がかかり、
そして、うまく立ち上がらないうちに、
本業で何かトラブルがあると共倒れになってしまう。

両方不振になると会社の崩壊は早いのである。
キャッシュの枯渇、人的荒廃、サービスの低下、そして競合の容赦ない
攻撃、そしてリストラ・・・。

そうならないようにするため、
ベンチャー経営者は別事業をやるならば、
相当慎重にならなければならないし、
できれば本業に資本投下して事業基盤を固めるべきである。

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過大な資産を持とうとしてはならない！

ベンチャー企業にとって
賃料が高いからといって不動産を購入することは
あまりおすすめできません。

特に、借り入れによって不動産を購入することは
全くおすすめできません。

ベンチャー企業は市場環境の変化をもろに受けやすいため、
不利な方向になった場合、
不動産ではなく、現金が力になり、
それが経営を持ちこたえさせる力になるのであるため。

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お金集めだけが上手い経営者には気をつけろ！

世の中、お金集めだけが上手い経営者がいるものであるが、
実際そのような経営者は経営が苦手であり、
業界には全く精通していないし、そもそもその商売があまり好きではないのである。

お金を投資家から集めて、使うだけ使い、そして赤字が続くにもかかわらず、
贅沢をやめない。

そのような経営者がいる会社はどのようにしてみれば分かるのか？
非常に簡単である。

1.　社員の質が低い（優秀な人はすぐにやめる）
2.　定着率が悪い
3.　お金があるにもかかわらず社内がよどんでいる

これで９０％がスクリーニングができる。

そして、経営者の特徴として

1.　何かと大きい話をしたがる
2.　不調でも「これからがよくなります。大手Ａ社と話が決まってます」　
　　とかとにかくお題目を唱える

これで9％がスクリーニングできる。


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ホワイトカラーの生産性向上

サービス系が多い日本のベンチャー企業にとって人件費は割りと
大きな割合を占めるものであり、その効率を上げることは、
収益をあげる上でも非常に重要である。
その中で、徳力氏による「デジタル・ワークスタイル」という著書においては
メールの効率的な利用方法、時間管理方法などＰＣを使う人ならば
思わず「なーるほど」と思ってしまう効率テクニックが書いてあり、
非常にタメになるのである。

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過度なプレッシャーは従業員をダメにする。

社長がある従業員に対して過度なプレッシャーを与えてしまったことにより
その従業員がうつ病になったり、会社に来なくなったりすることが
ベンチャー企業ではよくそんなケースが散見されます。

決して言葉の上であったりとかでなくとも、
何気ない行動でいつの間にかプレッシャーを与えてしまったというケースも
あります。

例えば、
その従業員の机の位置が社長の机の位置に近くなったり、

「なにが原因で、まだできないのですか？」とか
一見するとプレッシャーを与えるわけでもない質問が
聞け手によってはプレッシャーになるケースもあります。

一番のプレッシャーは、
何だかよくわからない中で非合理的な期限と非合理的に高い目標が勝手に決められており、それに関して弁解の余地もないのを押し付けることだが、
これは論外にしても、

何だかよくわからない中で何かしらの成果が求められているというのも
割と高いプレッシャーになるということである。

ベンチャー企業では前者の理不尽な場合も多いが（いわゆるワンマン社長の会社ですが）、実は後者の場合が多く、経営者は「何だかよくわからない中で何かしらの成果が求めている」のを「分からないながらもある程度分かる仮説の中で、その担当者がこういうプロセスで半年間やってみて検証させ、今後上手く行くかを判断する」という分からない中でも仮説を立てて、そのプロセスを評価するというスタンスが必要であるように思えます。
また、その担当者が一人で悩みを抱えないように他の人から働きかけるようなアプローチも重要である。また、その分野のスペシャリストに会わせるのも一つの手である。

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なぜ共同経営はうまくいかないのか？

共同経営は基本的には特別な状況を除いては殆ど上手く行かない。

つまり、誰が最終的に責任をとるのかが明確でない、
対等な立場で事業を進めた場合、かならずお互いの利害が不一致になる。

片方はもう片方に対して、もっと貢献を求めるだろうし、
もう片方は片方の優柔不断さにあきれるのかもしれない。

上手くゆく場合は、それぞれの専門が明確に分かれており、それぞれの役割に対して自分の責任が明確な場合である。

だから専門家どうしのＬＬＰが非常に有効に使われているのである。


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なぜベンチャー企業の合併は上手く行かないのか？（２）

ベンチャー企業の合併の場合、
対応合併は確実に失敗するのである。
または、一方が不満を持つような条件でやった場合に
失敗するのである。

対等合併の場合は、
「誰が最終的に責任を持つのか？」が
不明確になるので、戦略上のミス及び社内モンモンリスクがある。

また、一方が不満を持つ条件の合併は、
社内で反乱が起こるので失敗するのである。

つまりは、ある日突然
「やめます。でも、お客はもって行きます。」
というように。

せっかく一つの会社になれたのに・・・。
合併に関しては本当に
カルチャーが合って、社長同士で信頼関係があり、かつ
経済合理性がなければ成功しないのである。

まあ、それだけ難しい手段であるということですね。

だから軽々しくベンチャー企業がＭ＆Ａをすべきではないということです。

以上

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なぜベンチャー企業の合併はなかなか上手く行かないのか？

ベンチャー企業同士が合併するときには、
以下の条件でなければ難しい

1.　社長同士が信頼関係ができている。
2.　組織のカルチャーが合っている

つまり、社長の相性が悪くて、信頼関係ができていなくて、
組織のカルチャーがあっていなければ、
合併はお互いを不幸にさせるのである。

よくある程度利益がでている企業をくっつければ
上場できるくらいの利益になるので、
上場は簡単だよって言う人がいますが、

簡単ではありません！

上場という目的のためにむやみに合併というのは
非常に無意味です。

だいたいは、
社長同士が仲悪くなって、
内部分裂するのがオチである。

内部分裂したらどうなるか？
合併以前より従業員のやる気を落ちて、
売上も利益も下がるのである（すぐには落ちないがちょっとすればには落ちる）。

では、社長同士仲が悪く、信頼関係ができてなければ、
どちらか一方が隠居すればいいのではないか？

という意見も出てくると思いますが、

そうなると、
権限はどっちか片一方に集中することになるので、
社長が隠居した方の副社長以下が冷遇されるので、
これもまた社内分裂を起こすのである。

最悪、副社長以下、腹心数人が辞表を出して
独立するかもしれません。

そうなったらもうどうしようもありませんね。

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つまり、社長の相性が悪くて、信頼関係ができていなくて、
組織のカルチャーがあっていなければ、
合併はお互いを不幸にさせるのである。

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合併以前より従業員のやる気を落ちて、
売上も利益も下がるのである（すぐには落ちないがちょっとすればには落ちる）。

では、社長同士仲が悪く、信頼関係ができてなければ、
どちらか一方が隠居すればいいのではないか？

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