東京コンサルティンググループ インド事業ブログ

毎週月曜日更新
インド駐在員から最新情報をお届けします。~グルガオン・バンガロール・チェンナイ・プネ・ムンバイ~

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本社人事制度をインドに当てはめる①

2013年08月29日 | インドの労務

 こんにちは。Gurgaon事務所の仁井いずみ(ニイ)です。只今日本に一時帰国をしております。久しぶりに帰国をすると何についても日本クオリティーの素晴らしさを実感します。エネルギーを補充してインドに戻りたいと思います。


 お客様と話すときやセミナー開催を通して最近感じることは、本気でインド人事制度構築を考えている企業が多いということです。これまではインド現地に任せているケースが多くありましたが、最近は本社が積極的に人事制度構築にかかわっています。グローバル化が進み、各現地法人の管理を本社が一括し、社員の評価や配置なども同様の流れをとっています。日本人が駐在するだけではなく、違う国籍の社員が別の国を統括するという可能性が出てくるため当然の流れといえます。


 またインド進出が数か国目である企業はグローバルで人事制度を統一することを考えています。マルチナショナルカンパニーはグローバル人事専任の駐在員を派遣しているケースもよく見られます。企業文化を守りながらローカルに浸透させていくためにはそれなりの工夫が必要ということです。今回から「本社人事制度をインドに当てはめる」シリーズとして、インドへ人事制度を導入するにあたってのポイントをお届けしたいと思います。


 導入すべき人事制度は以下のとおりです。
ルールにかかわるところ
・就業規則
・雇用契約書
・福利厚生


教育にかかわるところ
・職務分掌
・評価制度
・目標管理
・賃金制度


これらをインドに導入するにあたり、注意すべきポイントをご紹介していきます。


以上


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北インド南インド

2013年08月28日 | その他

 皆さんこんにちは。インド駐在員の中道です。7月からバンガロールにいるのですが、8月半ばより2週間はデリー地区に一時的に滞在しています。バンガロールといえばインド国内でも大変気候に恵まれた町として有名ですが、この時期はモンスーン時期のため夕立のような雨に見舞われることも多いです。しかしながら気温は大変過ごしやすく、女性ならば羽織ものがなければ肌寒さを感じるほどです。

 さて久々のデリー地区に戻り気づいた点は、雨による道路被害がひどいということです。グルガオン都市部でも多々雨により道路はガタガタでした。今回の工場地域へ行くことも多かったのですが、Bawal地区などは車のタイヤの半分は水に埋まるほどの水溜りもありました。

 気候の違いはもちろんですが、人の気質も違うように感じます。バンガロールはIT事業も盛んで欧米系の外国人も多く住んでいます。ノンベジの比率も高く、鳥や豚だけでなく、牛が安易に手に入ります。カトリックの教会やミッションスクールも多々見られます。英語を話せる率がデリーよりは確実に高く、おそらくローカルのキャブやオートでも英語が通じないことはほとんどないのではないでしょうか。

 先日PCの修理のために待っていた電気屋さんでも多くのスタッフがヒンディー語で話していました。みんな北の出身なのかときいたところ、そういうわけでもないそうで、カルナターカ州以外の出身も多いし、ヒンディー語は基本的にしゃべれるものだと答えられました。さすがにこれは本当ではないかもしれませんが、出身州の言葉、英語、ヒンディー語を自由に操れるトリリンガルが多いのは確実です。もうひとつの驚きは私の耳がヒンディー語かどうかの区別をしっかりできていたことでした。インドに来て半年、ヒアリング能力は確実にUPしているようです。

 さて、今回はインドの北と南のお話です。多くの企業が州をまたいで事業展開をしています。日本でも転勤はつきものですが、外国へ行くにも国内に行くにも比較的融通も利くことが多いでしょう。バンガロールは避暑地として有名なだけに喜んでと転勤してくる社員もいるそうです。ただチェンナイからデリーへ行きたがらない、またはデリーからチェンナイへの転勤を嫌がる比率は高いように感じます。ここには北と南の関係があります。

