世界経営者会議語録より ～日本経済新聞2012年10月31日朝刊紙面～
日本航空名誉会長 稲盛和夫氏
古今東西、リーダーの致器量次第で国も企業も栄枯盛衰の行方が決まる。京セラやＫＤＤＩを立ち上げた50年を超える経営者人生を踏まえると、リーダーは次の4つのことを果たす人だと考える。
第１は組織の目指すべきビジョンを高く掲げる人。困難に直面しても目指すべきただ一転に向かって集団を率いるのがリーダーだ。第２は組織のメンバーとビジョンを共有できる人。社員がビジョンい心から賛同しミッションに取り組まなければならない。
第３は人間性だ。人間性を高めるだけでなく、いわゆるフィロソフィーを組織に広める。これが組織を一つにする。最期に業績がこ向上する仕組み作りの能力もリーダーに問われる。具体的には全シャンが参加できる管理会計システムの構築が重要と考える。以上４つのポイントを日本航空う債権でいかに実践したかお話したい。
10年２月に日航会長に就任した時、企業再生支援機構の手などによりビジョンに相当する事業再建計画ができていた。給与や人員削減、路線縮小など気ｂしい内容で報道でも実現性を疑う見方が多かった。
二次破綻も指摘される中、再建したいという強い思いから会長就任のあいさつで中村天風の言葉を紹介した。「新しい計画の成就はただ不屈（ふとう）不撓の一心にあり。さらばひたむきにただ想え木田格、強く、一筋に」。計画達成はくじけず強烈に思い続ける心にかかっている。決意と覚悟を社員に示した。
次に日航債権の３つの大義を掲げた。①二次破綻すれば日本経済に悪い影響②残された社員の雇用を守る③インフラ手段として日航は重要――。自分たちのためだけではない。日航債権は社会のためにも必要だと。
同時に会社の目的を「全社員の物心両面の幸福追求」と定義。社員が誇りとやりがいを持てれば、結果として業績や株主価値向上に貢献できる。無報酬で再建を引き受け懸命に取り組んだことも社員の協力につながったようだ。
フィロソフィーを共有する研修で幹部は当初違和感を持っていたようだ。内容は「謙虚であれ」など。日航のエリートには幼稚すぎたのだろう。しかし、人として基本的なことができなかったからは単位につながった。
昨年４月から管理会計システム、アメーバを本格運用し、月１回業績報告会を開催している。全部門の業績をオープンにし、計画との乖離（かいり）などを厳しくチェックしており、（経営状態を）数字で表現できるようになった。
11年度の航空会社の売上高営業利益率の平均は１％程度。日航は２０００億円を超える営業利益をあげ同利益率は17％と驚異的な実績を上げた。債権放棄などで金融機関の協力もあった。
しかし最大の復活要因は倒産という詩のふちを見た社員が、債権を心から願い懸命に努力したからだ。
バブル崩壊後、日本経済は低迷している。円高や高い法人税率など逆風の要因も多いが、技術や豊富な資金、優秀な社員など日本企業は恵まれている面も多いはず。悲観論に陥ることなく自身をもっていいい。リーダーはビジョンや目標を掲げ、不屈埠頭の精神で集団を率いなければならない。
