企業再生の中でも私の得意としている部分は、業績アップです。依頼があった場合、現場に入り現場の実行支援を進めて行きます。
現場の方々の協力を得ながらPT会議を開き、改善経営計画書を作成し、実行に移して行きます。嘘のない数字を組み立て、銀行に提出、説明を行います。
目標は、初年度黒字化。（今現在、依頼のあったところはすべて達成！）
膿をすべて出し切り、1年でドラスティックに改革を行います。痛みを伴う改革の場合もしばしば・・・
法に関わる部分は、プロの専門家の先生のお力を借りています。
でもまず、売上を上げること。黒字にすること。利益を出すこと。返済できる体質にすること。これが大事だと思います。
どんなことを実際に行っているのかは、こちらをご覧くださいませ。
こちらの小冊子は、弊社の実際の現場実行支援から出て来たものをまとめたものです。
何かピンときたらご連絡下さいませ。
まずは無料ダウンロード資料「企業再生の現場報告（2012年度版）」を御覧戴き、弊社で行っているコンサルティングの一端を体感くださいませ。
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「企業再生の現場報告（2012年度版）」
～企業再生の現場実行支援から見えてきたもの～
メールでのお問い合わせの場合、
下記のフォームにご記入の上、ご返信くださいませ。
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問い合わせフォームはこちらから
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■代表：武内幸夫について
大学を卒業後、経営コンサルタントで知られる船井総合研究所で
17年間お世話になり、平成19年10月1日より独立・開業いたしました。
事業内容・行動内容は、中小企業様・個人店様対象の現場密着型の
コテコテ経営コンサルタントです。
独立に当り、今後展開・提案していきたいものがあります。
それが、Web・・・
今後も現場密着型経営コンサルタント・経営相談活動に加え、
Webを活用して業績アップ図ります。
Webを使った新たな販売戦略が、事業活性化の一助になればと祈っています。
最近は、企業再生の案件が多く、
その中でも事業のデューデリを行わせていただいております。
☆「企業再生の現場報告（2012年度版）」
～企業再生の現場実行支援から見えてきたもの～
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■【コンサルティングメニュー】改善・改革・実行支援型の再生コンサルティング
再生コンサルティングは、ＰＴ会議が中心です。みんなで考えて、実現可能な経営体を作って行きます。数字を並べただけの改善・改革報告書は作りません。現場の数字は現場の方が一番よくご存知です。その方々の意見を尊重せずして再生はないと思います。
ただし、お金にまつわることは個人保証されている社長や役員の方々と相談させていただきます。資産の売却、債権放棄など、ＢＳの整理のために必要なことは、社員の方の目に触れないところで整理して行きます。
社員の方々には目標を明確にして、自分たちが幸せになるプランの作成と実行に専念できる環境を作って行きます。
ＰＴ会議では、忌憚のない意見をいただき、改善・改革を進めて行きます。経営数値もＰＴメンバーの意見を尊重して作成します。甘い数値になっている場合は指摘させていただき、努力目標を設定してもらいます。
金融機関向けの報告書もＰＴ会議で揉みながら作成して行きます。だから机上の空論ではない、地に足のついたものになります。それに自分たちの手で作ったものですから責任感が違います。
また金融機関向けの報告書を作成するためにＰＴ会議を開いているのではないことを認識していただきます。報告書はあくまで現状の分析と今後の方向性を示すものであり、実際の実行については継続して行わないといけません。
概ね1～3カ月で報告書は出来上がりますが、その後も継続してこのＰＴ会議を開催して行き、軌道に乗せて行きます。報告書に書かれていることの実行支援をお手伝いさせていただきます。
実際は、金融機関への報告書を提出し認可されてからが勝負だと思います。再生0期で数値が少々良くなっても安心されずに、それをどこまで繰り返し行えるかです。
改善・改革は、調査分析や報告書の作成の良し悪しではなく、この実行支援の状況で成否が決まるような気がします。だから必然的に実行支援に力が入ります。クライアント様に了解をいただければ、調査分析と実行支援は同時並行で行い業績改善を図らせていただいております。
密室で経営数値を修正するだけの再生では意味がないと思います。社員の方々を巻き込んで、自分たちの手で再生するんだという意識を高めることが大事です。だからＰＴ会議が主役になるように進めさせていただいております。
【再生支援の一例】
テーマ１：「事業性の診断」
Ⅰ．調査・診断＝現状分析
１．面談ヒアリング
①社長面談ヒアリング → 今後の方向性およびあるべき姿と希望・要望
