今回は、ＮＰＯ法人の組織体制についてお話致します。
ＮＰＯ法人を効果的に機能させるためには、
まず、ＮＰＯ法人の各機関の権限を明確にする必要があります。
機関各々の権限が明確にならなければ、
それぞれの義務や権利、責任が明確にならず、
組織そのものが曖昧なものになってしまうからです。
さて、法律上におけるＮＰＯ法人の組織体制については、
大まかに下記のような機関に分けることができます。
--------------------------------------------------------
①社員総会・・・・法人の最高意思決定機関
②理事会 ・・・・法人の事業の執行に係る事項を決定する機関
③事務局 ・・・・法人の事業の実務を行う機関
--------------------------------------------------------
総会は法人の使命など、構成員の総意が必要となる
意思決定を行う機関であり、
理事会は法人の目標・戦略・戦術など、
業務執行における重要事項を決定する機関であり、
事務局は、法人の事業の実務的な執行をする機関であると言えます。
前回までにお話したＭＯＳＴＥＣフローに
それぞれにあるべき権限を当てはめますと、
Mission（使命）は社員総会で決定し、
Objective（目標）、Strategy（戦略）は理事会が決定し、
Tactics（戦術）は理事会・事務局が
連携して決定するのが理想的です。
また、Execution（遂行）は事務局が行うものですが、
そのControl（評価）は事務局の報告を基に
理事会にて行うのが望ましい形です。
まとめますと、下記のような割り当てが理想的です。
----------------------------
・Mission（使命）→①で決定
・Objective（目標）→②で決定
・Strategy（戦略）→②で決定
・Tactics（戦術）→②③で決定
・Execution（遂行）→③で行う
・Control（評価）→②で行う
----------------------------
ここで一点ポイントとなるのは、
総会、理事会、事務局それぞれに
「連結部分となる人員」を置くことです。
総会、理事会、事務局それぞれが
バラバラの人員で構成されておりますと、
互いが互いの機関での決定事項のみを
他の機関に伝達する形となってしまいますので、
意思の乖離や意思決定に対する不満が生じる可能性があります。
例えば、総会は受益対象者のニーズに
そぐわないミッションを提示するかもしれませんし、
理事会はミッションや事業の実態とかけ離れた
目標・戦略等を決定するかもしれませんし、
事務局は実務に追われるあまり、
ミッションを無視した事業の遂行を行ってしまうかもしれません。
これを防ぐためには、各機関それぞれの意思決定までのプロセスに参加し、
各機関それぞれと考え方を共有できる人材が必要となります。
それが「連結部分となる人員」、
つまり、社員総会・理事会・事務局全てに参加でき、
それぞれの状況を理解できる人員です。
特に長く運営を行っている団体にとっては、
このような人員を配置することが、法人の分裂を防ぎ、
円滑な意思決定・業務遂行を行うポイントであると言えます。
理想は社員、理事、事務局長の３つを兼ねる人員がいることですが、
それが難しい場合、例えば社員と理事、理事と事務局員というように、
上記のいずれか２つを兼務できる人員を複数配置するなどで
対応いただいても宜しいかもしれません。
さて、組織体制も勿論ですが、
それを構成する「人材」はそれ以上に重要です。
次回は、理事や社員など、法人の根幹となる人材の選任する上での
ポイントを詳しくお話してまいります。
ＮＰＯ法人を効果的に機能させるためには、
まず、ＮＰＯ法人の各機関の権限を明確にする必要があります。
機関各々の権限が明確にならなければ、
それぞれの義務や権利、責任が明確にならず、
組織そのものが曖昧なものになってしまうからです。
さて、法律上におけるＮＰＯ法人の組織体制については、
大まかに下記のような機関に分けることができます。
--------------------------------------------------------
①社員総会・・・・法人の最高意思決定機関
②理事会 ・・・・法人の事業の執行に係る事項を決定する機関
③事務局 ・・・・法人の事業の実務を行う機関
--------------------------------------------------------
総会は法人の使命など、構成員の総意が必要となる
意思決定を行う機関であり、
理事会は法人の目標・戦略・戦術など、
業務執行における重要事項を決定する機関であり、
事務局は、法人の事業の実務的な執行をする機関であると言えます。
前回までにお話したＭＯＳＴＥＣフローに
それぞれにあるべき権限を当てはめますと、
Mission（使命）は社員総会で決定し、
Objective（目標）、Strategy（戦略）は理事会が決定し、
Tactics（戦術）は理事会・事務局が
連携して決定するのが理想的です。
また、Execution（遂行）は事務局が行うものですが、
そのControl（評価）は事務局の報告を基に
理事会にて行うのが望ましい形です。
まとめますと、下記のような割り当てが理想的です。
----------------------------
・Mission（使命）→①で決定
・Objective（目標）→②で決定
・Strategy（戦略）→②で決定
・Tactics（戦術）→②③で決定
・Execution（遂行）→③で行う
・Control（評価）→②で行う
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ここで一点ポイントとなるのは、
総会、理事会、事務局それぞれに
「連結部分となる人員」を置くことです。
総会、理事会、事務局それぞれが
バラバラの人員で構成されておりますと、
互いが互いの機関での決定事項のみを
他の機関に伝達する形となってしまいますので、
意思の乖離や意思決定に対する不満が生じる可能性があります。
例えば、総会は受益対象者のニーズに
そぐわないミッションを提示するかもしれませんし、
理事会はミッションや事業の実態とかけ離れた
目標・戦略等を決定するかもしれませんし、
事務局は実務に追われるあまり、
ミッションを無視した事業の遂行を行ってしまうかもしれません。
これを防ぐためには、各機関それぞれの意思決定までのプロセスに参加し、
各機関それぞれと考え方を共有できる人材が必要となります。
それが「連結部分となる人員」、
つまり、社員総会・理事会・事務局全てに参加でき、
それぞれの状況を理解できる人員です。
特に長く運営を行っている団体にとっては、
このような人員を配置することが、法人の分裂を防ぎ、
円滑な意思決定・業務遂行を行うポイントであると言えます。
理想は社員、理事、事務局長の３つを兼ねる人員がいることですが、
それが難しい場合、例えば社員と理事、理事と事務局員というように、
上記のいずれか２つを兼務できる人員を複数配置するなどで
対応いただいても宜しいかもしれません。
さて、組織体制も勿論ですが、
それを構成する「人材」はそれ以上に重要です。
次回は、理事や社員など、法人の根幹となる人材の選任する上での
ポイントを詳しくお話してまいります。