近代の保険の成立について

近代の保険の成立について話していきたいと思う。原始的保険として誕生した海上保険、火災保険、生命保険は、資本主義経済の発展とともに進化し、それぞれ独自の過程をたどりながら近代的保険へと成長していくのである。

いずれも18世紀に入ってからのことで、個人主義社会・自由主義社会の進展のもとに、人々が経済的合理性をより一層追求するようになって保険がさらに発展したのである。

 

17世紀の終り頃には、テムズ河畔のロイド・コーヒー店に荷主、船主らと個人保険業者が多く集まり、ここで盛んに海上保険取引を行った。こうしてできたのが、今日まで存続しているロイズである。

しかし、個人保険業者の中には資金力が不十分で財政的基盤の弱いものも多く、加えて、保険料率も合理性を欠いて、海上保険取引に投機性がつきまとい、そのため個人保険業者の破産・倒産も続出した。

 

そこで、会社組織で海上保険を経営する方式が考案された。かくして、資金力・財力の強化・拡充、経営規模の拡大、担保力の充実、海上危険の資料整備などが進んで、ここに海上保険が近代的保険として確立し、科学的経営方式が一般化した。

なお、個人保険業者の集りであるロイズは、ますます発展して1871年には法人化され、独特の地歩を築いていくのである。このような状況下で海上貿易はますます活発となり、商業資本の蓄積も進んで、利潤も巨額なものとなっていった。

 

18世紀にはヨーロッパ各地で海上保険会社が設立され、自由競争から過当競争も生じる有様であり、またアメリカにも18世紀末に最初の海上保険会社が設立された。この時代海上貿易と海上保険の発展が、資本主義経済の成長を促進したのであった。

 

産業革命を経て、資本主義は画期的な飛躍を遂げたのである。

イギリスとドイツで誕生した火災保険は、順次ヨーロッパに浸透していくが、公営の火災保険の普及しつつあるドイツでもイギリスの保険会社の影響を受けて、18世紀中頃から私営の火災保険会社が設立され、成長していった。

 

アメリカでも18世紀には、火災保険会社が設立された。

産業革命によって生産力が高まり、商品の大量生産・大量販売の時代となって、企業家はこれらの商品・製品を火災危険から守る必要が生じ、また家庭においては豊かになりつつある個人の家屋・家財を同様に火災危険から守る必要が生じた。

 

こうして19世紀には、火災保険需要が増加し、他方、火災保険料率は細分化され、専門化・複雑化されて、ここに近代的火災保険として生成・発展していくのである。

 

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共同技術・製品開発と契約生産について

共同技術・製品開発と契約生産について、これから書いていきたいと思う。共同技術・製品開発とは、2つ以上の独立企業が共同で、ある特定の技術開発や製品開発を行う提携である。

代表的なケースとして、環境技術開発に関するトヨタとGMの共同技術提携、半導体などの最先端製品の共同開発に関する、各種の共同技術・製品開発などがある。

 

日本企業の海外での戦略として、直接投資による生産拠点の設置はもちろん重要であるが、近年注目されているのは、委託生産、OEM生産といった契約生産による形態である。契約生産とは、ある企業が他企業の特定の製品を製造する協定である。

海外で一般的なのは、ある企業(契約生産委託元企業)が海外の企業(現地契約生産企業)に対して生産に必要な技術を提供して、特定の製品を生産する契約である。国際的にみると契約生産には、2つの種類が代表的なものである。

 

第1は、現地契約生産企業は、委託元企業から生産・技術の指導を受け現地で生産し、委託元企業のブランドで特定の製品を現地で販売する形態である。

たとえば、ベトナムでは、現地の国営企業が、東芝、日立との契約生産契約により、テレビを生産し、東芝や日立のブランドで販売していたケースがある。

 

第2は、委託元企業が、生産・技術の指導をして、部品の生産やアッセンブリーを海外の現地契約企業が行い、原則的に委託元企業が全量引き取る形態である。このケースの代表的形態は、後述するOEMである。

契約生産には、メリットとデメリットがある。契約生産の委託元企業のメリットとして以下がある。第1は、海外企業に契約によって生産させるのであるから、新たな海外直接投資や資金投下をせずに、現地での生産が可能である。