②幹部面談ヒアリング → 現況ヒアリング及び今後の方向性について
２．社内アンケート（現状の課題・問題について無記名で記入してもらいます）
３．数値データ分析
①営業に関するデータ分析
②人事労務に関するデータ分析
③諸経費に関するデータ分析
４．貸借対照表及び損益計算書のデューデリジェンス
５．資産価値評価の分析
Ⅱ．提案１＝生き残っていくためのビジネスプラン
１．伸びしろ（現業における今後の伸びしろはどの程度のなのか？）
２．あるべき姿（組織を含めた理想的な経営体系とは？）
３．損益分岐点を下げる（固定費・変動費カットの余力はあるか？）
Ⅲ．提案２＝実践策
１．売上・利益を伸ばすための戦略案の構築・実践
２．固定費を下げるための戦略案の構築・実践
Ⅳ．金融機関向けの報告書の作成
＝目次（例）＝
【Ⅰ．調査・診断】
１．会社の沿革
２．現状分析
３．窮境の原因
（１）外部要因
（２）内部要因
４．窮境原因の除去可能性と事業計画立案上の課題
（１）窮境原因の除去可能性
（２）事業再構築
（３）財務再構築
（４）今後の課題
５．SWOT分析
【Ⅱ．実行支援】
６．再建計画の骨子
（１）売上アップの根拠
（２）今後の方向性
①会社の方針
②事業の方向性
（３）実行すべき取り組み
①短期的（1～3年）
②中長期的（3～5年）
③その他業務上の改善事項
（４）中長期経営計画書の作成
①経営戦略の構築
②再生へ向けてのビジョン・方針づくり
③数値計画
（５）再生に向けての実践策（業種・業界によって異なります）
①営業強化策
②原価率1％削減策
③販売費及び一般管理費1％低減策
④メニュー構成の見直し
⑤サービス力強化策
⑥各種会議・研修会等のスケジュール化
⑦教育プランの作成
⑧顧客満足度アンケート調査
テーマ２：「実行支援」主に上記のⅢの実行支援
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■【コンサルティングメニュー】武内コンサルティング流の数値計画書の作成支援
ランチェスターの法則では売上予測が難しいです。シェア法則で売上を出すということを散々教え込まれていたのですが、最近はどうも難しくなったような気がします。
景気もよく、企業の業績が好調な時は良いですが、今のような不景気ではシェア法則で出そうとしても無理があります。
ではどうやって売上を予測しているかと言いますと、
ヒアリングを重ね、データ分析を行い、
伸びしろと今後の妥当な数字を読む
ことを行っています。
経営者や幹部の方だけでなく、部門長などからも話を聞いたり、現場をチェックしながら数字を読みます。ヒアリングにはかなりの時間を割きます。
また、必ず部門別損益を出していただきそこから方向性を導き出します。
数値的にはかなり硬い数字です。
特に、下がる部門もはっきりとどこまで下がるのか読みこみます。
のびしろについても事業の閉鎖、委託などあらゆる角度から検討に入ります。
シェア法則というのは業界内や市場内での自社の位置づけですが、マーケット自体が縮小している中においては売上を予測することは難しいです。単なる数字遊びになってしまいます。
大事なのは依頼を受けたクライアント様の中に入り込んで、どこまで可能性があるのか測ることです。
数式に頼るのではなく、生の現場からどこまで可能性があり、どのように組み立てて行けば良いのか自分の眼で判断するしかないです。
5カ年の売上なども微増の微増という感じ。
絶対に無理はした数値は作りません。
逆に5カ年の経費削減プランを作成、実施します。
訪問させていただくごとに、
「武内さん、売上が上がりました！ありがとうございます。」と言われるよりも「武内さんから提案いただいたコスト削減の案、○○○は今月から止めることにしました。」
という報告を受けた方が安心です。
理由は、売上は上がったり下がったりします。いつまた悪くなるかわかりません。しかし、固定費の削減は損益分岐点を永遠に下げることになります。
昔の顔で出ています。
というようにならないように、新しい数値予測の仕方を開発して行きたいと思います。
【作成物イメージ例：数値計画書の作成】
１．現場の意見、業界の将来を見込んだ固い5カ年経営計画書の作成支援
２．部門別損益計画書の作成支援
３．一般管理費の削減計画書の作成支援
４．売上・利益予測からの適性人件費・人員数の計画書の作成支援
５．原価率低減計画書のための作成支援
６．利益を生み続けるための無理のない投資計画書の作成支援
７．5カ年計画に沿った組織の再編提案
８．給与体系（賃金テーブル）・人事考課表・キャリアプランの作成支援
※シュミレーションが必要なため上記の数値計画は、概ね3パターンぐらいの作成提案になります。
【作成期間】2～3カ月
※上記8の賃金に関するものまで作成する場合は、6か月～1年
【作成方法】
第一ステップ
１．数値計画作成会議のメンバー選出
２．会議スケジュールの決定
３．キックオフ会議（本会議の主旨と参加者の方にやっていただくこと）
４．各部門からの面談ヒアリングおよび無記名アンケート実施
５．月2～3回の会議の実施
第二ステップ