 実際にある企業様ではデリーで育てた人材をチェンナイに送ったところ、部下が言うことを聞かない、違う言語でコミュニケーションをとり、わざと上司にわからないような体制で仕事するということがあったそうです。逆にバンガロールからデリーに優秀な人材を人事部長として配置したところ、出身地であるバンガロールの文化や考えに基づくため、社内ではいろいろと不満が出てしまうことがあるそうです。例えば、バンガロールで使用していたカレンダーをそのまま導入したことでデリー出身の社員の望む祝日の確保ができておらず社員が不満な様子である等です。

 人の配置、各州の就業規則への配慮をしなければ従業員も不満が出てしまうことがあるのでインド国内展開を考える際は上記の点に注意しましょう。

以上

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インドにおける祭日とその影響について

2013年08月27日 | インドの投資環境・経済

皆さん、こんにちは。
インド及びインド周辺国統括の小谷野勝幸です。 


進出される企業様は、インドにおける有給休暇の多さ
(各週に誤差はありますが32日前後)について
皆様良く驚かれますが、8月からはさらに祝日が続きます。 


下記、特にインド国内において主要な祭日となります。
8月15日:独立記念日
8月28日:クリシュナ神誕生日
10月2日:マハトマ・ガンジー誕生祭
11月上旬:デワリ(インド最大の祝日及び連休) 


この他にも8月21日Raksha Bandhanと言って、
兄弟姉妹間を祝う祭日など細かいもの等入れると
その影響も大きくなります。 


特に、当局による申請書類の受理辞退や受理後の手続きスケジュールが
今後遅れる可能性が大きくなります。 


又、企業により土曜日を各週もしくは午前のみ営業する様に、
多くの休日及び祝日の影響を調整しています。 


下期は、進出や他州への支店の際は、上記によるスケジュール管理及び
当局とのセッションが一段と重要になります。 


それゆえ、少しでも、インドへの進出についてご質問や
ご不明点などありましたら、下記までご連絡頂ければと思います。


 


※)記載しました内容は、作成時点で得られる情報を基に、細心の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。当該情報に基づいて被ったいかなる損害についても情報提供者及び当社(株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Private Limited, Tokyo Consulting Firm Human Resources Private Limited)は、一切の責任を負うことはありませんので、ご了承くださいませ。


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法人所得税の予定納付

2013年08月26日 | インドの税務

こんにちは。TCFインディア・ムンバイ駐在員の長坂です。

本日はインドにおける法人所得税の予定納付についてご連絡致します。

インドでは原則的にすべての法人に対して、四半期毎に法人所得税を予定納付する必要があります。

インドでの所得税の会計期間は法定で4/1~3/31と定められていることから、第二回目の納付期限は9/15となっております。(今年は週末にかかるため、9/13までの納付が必要となります。)

この納税額ですが、インドでは日本とは異なり年間予想利益をもとにして、四半期ごとの納税額を計算します。

第一回では年間予想利益の15%、第二回では45%、第三回では75%の納付が必要です。

しかし、予想利益が年度末に算出された実際利益を大きく下回っていた場合、税務当局としては中間納付をうけることのできる金額が減ってしまいます。
そのため、過少申告には利子税を徴収する旨の規定がかかっています。
今回の第二回を例にとると、実際納付金額が年度末の決算後に算出される確定税額の36%を下回る場合には、本来支払うべきであった金額(確定税額の45%)との差額に対して、納付まで(通常は次回の中間納付まで)月利1%の利子税が発生致します。

以上より、実際の納付金額につきましては、年間予測利益に基づく納税額を算定の後、実務上多めに支払ケースも見受けられます。

第二回目の予定納付まであと3週間ほどですので、お忘れにならないようにお気を付け下さい。

以上

 

