安土経済人塾（第４回）

第４回　安土経済人塾　（2010年11月24日（水）　20：00～22：00　安土町商工会館）

 

◇開会

◇あいさつ

　安土町商工会　会長　　　　三村善雄　（㈱三村造園）

安土町商工会　法人部部長　岡田彦士　（新栄商事㈲）

　

◇セミナー　

講師　㈱山梶製作所　山梶　源時　（ワイヤーハーネス部品・電線ケーブル部品製造業）

 

 

 

＜会社概要＞

・１９６８年（昭和４３年）、父である山梶勘二が創業した。法人設立は１９７６年（昭和５１年）で、安土町上出が所在地である。

・自動車などに使われているワイヤーハーネスを製造している。

　ワイヤーハーネスとは、電源供給・信号通信を目的とした複数の電線を束にして、それらを配線し易い長さ、形状にかたどったものである。（実物を示す）

・  主要取引先は矢崎総業㈱などである。

・顧客からは図面だけもらう。６ヶ月の間に８００～１０００品番製造し、少ない物は１本、多いものは２０万本ほど生産する。

・  １９９３年（平成５年）に、現代表が社長に就任した。先代（父親）と一緒に仕事をした期間は無く、良いものも悪いものも引き継いだ。

 

＜取り組んだ内容＞

・  社長就任時には、石寺に２ヶ所、上出に１ヶ所、上豊浦に１ヶ所、近江八幡に１ヵ所に分散して工場・倉庫があり、効率が悪かった。生産場所を集約するため２００７年に上出に本社工場を新設した。

・  経営理念と経営方針を定め、社内にも掲示している。

・  顧客の品質に対する要求は厳しい。２００５年５月にＩＳＯ９００１（品質）、２００６年３月にＩＳＯ１４００１（環境）を取得した。

・  （会社や製造場所、検査の工程を画像で紹介）

・  長年勤めている社員と、急に後を継いだ社長との関係づくり、体制構築。

・  一顧客体制では、仕事量が豊富なときは良いが、一社に依存することは危険を伴うと共に、人間関係によって会社の環境が左右されることもあるので、その状況から脱却しようと、数年前に顧客探しを行った。

・  当社は現在、正社員が８名、パート４１名いるが、組織活性化の仕掛けが必要であると感じ、２年前に全社を挙げて「改革活動」を行った。

＜全社あげての改革活動＞

・  世界的な不況や生産拠点の海外移転（中国、タイ、ベトナム）、国内でも競争激化による単価低下、必要量のみの発注など、我が社を取り巻く環境は厳しく、生産量はどんどん減っている。

・  ＮＹＳ（New　Yamakaji　System）、儲かる企業体質構築、「改革は当社のＤＮＡ」。

・  （１～８）

・  会社の動きを変えようと思うときは、旗を揚げて活動するとよい。従業員にどれだけ浸透するかどうかは分からないが、やってみないと始まらない。

・  リーマンショックにより、時短では間に合わず、３０人ほど退職してもらったが、生産量が徐々に戻ってきても少人数で対応している。

 

＜５Ｓ活動＞

・  「整理」とは、要るものと要らないものを分けて、要らないものを捨てること。「整頓」とは、要るものを使いやすいように置き、誰にでも分かるように明示すること。「清掃」とは、常に掃除しきれいにすること。「清潔」は、整理・整頓・清掃の三元素を維持すること。「躾」は、決められたことをいつも正しく守る習慣づけのこと。

・  本来当たり前のことだが、出来ていない中小企業が多いのではないか。５Ｓの基準（物の置き方等）を作って実施してみてはどうか。

・  製造業にありがちな例……社長が営業に回ってせっかく大手企業からの受注が決まりかけたのに、現場を視察した相手が「５Ｓ活動が出来ていない。期待する品質が維持できるとは思えない。」と、取引に繋がらなかった。

・  ５Ｓには改善・改革の基本が含まれている。意識しないと身につかない。

・  ５Ｓの特徴

①    仕事の無駄が減少する

②    品質の無駄が減少する

③    安全の確保ができる

④    納期の確保ができる

⑤    モラルが向上する

⑥    営業の効果が上がる

 