 

第2は、ライセンス供与のメリットと同じく、輸入や直接投資の制限を行っている国など、他の方法では参入が難しい市場に有効である。デメリットとしては以下がある。第1は、ライセンシングと同様、競争相手を作り出す可能性があることである。

第2は、現地契約生産企業が技術・生産面で不充分であると判明した場合、委託元企業は、技術・生産指導等の支援サービスを提供しなければならず、予想以上の経営資源の投入が必要になる可能性がある。

 

契約生産の中でも、現地契約企業が生産した製品を、委託元企業のブランドで販売するのが、OEM契約である。OEM生産には、発注企業が設計図を渡して単に生産のみを委託する形態から、製品の設計を含めて生産委託する形態まで、多様である。

 

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下請企業経営について考える

下請企業経営について考えていきたいと思う。下請企業とは、「自社よりも規模の大きな他企業から製品、部品等の製造又は加工、修理等を受託する企業のこと」である。

社会的分業を担うこれら下請企業は、「系列」とよばれる日本の産業構造において幅広い裾野を形成している。現在、中小製造業の半数近くを占めており、完成品メーカーを頂点として1次下請、2次下請、3次下請、4次下請という具合にピラミッド型を形成している。

 

下の階層になるほど、ネジ、ばねといった細かい部品を製造する小規模・零細な企業で構成されている。

親企業にとっては、部品生産などを中小企業に委託する結果、自社内で製造しなくてもよいため「低コストで生産できる」「専門技術の活用ができる」などといったメリットがある。

 

そして、下請企業にとっても「安定した仕事量が得られる」「営業活動や製品開発が不要」「売上債権のリスクが少ない」といった面でのメリットがある。

このように両者にとつてメリットがあるため相互の信頼関係ができ上がり、長期的で安定的な取引ができることになる。こうした関係は、効率的で高い品質のモノづくりを可能にし、日本製品への高い信頼を獲得してきた大きな要因の1つといえる。

 

しかしながら、親企業が優越的な立場を利用して下請企業に効率化やコスト削減について過度な要求を行うことがある、企業間関係の閉鎖性・リト他性などの点はデメリットとして指摘されている。

下請企業は戦後一貫して増え続け、1981年には中小企業の65.5%を占めたが、以後は減少し、最近時点では半数を切るまでになった。

 

これは、1985年のプラザ合意に端を発した円高、1990年代のバブル崩壊後の長期不況によって、安価な製品輸入が増大。

そして、大企業の海外生産移転が急増した結果、親企業による下請企業の維持が困難となり、また下請企業においても下請メリットが減少してきたことが影響している。

 

ある調査によると、近年では、下請企業の半数が下請受注を減らしたいという希望を持っていることが判明しており、下請が下請を脱する動きがみられる。

下請企業の今後の経営戦略としては、有力下請企業となるべく品質、コスト、納期への対応能力を強化する、脱下請へ向けた取引先開拓、脱下請に向けて、技術開発力の強化による自社製品・自社技術の開発・販売、が有力といえよう。

 

こうした戦略の実現は、中小企業の場合、自社1社で実施するのは困難である。よって他社との技術提携を図ったり、産学官連携への参加、コスト競争力強化のための海外生産なども積極的に考慮する必要がある。

 

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業界での競争における基本戦略について考える

業界での競争における基本戦略について考えていきたいと思う。業界での競争においては、ポーターが基本となる戦略を提示した。まずは、コストリーダーシップ戦略についてみていく。

コスト面で優位に立とうという戦略であり、同業他社よりも低コストを実現することを目的とする。



この戦略を実行するには、効率的な生産設備の導入、製造がしやすい製品設計、R&D・サービス・営業・広告などにおけるコストおよび諸間接経費の厳しい管理、市場シェアを確保するための初期赤字の覚悟、が必要となる。

低コストで優位に立つと、市場シェアは拡大し高収益がもたらされることになる。そして、差別化戦略について。自社の製品やサービスを差別化して、業界のなかでも特異だとみられる何かを創造しようとする戦略である。