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成長ステージに応じた対応⑤衰退期

2013年08月23日 | インドの労務

 こんにちは。Gurgaon事務所の仁井いずみ(ニイ)です。各成長ステージで対応すべき管理体制についてご紹介しています。今週は衰退期です。

衰退期

<ビジネス状況>

トレンドの終了と共に業績も悪化。新たなビジネスチャンスへ移行する。

<管理部門の状況>

会計・税務部門ではより高い効率性をもとめリストラを行う。

人事関係では人事制度の形骸化により社員が会社にコミットしていない状態となっている。そのため次のビジネスチャンスへの戦略を立てる社員がいない、や業績悪化と共に退職が増えるという問題が起きている。

 組織は大きいものの万年マネージャーが幅をきかせ、ビジネスが盛り上がる気配が判じられないような会社です。業績は下降気味で新サービスや革新が必要とされる時期です。

 会計・税務については効率性と正確性を求めリストラを行う企業が多くなります。外部に内部監査を依頼し、適切な処理が行われているか、適切な処理手順を見直すケースが良く見られます。

 人事関係については、人事制度が形骸化し社員教育に結びついていない場合が多くみられます。またインド人マネージャーが自分基準で仕事を進め自分の取り巻きを作り、それが会社の方針とは反しても意に介さないというケースも見られます。そうなると会社の高品質が維持されず改善案もでてこない組織になっていきます。

 多くの場合がマネージャーに原因があるためここを改革していく必要があります。
一つは徹底教育です。会社の基準や方策を明確に打ち出しこれに合わない場合は退職もいとわないという強い意志を示し、実行することが重要です。マネージャーに理解させるというより、社員教育の方針として打ち出し、マネージャーに指導させる形をとります。部下に注意するからには自分が正しい行動する必要があるため日本人駐在員はマネージャーにその点を指導します。これは大変時間も力も要します。マネージャーの意識を変えることは容易ではないため、強い意志で接する必要があります。どんな状況説明にも公平に判断し正さなければなりません。

 次が交代です。マネージャークラスということは知識経験があってマネジメントを任せられるという判断をされているということです。にもかかわらずマネジメントができてない上に知識経験があるゆえに考え方が固まっているのなら、退職の方向にもっていき新マネージャーを採用したほうが良いといえます。その場合、インド法人の環境に触れさせる前に日本本社で徹底教育するなど、違う攻め方が必要です。もし今の職場がある種ぬるま湯状態になっている場合、良いマネージャーを採用してもぬるま湯環境に影響される可能性があるためです。

 いずれにしても徹底教育が欠かせません。

以上

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インドにおける壁の材料について

2013年08月20日 | その他

こんにちは。TCFインディア・ムンバイ駐在員の長坂です。

 

最近のインドでは大きなマンションが次々と建設されており、ここムンバイはもちろんのこと、大型・中型の都市でも建設中のビルが数多くあり、これからのインドの発展をうかがい知ることができます。

 

さて、ここで少し日本における壁の材質に関するお話をさせて頂きます。日本では住宅を建設する際の壁の材料として、昭和初期まではレンガ造りが主流でした。しかし、関東大震災をきっかけにレンガ造りの耐久性が問題になり、レンガに代わる壁の材料として現在でも主流となっているALCパネル(ALC=軽量気泡コンクリート)が試行錯誤の末、誕生しました。

 

一方、日本以外の国はどのような発展を遂げたのかというと、地震の心配が少ない他国においてはレンガより軽くて形状の安定しているALCブロックという材料を利用し壁を建設するようになりました。

 

ここインドにおいても同様の発展を遂げており、2年ほど前まではほぼすべての建築物がレンガで形成されていたものの、最近建設が進んでいる建物はALCブロックを導入している建設現場が増えております。

 

一部レンガで建設されている建物も見ることができますが、今後はこのままいけばインドも他国同様にALCブロックでの建設が進んでいくと考えられます。

 

