東京コンサルティンググループ・カンボジアブログ

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カンボジアへの進出をコンサルティングしている駐在員が、カンボジアの旬な情報をお届けします。

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カンボジア企業経営への心得

2016年10月25日 13時42分51秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは、カンボジア駐在員の澤柳です。             

さて、今回のテーマは「顧客の創造」です。

 

ドラッカーといえば「顧客の創造」です。
企業の目的とは顧客の創造であり、企業は顧客に貢献することで、社会にその存在意義が生まれます。「顧客こそが企業の基盤であり、顧客こそが雇用を支え、企業を支える」とドラッカーは述べています。

この意味では、ドラッカーは現代マーケティングの基礎を作りあげました。ドラッカーは、
「企業の目的として有効な定義は一つしかない。すなわち、顧客の創造である。市場は、神や自然や経済によって創造されるのではなく、企業によって創造される」
と定義し、
「企業の本質は、企業の外にある顧客が支払っても良い価格で財やサービスを提供すること」、さらに「顧客こそが企業の基盤であり、顧客こそが雇用を支え、企業を支える」
と述べています。

ドラッカーは、「顧客の創造」について私たちにいくつかの示唆を与えてくれます。顧客の創造とは、「顧客は誰か」、「顧客の欲するものはなにか」、「顧客にいかに到達するか」を問うことでもあります。

この顧客を創造することは、顧客を特定し、顧客へ提供する価値を洗練させ、顧客へのチャネルを開拓することです。つまり、現代マーケティング用語で表現すれば、事業の中核となるべき事業ドメイン「誰に、何を、どのように」を磨き上げることでもあります。

この顧客の創造への問いは、事業者にとって常に問い続けなければならない問いであるか、会社の中で机の前で考えていても正しい答えを得ることはできません。

実際に外に出て、顧客に会い、顧客に聞き、顧客を観察し、顧客の行動を理解して初めて感じることができるのです。顧客は、何を考え、何を行い、いかに買い、いかに使い、何に期待し、何に価値を見出しているかは、直接顧客からしか得ることはできません。

ドラッカーの言葉を借りれば、「顧客と市場を知っているのはただ一人、顧客本人である。したがって顧客に聞き、顧客を見、顧客の行動を理解して初めて、顧客とは誰であり、彼らが何を行い、いかに買い、いかに使い、何を期待し、何に価値を見出しているかを知ることができる」のです。

 

澤柳 匠


 

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デリバティブ・ヘッジ取引例題

2016年10月25日 13時37分01秒 | カンボジアの会計

皆様、こんにちは。カンボジア駐在員の公認会計士の熊谷です。今週はデリバティブ・ヘッジ取引について例題を用いてご説明させていただきたいと思います。

例題 32 平成太陽株式会社は材料の輸入取引を行っている。最近は為替相場の変動が大きいため、リスクとなっていた。それで、為替予約を用いて、為替相場を固定させて、リスクヘッジを行った。以下、取引の概要である。
4月1日  4月10日に100$原材料を輸入する契約を締結した。その際同時に1$105円の為替予約を行った。4月1日現在の為替相場は1$104円であった。

4月10日 予定通り、原材料を輸入した。4月10日現在の為替相場は1$110円であった。

この原材料は期末において在庫として保管されていることを確認した。

以上の取引の仕訳を示せ。


4月1日 仕訳なし
為替予約を締結したのみでは、損益は発生しないため、仕訳を切ることはない。


4月10日
Dr 仕入 11,000                         Cr 当座預金 11,000      
purchase of goods current accounts


Dr 当座預金 500                        Cr 為替損益 500
current accounts Foreign exchange losses and profits


仕入を実際行ったが、為替予約によって500円の利益を得ることができた。それを為替損益として認識する。これがデリバティブ取引の仕訳である。仕入に関しては為替予約を行ってないと仮定して金額を算定する。


期末日 
Dr 為替損益 500                      Cr 繰延ヘッジ損益 500
Foreign exchange losses and profits Deferred gains or losses on hedges


実際に仕入れたものが、期末に在庫として残っていることを確認したため、実際に費用となるのは翌期以降となることがわかる(ヘッジ対象)。したがってこのヘッジ対象の損益は今期ではなく、翌期以降に計上される。為替予約はヘッジ取引であるため、ヘッジ対象の損益とヘッジ手段の損益を同じ期に計上する会計処理が求められる。したがって為替予約(ヘッジ手段)の損益も翌期以降に繰り延べる処理が必要になる、この繰延ヘッジ損益という科目は負債科目である。

 



今週は以上です。

会計処理で不明点等ございましたら kumagai.keisuke@tokyoconsultinggroup.com
までお気軽にご連絡ください。  


 

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カンボジア企業経営への心得

2016年10月18日 09時33分50秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは、カンボジア駐在員の澤柳です。             

