価値生産方式（31）現場での価値生産

<リーダーシップについての整理＞
アメリカの継電器工場の実験でも明らかになった、リーダーシップの重要性。
どのようなリーダーシップスタイルが可能かということよりも、リーダーとして
認められる人材にきちんとしたリーダーシップを負わせる事が重要であり、リーダーを通じて、組織の目標と達成レベルを明確に指示する事が重要になります。

また、リーダーは万能ではなく、リーダーが中心となって解決可能な課題とサポーター（専任）が中心となって、調整しなければならない問題を分けておく必要がある事。

課題は達成可能な内容であり、評価可能な形として提示される必要があること。
以上の内容について述べてきました。

それでは、達成可能な内容としてどのような課題をリーダーに与えて、実現するかの問題に入りたいと思います。

課題設定においては、専任などプロジェクトを推進する中心メンバーが、リーダーを集めて、課題設定を指示しても、すばらしい課題がすぐに作られるわけではありません。

まずは現場の問題を整理して、問題構造の体系を作る必要があります。
体系というと大げさですが、ＱＣの７つ道具の一つである、特性要因図などをリーダーを集めて作る事も重要です。

要するに問題を共有するのではなく、問題構造を共有する必要があるのです。
問題は、特性要因図などを作成すれば、個別に出てきますが、問題の根の部分を明らかにして、根を改善する必要があります。

根が発見できないと、いたずらに「モグラたたき」のような事を現場で実施して
いつまでたっても本質の改善が出来ないで終わる事になります。

実は、マンネリ化したＱＣサークルや、思いつきで始めた改善運動などは、こうしたジレンマに落ち込むケースが多くあります。

要するに形だけ実施され、演出され、自己満足の世界で帳票類や管理図などが貼り出され、いかにも現場で改善が盛んに行われている印象を与えますが、その実中身のない事を全員が知っている場合などがあります。