遠くから見て壁の材料に白いブロックが利用されていたらそれがALCブロックです。建設現場は外側からでも見ることができるので、皆様も気にかけていただけたら幸いです。

 

以上

 

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インド総合小売業に対する規制緩和について

2013年08月19日 | インドの投資環境・経済

皆さん、こんにちは。
インド及びインド周辺国統括の小谷野勝幸です。 

2013年8月1日において、総合小売業に対する規制が
一部緩和されることが決定しました。

2012年9月、同業における外国直接投資は、51%を上限とする規制に
加え、その他厳しい義務づけに対し同業界からの多くの市場開放の要望を
受けた結果、インド政府が一部緩和に応じる形になりました。

 緩和内容は、下記3点となります。

①    出店可能地域を「人口100万人以上の都市に限る」
→「100万未満の場合においても、州(自治体)の承認がある場合は容認する」形へ緩和 

②    国内小規模業者からの調達要件について工場や機械への
投資額(累積投資額)が「100万ドル以下」
→「200万米ドル以下」へ緩和

 ③    「初期投資から3年以内における総合投資額」の50%
→「初期投資」の50%へ緩和

 これらの緩和を受け、国外企業のみならず、インド国内企業からも
前向きな意見が出ており、Future Group(Big Bazarの親会社)の
CEO Kishore Biyani氏は、外資パートナーとの提携を模索する良い
機会になることや外国投資の増加により経済発展に期待をすると発表。

 一方で、Reliance Retail(インド大手総合小売業)のCEOである
Bijou Kurien氏は、外資の市場参入において静観する必要があると
コメントしています。 

なぜならば、28州中11州のみ外国投資の受け入れ準備をしておらず
残りの州は反対を表明している現状や2014年の4-5月における総選挙の
結果による影響を検討し、多くの企業が今すぐに巨額な投資を行う可能性は
低いと判断できるからです。 

総合小売業は、その多くが合弁でのインド進出をしています。弊社では、
合弁パートナーとのセッションや合弁契約書作成や進出後の会計・税務業務も
全てワンストップで提供しています。 

少しでも、インドへの進出についてご質問やご不明点などありましたら、
下記までご連絡頂ければと思います。


 

※)記載しました内容は、作成時点で得られる情報を基に、細心の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。当該情報に基づいて被ったいかなる損害についても情報提供者及び当社(株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Private Limited, Tokyo Consulting Firm Human Resources Private Limited)は、一切の責任を負うことはありませんので、ご了承くださいませ。

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成長ステージに応じた対応④ 成熟期

2013年08月15日 | インドの労務
 こんにちは。Gurgaon事務所の仁井いずみ(ニイ)です。各成長ステージで対応すべき管理体制についてご紹介しています。今週は成熟期です。

成熟期
<ビジネス状況>
ビジネスがトレンドに乗り、着実な業績アップができている。
<管理部門の状況>
会計・税務部門では内製化が完了している。社員の増加を抑え効率性を上げることが課題となることも。
人事関係では人事制度はあるものの形骸化している。そのためマネージャーが会社の理念や役割(業務管理・戦略構築・社員教育)を認識していないという問題が起きている。


 会社の成長に伴い各部門が拡大し数年勤めるマネージャーがいるような会社です。業務は回っていますが一見無駄に社員が多いのではと感じることも多くなる時期です。

 会計・税務については内製化されていますが、マネージャーが業務を行ってしまい部下は単純作業のみというケースが多くみられます。マネージャーが退職する事態になった場合に業務が回らないというリスクが発生します。また業務効率が悪く、総社員数や取引量の割に会計スタッフが多いということもよくあります。業務の洗い出しを行うとともにスタッフレベルの社員に業務を割り振る、ジョブローテーションを通して業務が一点に集中しないようにするといった工夫が必要です。