さて、今回のテーマは「予期せぬこと」です。

 

ドラッカーは、ノベーションの機会は七つあるとしています。この7つの機会の中で、中で最もリスクが少なく、成功の確率が高いイノベーションが、「予期せぬ出来事」であると述べています。

予期せぬ成功が起きたとき、「そこには何が隠れているか」を問わなくてはならず、その予想以上の成功に導いた成功要因を考え、分析し、なぜ成功したかを特定しなければなりません。その検証から成功への第一歩が始まるのです。

これは何もビジネスの世界に限ったことではなく、いかにこの予期せぬことに素早く対応するかという課題は昔からありました。それに関連して近年よく話題に上がるのが、OODAモデルです。

「OODAモデル」は、軍事のOODA(Observe, Orient, Decide, Act)ループをもとに、日常の仕事でも役にたつ「これからの世界で勝ち残る発想法」として開発されたモデルです。

典型的なPDCAモデルは統制型と呼ばれ、Cのプロセスで予期せぬことを把握するのに対し、OODAモデルでは初めの時点で予期せぬことを把握します。つまり、PDCAとは比べものにならないほど早い決断ができるわけです。実際に、9.11の時にホワイトハウスではOODAでその計画を前線の部隊に実行させていました。

もちろん、PDCAよりもOODAは現場にある一定の権限を譲渡しているわけで、個人の能力も一定の基準を達成している必要があります。どちらが優れているかという議論は簡単にはできません。

しかし、今後IT化、グローバル化が進んでいく中で、競合、特に外資に対抗するためにはもっともっと素早い決断、そして実行が鍵を握ることになり、ドラッカーの言うイノベーションを高確率で達成するために日本企業はこのOODAループをもっと勉強していく必要があります。

 

澤柳 匠

 

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ヘッジ取引

2016年10月18日 09時33分50秒 | カンボジアの会計

皆様、こんにちは。カンボジア駐在員の公認会計士の熊谷です。今週はヘッジ取引についてご説明させていただきたいと思います。

 

ヘッジ手段というのは、企業はリスクをヘッジ(回避)するために活用するデリバティブ等のことをいい、その効果を反映させた会計をヘッジ会計といいます。

 

ヘッジを会計に反映させるためには、ヘッジ対象の損益(通常は損失)とヘッジ手段の損益(通常は利益)を同一の会計期間で認識し、利益と損失を相殺するような効果をもたらすべきです。したがって、ヘッジ手段の損益を繰り延べたり、ヘッジ対象の公正価値を毎期測定し、損益を計上する等、特殊な処理を行うことになります。

 

 

 

                                                                                                                                         

今週は以上です。

 

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カンボジア企業経営への心得

2016年10月11日 10時00分00秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは、カンボジア駐在員の澤柳です。             

さて、今回のテーマは「二者択一」です。

 

城野宏氏はその論文の中で、「企業の戦略」について以下のように言っています。

「会社をどういうことでどこまでもっていくか、社員がなるほどこれならやり甲斐があると、ふるいたつような内容をもち、誰でもすぐわかって行動にかかれるようなものが会社の戦略でなければならぬ。基本的には発展か衰退か、現状打破か現状維持かの二者択一である。」

一見極論のように思えますが、非常に的確に真理を捉えています。また、物事には二面性があるので、「やる」と決めたということは、他に「やらない」と決めたという見方もできます。

実は、戦略目標達成のためには、「やらない」と決めることが重要であることが大半です。先週も少し触れましたが、何をやらないか選択することが戦略の本質でもあります。

中小企業などの「弱者」はいつか必ず大企業の「強者」と戦うことになります。
ランチェスターが明らかにした法則として、弱者が強者と戦って勝つには、ベトナム戦争において米国にベトナムが勝利したように、正面衝突を避け、個別の一騎打ちに持って行く必要があると説いています。

一騎打ちに持って行くためには、何らかの形で「絞り込み」を行い、強者がやらないことをやることで、部分的に競争相手を凌駕すればよいのです。
この「絞り込み」こそが「やらないことを決める」戦略と言え、ポーターやドラッカーも同じようにその著書で説明しています。

どの著書でも、できるかどうかでは問われていません。
どうしたらできるか、ではなく、戦略に基づく行動をやっているかいないかだけが問われるのであり、できないという事象は通常起きることはないのです。

それであれば、どうしたらできるか、を問うよりも、戦略に基づく戦術行動を成功するまで積み上げさせる、そしてその成功事例と失敗事例の積み重ねこそが、「やる」ということなのです。

 

澤柳 匠


 

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デリバティブ

2016年10月11日 10時00分00秒 | カンボジアの会計

皆様、こんにちは。カンボジア駐在員の公認会計士の熊谷です。今週はデリバティブについてご説明させていただきたいと思います。

 