差別化の種類には、製品設計やブランド・イメージの差別化、技術の差別化、製品特長の差別化、顧客サービスの差別化などがある。差別化に成功すると、ブランドが確立され高い参入障壁をつくる。

その結果、同業者や代替製品に対して有利な立場を得ることができ、5つの競争要因に対処できる安全な地位をつくることができるため、差別化企業に高マージン、高収益をもたらすことになる。そして最後に、集中戦略について。



特定の買い手グループ、特定の製品種類、特定の地域市場などへ企業の資源を集中する戦略である。コストリーダーシップ戦略と差別化戦略は、業界全体を対象にしているが、集中戦略は、そもそも特定のターゲットだけを対象に策定される。



特定市場のニーズを十分に満たすことで差別化あるいは低コストが達成できるし、時にはその両方が達成できることもある。集中化を果たした企業は、その業界平均を上回る収益を得ることができるようになる。

ポーターの戦略論が外部環境を重視したのに対して、バーニーらは内部環境、とりわけ経営資源を重視する資源ベース戦略論を主張した。



バーニーの資源ベース戦略論は、競争優位性としての強み・弱みが企業内部の経営資源における、経済価値、希少性、模倣困難性、組織的活用、 の4つの程度によって決まってくるというものである。

企業が保有する経営資源やケイパビリティーは、それ自体に価値がなければ弱みとなり、競争上、劣位に陥る。しかし、価値があれば強みとなり競争上の均衡が保たれる。



そして、価値がある上に稀少であるならば、一時的な競争優位を確保できて経済的パフォーマンスも標準を上回ることができる。さらに、その経営資源に価値があり、稀少性があり、模倣コストも大きいならば、持続的な競争優位が獲得できる。


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消費税について思うこと

買い物の支払いに必ず付加される消費税。
導入された当時はかなりの違和感がありました。

しかし慣れというものは不思議なもので、「税込」が当たり前になって随分経ちます。

消費税は１９８９年（平成元年）から施行されて最初は３％でした。
それまで、購入するものは明記された金額で支払っていただけに、急な税金の加算に戸惑う時がありました。

当時の感想としては「計算が面倒。」「そのままの購入金額ではないのでガッカリ。」という気持ちでした。

その後、消費税３％に慣れてきた頃、１９９７年（平成９年）に３％から５％に引き上げられました。

内訳として国に納める消費税４％と都道府県に納める地方消費税１％を合わせた税率だそうですが、何かを購入する時にかかる消費税が増税される事への落胆は否めませんでした。

私の感想としては購入時に計算する時はキリがよく計算をしやすい事でしょうか。
近年では「税込」として記載されている商品が多くなったので購入時の考慮は減少しました。

更に消費税は、２０１５年（平成２７年）に１０％に引き上げる予定とされています。
ただし、これは経済状況をみて政府が最終判断をするため先送りや中止もあるそうです。

もし増税されていくのであれば消費税は買い物する側としては、ダメージが大きいです。
増税されるとしたら自動車や家など、大きな買い物を予定している方にとっては「増税される前の今の内に。」という考えもあると思います。

その内いざ導入されて暫く経つとかつての３％や５％と、加算された時の様に慣れていくのではないかという傾向が否めません。

そもそも、この徴収された消費税はどこに使われているのか。
消費税の使用先、国は高齢者の医療費や介護や年金などの負担、都道府県は教育や道路建設のサービスに充てているそうです。

使用先を見ていると、消費税はとても重要だと考えられます。
物品を購入する事で、高齢化社会の問題に対して貢献できているのならば、国の財政が厳しい中での増税は仕方がないのだろうかと考える気持ちも出てきます。

しかし、それが実際に使用されているという明確な内容が、公には分かりにくいと感じます。

大まかな使われ方を説明されても、表面的な事では納得がいきませんし、「まだ他に財源の見直しがあるのでは？」という疑問が沸いてきます。

疑問に思いつつも、このまま明確な内容も分からないままに増税が導入されて、最初の違和感こそはあれども１０％の消費税に慣れていくという懸念があります。

これから更に増税されていくのならば、もう少し納得のいく具体的な内容も公にされてほしいと思います。

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