 人事関係については、人事制度がすでに整っているケースが多いでしょう。職務分掌、評価制度、目標管理制度など運用が進んでいる一方で、社員の成長が感じられず、マネージャーに役不足を感じている企業が多いです。原因は本社の人事制度をそのまま導入していて実質形骸化していることが挙げられます。

 前回のブログで述べたように、インド人社員を教育するためのツールが人事制度であるべきであり、そのためには各制度がつながりを持つことが重要です。

役割の明確化
 役職ごとに役割を明確にし、それを全うすることで社員も個人も成長できます。役割を明確にしたものが職務分掌となりますが、内容を見てみるとスタッフレベルもマネージャーも同じ業務内容が書かれているものをよく見ます。本来マネージャーは部下の業務全ての責任を持ち、チェック機能を果たすべきです。役割が明確にされず社員にもそれが伝わっていないためマネージャーがチェックではなく業務を行ってしまっているということがよく起きています。

公正な評価
 社員の役割とは業績をあげること、会社の顔としてあるべき態度で社員や顧客に接することなどがあります。役職が上がるほど求められる役割は大きくなります。全うすべき役割に対して残した成果の達成度を測るものが評価制度となります。まず評価項目が「果たすべき役割を測るもの」といえるものかどうか確認する必要があります。次に評価結果に注目します。インド人は自己評価が非常に高いというのは有名なことです。それに対して、正しい認識を与え教育に結び付けることがマネージャーはじめ経営陣の役割といえます。お互いの認識をそろえないと、どんなに注意をしても部下は聞く耳を持ちません。現状はそもそもマネージャーが自分の好き嫌いで部下の評価をしているケースがよく起きています。評価の方法や考え方についてマネージャーを教育する必要があります。

自立させる教育
 社員は自分の役割を全うすると共に会社目標の達成を求められています。社員が自ら会社目標達成のために自分の目標を設定しプランを立て進捗管理をすること、これらを促すための仕組みが目標管理制度です。インド人の場合は設定した目標が会社目標達成につながっていないことが多く、計画を立て期日内に完結させることが不得意な人が多いです。目標や進捗のチェックはまめに行う必要があります。多くの企業が半年に一度の目標管理レビューを行っていますが、頻度としては少ないように思います。

 一度運用中の人事制度を細かく見直してみましょう。

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合弁や買収後の難しさ

2013年08月14日 | その他

 皆さんこんにちは。インド駐在員の中道です。


 合弁や買収を行えば、すでに人事制度がある分、頭を悩ませる必要は少なくなります。しかしながら、買収や合弁後にインド人人事に口を出したくても、「インドではこうだから」「今までこうしてきたから」と言われてしまうことがよくあります。


 ゼロからのスタートならばいろいろと教えながらかえることができます。しかしながら合弁や買収を行った後の場合、すでにその企業に定着している可能性が高く、すでに慣れ親しんだ制度だし、変えたくないという反応がほとんどです。


 しかしながら、インドで日本のブランドとしての価値を市場に広めるために買収や合弁を行っても、制度が変わらなければ昔の組織のままです。合弁や買収前にはインドで誇示したい日本の親会社の○○イズムをしっかり定め、それを守らせることもまた大切です。


管理部門で働く人にとっては合弁や買収は大きな節目を感じる機会になります。しかしながら、一営業、一製造にとっては会社の名前が変わったくらいでしか意識はありません。しかしその意識のまま仕事をしてもらっては製造のクオリティも営業の成績も今までの周りと同じようになってしまいます。


 合弁や買収はひとつの重要な節目です。その時に時間やお金、パワーをかけてでも今までの人事からの変革を行わなければ、人も経営も変わることはないでしょう。日本の親会社、歴史、製品についてもっと多くのものを学んでもらい、新しい組織作りへの協力を促さなければなりません。合弁や買収した日を記念日として日本企業のブランドを知る機会に利用したり、一部の幹部は日本での研修を行ったりするのもよいでしょう。いずれにしても何か節目を感じてもらう必要があります。そしてそのタイミングであるべき社員像の明確化、評価の変化に関する解説をし、今までのやり方だけでは足りない、どのような点を変えるべきかについて個々で考えながら仕事するように、こちらから働きかけなければなりません。そのためには合弁や買収前の幹部に人事変革への協力や同意を得る必要があります。こちらの説得もかなり骨が折れますが、日本の親会社や人事のコンサルティング会社と協力して彼らの説得も完了させましょう。