IFRS9では、デリバティブとは以下の3つの性質を備えるものとして定義されています。

 

(a)  基礎数値の変動に応じて価値が変動する

(b)  当初純投資が不要である、もしくはほとんど必要としない

(c)   将来に決済される

 

(a)  の条件の中の基礎数値には以下のようなものを挙げることができます。金利、コモディティー価格、外国為替相場、指数等

 

全てのデリバティブは当初公正価値で測定され、その後も公正価値で測定される。デリバティブがヘッジ手段とならない場合(次週ヘッジに関してはご説明します)、公正価値の変動分はすべて当期の損益として計上されます。

 

代表的なデリバティブは以下のようなものが挙げられます。

 

● オプション

将来の特定の日・期間において、特定のレート又は価格で取引する権利(オプション)を売買する取引。

コールオプション・・買う権利を与えるオプション

プットオプション・・売る権利を与えるオプション

 

● 先渡契約

将来の特定の日に特定の価格で特定の資産を購入・売却する二者間の契約。

 

● 先物契約

将来の特定の日に特定の価格で特定の資産を購入・売却する取引所での契約。

 

● Swap(スワップ)

二つのキャッシュフローを交換する取引。金利スワップや通貨スワップなどの

形態がある。

 

                                                                                                                                         

今週は以上です。

 

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カンボジア企業経営への心得

2016年10月04日 09時34分22秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは、カンボジア駐在員の澤柳です。             

さて、今回は「目的」についてご紹介していきたいと思います。

 

経営者は、企業が存在する目的を常に明確にしておかなければなりません。
例えば、書籍「ビジョナリーカンパニー」では組織が存在する目的を明確にするために、以下のように重要な問いかけを紹介しています。
「この会社を閉鎖し、清算し、資産を売却することもできるのに、そうしないのはなぜなのか?」

つまり、なぜ事業をやらないといけないかを考えるのではなく、その逆、「事業をやめない理由は何か」、「やらない理由は何か」を考えなさいと説いているのです。そうすることで、紙の裏から光をあてて文字を読むように、自然と企業の存在する目的が明確になるのです。

こうして考えてみると、非常に多くの経営者が何をすべきかを考えすぎ、目的が明確でなくなり、その結果、従業員との意識に差が生まれたり、目標管理が追いつかなくなってしまうなど、たくさんの弊害が出てしまいます。

また、ポーターも同様にその著書において、「戦略の本質とは、何をやらないかを選択することだ」と説いています。

さらに、ドラッカーは、有名な話で次のように具体的に説明しています。
「ロールスロイスやキャデラックなどの高級車は低価格車と競争関係にあるのではない。交通手段としていかに優れていようとも、高級車を買う者が買っているものはステータスである。例えばキャデラックがミンクの毛皮や宝石や豪華リゾートでの休暇などと顧客の金を争っていることは、誰もが知っている数少ない例である。」

少し話は異なりますが、これを企業ではなく、自分自身として考えてみても面白いかもしれません。
自分がなぜ会計を勉強するのを辞めないのか、なぜこの会社を辞めないのか、なぜ人生を諦めないのか、などたくさんの「何をやらないか」が人それぞれあり、その問いに答える事で自分の目的を明確にできます。

 

澤柳 匠


 

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金融資産の譲渡の例題

2016年10月04日 09時32分09秒 | カンボジアの会計

皆様、こんにちは。カンボジア駐在員の公認会計士の熊谷です。今週は金融資産の譲渡の例題についてご説明させていただきたいと思います。

 

所有している売掛金を第三者に売却し、現金化することをファクタリングといいますが、

この取引を例題に取り上げたいと思います。償還請求権がある場合とない場合とでは、会計上の処理が異なるところに着目していただければと思います。

 

※債権請求権とは、債務者が期限に支払わなかった場合、または減額等が発生した場合、譲渡人から支払いを受ける譲受人の権利をいいます。

 

例題31 A社はB社に自社の売掛金400,000円を譲渡した。その際、その5%である20,000円を手数料として考え、380,000円を現金として入手した。その際の会計上の仕訳を明示せよ。B社がA社に償還請求権を持っている場合と持っていない場合、それぞれ考慮せよ。

 

<B社がA社に償還請求権を持っている場合>

売掛金の所有に係るリスクと経済価値のほとんどすべてをA社が保持しているとみなせるため、A社は売掛金の認識を継続する。

したがって、B社から受け取った現金は負債認識することになる。

 

 

<B社がA社に償還請求権を持っていない場合>

売掛金の所有に係るリスクと経済価値のほとんどすべてがB社に移転していると見なせるため、A社は売掛金の認識を中止する。

 

 

 

今週は以上です。

会計処理で不明点等ございましたら kumagai.keisuke@tokyoconsultinggroup.com

までお気軽にご連絡ください。   


 

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