＜いま現在取組もうとしていること＞

・社業長から卒業すること…数年来考えているが、まだ出来ていない。

・経営とは？

　「事業目的を達成するために、継続的・計画的に意思決定を行って実行に移し、事業を管理・遂行すること。」…これを見た時、「何にも出来てない」と感じた。１人で考えていてもだめで、社員と共に実行しなくてはいけない。

　・試作品づくりの対応、また量産品を安く作る方法を考える。

・海外で製造してくれる会社を探す。

・５Ｓとも関連するが、動線の短縮化、物を探す時間を無くす、誰もが分かるための標準化に取り組んでいる。

・経営者である以上、いかに環境が厳しくとも、時代の変化に対応して、経営を維持し発展させる責任がある…どのように実現するか、現在も模索中。

・リーマンショック後、時短では間に合わず、従業員を減らした。従業員は「仕事が減ったのは社長の責任ではないか」と言う。

・今は「このようにしたい、こうすれば良くなるだろう」ということを文章に書き、社内に明示することを始めている。

 

＜地域との関わりについて＞

・生まれた地域で事業を通じて活動する幸せ。

・商工会の理事を数年前に務めていたが、会議では何も発言できなかった。なぜかというと、何も知らなかったから。地域との関わりを経験することの大切さを痛感した。

・自治会や神社の役が順番に当たり、果たしていかないといけない年齢になってきた。違った分野との付き合いも仕事と同様に大切だと考えている。

 

＜海外の工場を視察した時の画像紹介＞

・海外のものづくりの現場を見た時、「日本は負けるだろう」と感じた。

日本人も「勤勉だ」と言われるが、海外ではそれ以上のハングリー性を感じる。

・海外では、ラインに配置する前に、教育する機会を設けている。「標準化」の一例といえる。

・当社でも、中国人研修生を入れていた時期がある。３人採用するのに３０人以上面接した。彼らは自分の稼ぎで家族を養おうと思っている。最初の３人はよく働いてくれたが、次に採用した人は途中で帰国してもらった。やはり当たり外れがある。

 

＜質疑応答＞

Ｑ：事業を継ぐ前は何をされていたのか。営業のノウハウはあったのか？

Ａ：パナソニックで設計をしていたので、営業経験は無く、お客さんを訪れて実践で学んでいった。従業員が仕事をしなかったり、「儲からないから断って」と言われることもある。

 

Ｑ：１本から２０万本まで製造されるが、機械化されているのか、手作業か。品質管理は？

Ａ：ほぼ100％手作業である。内職も使っている。現場を見て驚かれる方もいる。

　品質チェックは、全数検査を行っている。

Ｑ：５Ｓ活動を社内に行き渡らせる考え方や指導方法は？

Ａ：「儲かる体質」を作る為には、同じ時間働いても高い成果を出さないといけないので、自然と整理・整頓から始めることになる。きちんとしている会社は、引き出しの中を見ればすぐ分かる。電話対応のメモでもパソコンのデータでも、10秒で探せるのと５分かかるのでは売上が変わってくる。自分で良い方法を思いついたら、社内全体に提案すれば、あなたを見る目が変わってくる。それ程大切なこと。

 

Ｑ：改革の呼びかけをする際、社員とどのようにコミュニケーションをとっているのか？

Ａ：お客さんが何を考えているかということからスタートし、的外れなことをしないようにすること。当社の場合、役割分担を組織として決めて始めた。出来ていない状態からの出発だったので、出来るようになったらお客さんから褒められて評価も上がり、従業員も喜んだ。

 

Ｑ：改革のための会議や朝礼をしたとか、工夫した手法はあったか？

Ａ：小人数で多品種を扱うと、失敗を繰り返してしまう。発注者はいろいろ宿題を出してくれるので、それが良い経験を積むことにつながった。また、経営理念や後継者のことを年齢に関わりなく問われるので、考えていなければならない。

 

Ｑ：正社員８名、パート４０名余りということだが、それぞれの役割はどうなっているか？

Ａ：改革活動の時は、古い従業員に役職を下りてもらい、新しい人に新しい役職を付けた。社員とパートの区別は、受注量が半減した時期に、年配者や勤務態度で区別するとともに、現場の意見を聴いて減らした人もいる。残った人の給料は上げた。「薄く広く」では共倒れするからやめようということになった。現在では、顧客との接点を持つ者が社員となっている。