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インド2輪車市場におけるホンダの躍進と英国競合会社のインド進出にみる 進出時期の選び方について

2013年08月12日 | インドの会計
皆さん、こんにちは。
インド及びインド周辺国統括の小谷野勝幸です。

先日Honda Motor and Scooters India Private Limited)が、インド国内の
競合会社にあたるBajaj Autoの7月売上を抜き、国内No2.となりました。
7月の売上台数は約287,000台にのぼり過去13年間のインド事業において
最大の売上台数を記録し、今後ますますインド国内販売だけではなく海外向け
輸出においてもシェアを広げています。

一方で、英国老舗モーターサイクル会社Triumph Motorcycles(以下、トライアンフ)が、
2013年11月にインド進出をすると発表があり、今後の販売戦略が
気になるところです。組み立て工場は、Haryana州Manesarを予定し、
海外からの部品を輸入調達し、組立及び製造をするとの事です。

現地社長には、先月HMSIに売上を超えられたBajaj Autoのインド人
販売部長を据え、低価格路線であるインド国内市場でトライアンフが
どのような進出戦略をもって市場参入していくか見物です。

加えて日系企業に関わらず、外資企業も積極的にインドへ進出していますが、
その中で設立時期についてよく相談されることがあります。

通常は、インド課税年度に合わせ4月から12月に設立を行うことを
お勧めします。なぜならば、4月から12月の期間内において設立を
行った場合は、法定監査や税務申告等、あくまで通常の年次業務の
対応で十分となるからです。

一方で、仮に1月から3月の期間内に設立をする場合は、会社法上及び
所得税法との兼ね合いから年次業務の時期や必要な申告が変わるので注意を
払う必要があります。例として3月決算のインド子会社が、2014年1から
3月の間に設立した場合における年次業務スケジュールを下記します。

①法定監査(会社法上での規定)
対象期間:2014年1月から2015年3月まで
法定期限:2015年9月30日
注意点:株主総会は、法定監査後1カ月以内もしくは9月30日より前に開催が必要。

② 税務監査(所得税法での規定)
対象期間:2014年1月から2014年3月まで
法定期限:2014年9月30日(移転価格対象の場合は、11月30日)
注意点:法定監査とは異なり、2014年4月から2015年3月についても再度監査が必要。

③ 移転価格監査(所得税法での規定)
対象期間:2014年1月から2014年3月まで
法定期限:2014年9月30日(移転価格対象の場合は、11月30日)
注意点:2014年4月から2015年3月についても再度監査が必要。

④ 法人税確定納付(所得税法での規定)
対象期間:2014年1月から2014年3月まで
法定期限:2014年9月30日(移転価格対象の場合は、11月30日)
注意点: 2014年4月から2015年3月についても再度納付が必要。

上記から判断できるように、所得税法に関わる年次業務は課税年度と同様の
期間内での対応が必要となります。


少しでも、インドへの進出についてご質問やご不明点などありましたら、
下記までご連絡頂ければと思います。




※)記載しました内容は、作成時点で得られる情報を基に、細心の注意を払って作成しておりますが、その内容の正確性及び安全性を保障するものではありません。当該情報に基づいて被ったいかなる損害についても情報提供者及び当社(株式会社東京コンサルティングファーム並びにTokyo Consulting Firm Private Limited, Tokyo Consulting Firm Human Resources Private Limited)は、一切の責任を負うことはありませんので、ご了承くださいませ。

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