１．計画書ラフ案の完成
２．計画書ラフ案の修正
第三ステップ
１．計画書の現場への落とし込み（具体的戦略の構築とスケジュールづくり）
２．会議参加者への発表会
３．全社発表会
第四ステップ
計画書の内容の実行支援
※進め方や内容等につきましては、各々企業様の状況によって異なります。上記のものは一例とお考えくださいませ。
具体的な進め方や内容等のご質問は、「問い合わせ」より返信メールをいただけましたら、折り返しこちらからご連絡させていただきます。
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メールでのお問い合わせの場合、
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現場の方々の協力を得ながらPT会議を開き、改善経営計画書を作成し、実行に移して行きます。嘘のない数字を組み立て、銀行に提出、説明を行います。
目標は、初年度黒字化。（今現在、依頼のあったところはすべて達成！）
膿をすべて出し切り、1年でドラスティックに改革を行います。痛みを伴う改革の場合もしばしば・・・
法に関わる部分は、プロの専門家の先生のお力を借りています。
でもまず、売上を上げること。黒字にすること。利益を出すこと。返済できる体質にすること。これが大事だと思います。
どんなことを実際に行っているのかは、こちらをご覧くださいませ。
こちらの小冊子は、弊社の実際の現場実行支援から出て来たものをまとめたものです。
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大学を卒業後、経営コンサルタントで知られる船井総合研究所で
17年間お世話になり、平成19年10月1日より独立・開業いたしました。
事業内容・行動内容は、中小企業様・個人店様対象の現場密着型の
コテコテ経営コンサルタントです。
独立に当り、今後展開・提案していきたいものがあります。
それが、Web・・・
今後も現場密着型経営コンサルタント・経営相談活動に加え、
Webを活用して業績アップ図ります。
Webを使った新たな販売戦略が、事業活性化の一助になればと祈っています。
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再生コンサルティングは、ＰＴ会議が中心です。みんなで考えて、実現可能な経営体を作って行きます。数字を並べただけの改善・改革報告書は作りません。現場の数字は現場の方が一番よくご存知です。その方々の意見を尊重せずして再生はないと思います。
ただし、お金にまつわることは個人保証されている社長や役員の方々と相談させていただきます。資産の売却、債権放棄など、ＢＳの整理のために必要なことは、社員の方の目に触れないところで整理して行きます。
社員の方々には目標を明確にして、自分たちが幸せになるプランの作成と実行に専念できる環境を作って行きます。
ＰＴ会議では、忌憚のない意見をいただき、改善・改革を進めて行きます。経営数値もＰＴメンバーの意見を尊重して作成します。甘い数値になっている場合は指摘させていただき、努力目標を設定してもらいます。
金融機関向けの報告書もＰＴ会議で揉みながら作成して行きます。だから机上の空論ではない、地に足のついたものになります。それに自分たちの手で作ったものですから責任感が違います。
また金融機関向けの報告書を作成するためにＰＴ会議を開いているのではないことを認識していただきます。報告書はあくまで現状の分析と今後の方向性を示すものであり、実際の実行については継続して行わないといけません。
概ね1～3カ月で報告書は出来上がりますが、その後も継続してこのＰＴ会議を開催して行き、軌道に乗せて行きます。報告書に書かれていることの実行支援をお手伝いさせていただきます。
実際は、金融機関への報告書を提出し認可されてからが勝負だと思います。再生0期で数値が少々良くなっても安心されずに、それをどこまで繰り返し行えるかです。
改善・改革は、調査分析や報告書の作成の良し悪しではなく、この実行支援の状況で成否が決まるような気がします。だから必然的に実行支援に力が入ります。クライアント様に了解をいただければ、調査分析と実行支援は同時並行で行い業績改善を図らせていただいております。
密室で経営数値を修正するだけの再生では意味がないと思います。社員の方々を巻き込んで、自分たちの手で再生するんだという意識を高めることが大事です。だからＰＴ会議が主役になるように進めさせていただいております。
【再生支援の一例】
テーマ１：「事業性の診断」
Ⅰ．調査・診断＝現状分析
１．面談ヒアリング
①社長面談ヒアリング → 今後の方向性およびあるべき姿と希望・要望
②幹部面談ヒアリング → 現況ヒアリング及び今後の方向性について
２．社内アンケート（現状の課題・問題について無記名で記入してもらいます）
３．数値データ分析
①営業に関するデータ分析
②人事労務に関するデータ分析
③諸経費に関するデータ分析
４．貸借対照表及び損益計算書のデューデリジェンス
