コミュニケーション・スタイルの相違

『トヨタ公聴会から学ぶ異文化コミュニケーション』より

■効果的な陳謝の仕方

　「トヨタ車とともに人生を終わられた方とご家族には、本当に申し訳なく思って居り、心からご冥福をお祈りしたい」３時間22分に及ぶ公聴会の間、豊田社長は、誠意を示しながら謝罪を繰り返した。

　日本では、企業トップによる陳謝は、それ自体に重要な意味がある。しかし、米国では、陳謝の後に具体策を同時に示さなければ効果は半減してしまう。それは、文化的要因に拠るところが大きい。

　米国が行動志向型の文化に属することを考慮に入れれば、陳謝と具体策をパッケージにした答弁の仕方が効果的であった。豊田社長が、陳謝の後に、明確に「トヨタは、米国の消費者を保護する」と宣言し、具体策の優先順位の高い順から「ステップー…、ステップ２・・・、ステップ３・・・」という表現を用いて説明していたならば、効果は高かっただろう。

■逐次通訳 VS. 同時通訳

　豊田社長は、逐次通訳を選択した。通訳者は、証言内容を１文ないし２文以上に区切って、順次訳した。正確性を問われるケースでは、通常、逐次通訳が用いられる。

　逐次通訳には、種々のメリットがある。例えば、同時通訳では、即座に応答をしなければならないが、逐次通訳を使った場合、通訳者が訳している間、時間を稼ぐことができる。実際、今回の公聴会のケースでは、逐次通訳を介したので、議員は突っ込んだ議論をする時間を失った。

　実際、下院監視・政府改革委員会での冒頭の質疑応答におけるタウンズ委員長、豊田社長、稲葉北米トヨタ社長、通訳者の４人の時間の使用率を調べてみると、通訳者が約30％で最も高い。ちなみに、コノリー下院議員、豊田社長、稲葉北米トヨタ社長、通訳者のそれを調べてみても、通訳者の使用率が３割以上を占めた。同時通訳を選んでいたならば、時間の短縮になり、速いペースで議論が展開されていただろう。その結果、議員は、豊田社長により多くの質問を浴びせていたはずだ。もし同委員会が同時通訳を強く要求していたならば、トヨタ側はどのような対処をしたのだろうか。

　10年３月、米異文化マネジメント学会で、異文化コミュニケーションの専門家たちに豊田社長とタウンズ委員長の質疑応答の場面を見せたところ、彼らの間で、通訳の選択について見解が分かれた。非アングロサクソン系の専門家は、母国語はアイデンティティなので、豊田社長が逐次通訳を介して、日本語で答弁をしたのは、正しい選択であったと主張した。一方、アングロサクソン系の専門家は、公聴会の「スピード」と「効率」を理由に挙げて、同時通訳を選択するべきであったと反論した。

　討論の末に双方が一致したのは、豊田社長が陳謝を述べる部分については、通訳を介さずに、自ら英語で語りかける必要があったという点である。これは、きわめて重要な指摘である。逐次通訳にせよ同時通訳にせよ、陳謝の気持ちを伝達する際に、通訳はバリアにしかならない。

　公聴会で、豊田社長は「自分の気持ちが果たして伝わっているのかわからない」と述べた。その原因の一つは、確かに上掲の専門家たちが指摘したように、英語で直接訴える形で陳謝をしなかった点に求められるだろう。それに加え、豊田社長と通訳者のパラ言語（周辺言語）が一致していなかった点も挙げたい。

　パラ言語には、声のトーンの高低やスピードが含まれる。陳謝の気持ちを伝達する際や相手を説得するときは、通訳の正確性のみではなく、声のスピードの変化が必要になる。豊田社長は、陳謝をする際に、声のスピードが変わる。これは、効果的である。

■ＣＥＯ（最高経営責任者）の涙とリスク

　ＣＥＯの涙の解釈には、文化的な要因が影響を与えるので、これについても説明を加えて　豊田社長は、公聴会後、トヨタ販売店の関係者との対話集会に出席した。リーダーは、孤独だといわれる。集会に駆け付けた多くのトヨタファミリーを前に「私は一人ではない」と述べると、感極まってか、豊田社長は涙を流した。こうした「人間味」は確かに米国人にも伝わる。しかし、翌日、ケンタッキー州の工場を訪問し、そこでも従業員を前に涙ぐんだ。米国ではリーダーの涙には、リスクが伴う。

　沈着冷静を好むアングロサクソン系の文化では、感情のコントロールとリーダーシップは連結している。米国では、公な場でＣＥＯが涙を流した場合、「弱いリーダー」であると解釈され、製品のイメージの低下にもつながりかねない危険性を含んでいることを理解しておく必要がある。