５．資産価値評価の分析
Ⅱ．提案１＝生き残っていくためのビジネスプラン
１．伸びしろ（現業における今後の伸びしろはどの程度のなのか？）
２．あるべき姿（組織を含めた理想的な経営体系とは？）
３．損益分岐点を下げる（固定費・変動費カットの余力はあるか？）
Ⅲ．提案２＝実践策
１．売上・利益を伸ばすための戦略案の構築・実践
２．固定費を下げるための戦略案の構築・実践
Ⅳ．金融機関向けの報告書の作成
＝目次（例）＝
【Ⅰ．調査・診断】
１．会社の沿革
２．現状分析
３．窮境の原因
（１）外部要因
（２）内部要因
４．窮境原因の除去可能性と事業計画立案上の課題
（１）窮境原因の除去可能性
（２）事業再構築
（３）財務再構築
（４）今後の課題
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【Ⅱ．実行支援】
６．再建計画の骨子
（１）売上アップの根拠
（２）今後の方向性
①会社の方針
②事業の方向性
（３）実行すべき取り組み
①短期的（1～3年）
②中長期的（3～5年）
③その他業務上の改善事項
（４）中長期経営計画書の作成
①経営戦略の構築
②再生へ向けてのビジョン・方針づくり
③数値計画
（５）再生に向けての実践策（業種・業界によって異なります）
①営業強化策
②原価率1％削減策
③販売費及び一般管理費1％低減策
④メニュー構成の見直し
⑤サービス力強化策
⑥各種会議・研修会等のスケジュール化
⑦教育プランの作成
⑧顧客満足度アンケート調査
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ランチェスターの法則では売上予測が難しいです。シェア法則で売上を出すということを散々教え込まれていたのですが、最近はどうも難しくなったような気がします。
景気もよく、企業の業績が好調な時は良いですが、今のような不景気ではシェア法則で出そうとしても無理があります。
ではどうやって売上を予測しているかと言いますと、
ヒアリングを重ね、データ分析を行い、
伸びしろと今後の妥当な数字を読む
ことを行っています。
経営者や幹部の方だけでなく、部門長などからも話を聞いたり、現場をチェックしながら数字を読みます。ヒアリングにはかなりの時間を割きます。
また、必ず部門別損益を出していただきそこから方向性を導き出します。
数値的にはかなり硬い数字です。
特に、下がる部門もはっきりとどこまで下がるのか読みこみます。
のびしろについても事業の閉鎖、委託などあらゆる角度から検討に入ります。
シェア法則というのは業界内や市場内での自社の位置づけですが、マーケット自体が縮小している中においては売上を予測することは難しいです。単なる数字遊びになってしまいます。
大事なのは依頼を受けたクライアント様の中に入り込んで、どこまで可能性があるのか測ることです。
数式に頼るのではなく、生の現場からどこまで可能性があり、どのように組み立てて行けば良いのか自分の眼で判断するしかないです。
5カ年の売上なども微増の微増という感じ。
絶対に無理はした数値は作りません。
逆に5カ年の経費削減プランを作成、実施します。
訪問させていただくごとに、
「武内さん、売上が上がりました！ありがとうございます。」と言われるよりも「武内さんから提案いただいたコスト削減の案、○○○は今月から止めることにしました。」
という報告を受けた方が安心です。
理由は、売上は上がったり下がったりします。いつまた悪くなるかわかりません。しかし、固定費の削減は損益分岐点を永遠に下げることになります。
昔の顔で出ています。
というようにならないように、新しい数値予測の仕方を開発して行きたいと思います。
【作成物イメージ例：数値計画書の作成】
１．現場の意見、業界の将来を見込んだ固い5カ年経営計画書の作成支援
２．部門別損益計画書の作成支援
３．一般管理費の削減計画書の作成支援
４．売上・利益予測からの適性人件費・人員数の計画書の作成支援
５．原価率低減計画書のための作成支援
６．利益を生み続けるための無理のない投資計画書の作成支援
７．5カ年計画に沿った組織の再編提案
８．給与体系（賃金テーブル）・人事考課表・キャリアプランの作成支援
※シュミレーションが必要なため上記の数値計画は、概ね3パターンぐらいの作成提案になります。
【作成期間】2～3カ月
※上記8の賃金に関するものまで作成する場合は、6か月～1年
【作成方法】
第一ステップ
１．数値計画作成会議のメンバー選出
２．会議スケジュールの決定
３．キックオフ会議（本会議の主旨と参加者の方にやっていただくこと）
４．各部門からの面談ヒアリングおよび無記名アンケート実施
５．月2～3回の会議の実施
第二ステップ
１．計画書ラフ案の完成
２．計画書ラフ案の修正
第三ステップ
１．計画書の現場への落とし込み（具体的戦略の構築とスケジュールづくり）
２．会議参加者への発表会
３．全社発表会
第四ステップ
計画書の内容の実行支援
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