東京コンサルティンググループ・カンボジアブログ

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カンボジアへの進出をコンサルティングしている駐在員が、カンボジアの旬な情報をお届けします。

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カンボジア企業経営への心得

2018年01月16日 10時22分21秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは、カンボジア駐在員の澤柳です。             

さて、今回は「正しい目標」についてお話しします。

ドラッカーは、『「唯一の正しい目標」を探求するものは、賢者の石を探し求めるように空しいだけではない。明らかに毒をなし、誤って人を導く』と しています。そして、「目標は最低でも八つの領域において必要とされる」と説いています。

カンボジアに進出した日本企業の話を聞いていますと、事業における目標管理においては、売上など単一の目標を掲げて目標管理を行っている企業は多いように感じます。
部門ごとに唯一無二の売上目標を与えられ、その目標の達成度合いで業績を評価されています。その他の目標も設定している企業もありますが、その他の目標はお飾り程度のところも多いようです。

そもそもドラッカーの目標管理では、「単一の目標では充分でなく、事業に影響を与える全ての領域において目標を設定するべきある。それらの領域に おいて、少なくとも八つの領域において目標の設定が必要である。」と説いています。

この八つの領域とは、

事業の成果に直接影響を与えるマーケティングとイノベーションの二つの領域、
経営資源に関する人的資源、資金、物的資源の三つの領域、
いかなる部門であっても目標の設定が必要な生産性、社会的責任の二つの領域、そして、
明日の事業のために必要な利益の領域
の八つとなります。

目標管理とは、期首で設定した目標に対する期末での達成度を評価することを目的としている企業が多いです。しかし、ドラッカーの書籍には、このような記述を目にすることはありません。そもそも、期首で決めた目標を期末に評価することはマネジメントとし考えた時には何の意味もないと思われます。期末に業績の悪いことを認識しても、既に打つべく術は何もないのです。

マネジメントは、期首と期末だけ仕事をしているわけでありません。日常の業務を行う上で、常に、様々な判断が求められています。

その判断を的確に行うためには、判断の材料となるべき情報が多面的でなくてはなりません。それらの情報は目標管理からもたらされ、目標管理は、意思決定と事業活動の整合性の尺度を、事業の判断材料として提供してくれます。その判断材料は多面的に必要です。

従って目標は一つではなく、必ず、複数の目標が必要となるのです。

 

 

澤柳 匠


 

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カンボジア企業経営への心得

2018年01月09日 09時48分33秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは、カンボジア駐在員の澤柳です。             

さて、今回は「機能は形式に従う」についてお話しします。

とある心理学者が1992年に発見した現象があります。人が創造的にものを考えるプロセスは二つのパターンのいずれかをたどると言われます。

一つは、問題から出発してそれをどうやって解決すればいいかを探るという方法。もう一つは、解決策から出発して、それによってどういう問題を解決できるかを考えるという方法です。

彼らの研究によれば、人は前者より後者のアプローチを実践する方が得意だと言います。例えば、ミルクの温度によって色が変わる哺乳瓶を見せられ て、それがどういう役に立つと思うかを聞かれた場合、たいていの人はすぐに熱すぎるミルクを飲ませて赤ちゃんを火傷させないために使えると言いま す。

しかし、逆の質問、つまり赤ちゃんを熱いミルクで火傷させないためにはどうすればいいかという質問をした場合には、温度によって色が変わる哺乳瓶 というアイデアを思いつくまでに多大な時間を要します。

この点において、東京コンサルティングファームが皆さんにお伝えする心と技をしっかり学び実務に応用することで、自ずと「温度によって色が変わる哺乳瓶」というアイデアに到達できるということです。

そしてそのあとは、知識と経験をもとにそのアイデアがお客様にどういう役に立つかを自分自身の頭で逆算して考え実行すれば、非常に早くプロとして活躍ができるのだと思います。

つまり、まず、何よりも先に「心と技」とは何かを理解し、それを実務に応用することで「形式」を生み、その後でそれがどういう「機能」を 果たせるかを考えることがプロになるための一つの指針になると私は思っています。

有名な「守破離」のお話のように、機能は必ず形式に従うのです。

 

 

澤柳 匠


 

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カンボジア企業経営への心得

2018年01月02日 10時23分03秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは、カンボジア駐在員の澤柳です。             

さて、今回は「組織文化」についてお話しします。

組織の文化はマネジメントによって作られます。マネジメントは、正しい組織文化をつくる責任があります。

組織の本質は、組織の外に貢献することです。組織は、組織の外に成果を作らない組織は、組織としての存在価値を持ちません。
時々、組織の中に貢献することが自らの仕事とする組織を見ることがありますが、組織の外に成果をつくる意識が定着しているか否かが組織が成長するか否かを決めると思います。

マネジメントが、組織の外に成果を作る意識を持っていなければ、働く人に組織の外に成果をつくる意識が芽生えることはありません。マネジメント は、常に、自らの組織がどのような形で組織の成果に貢献すべきかを考え、事あるごとに働く人に伝えなければなりません。


働く人が、自らの働きがどのように組織の外に貢献しているかを実感できるよう仕事を設計し、組織を組立、働く人を指導、育成しなければならないで しょう。

働く人の仕事は、所属する部署によっては、必ずしも直接に組織の外への成果に貢献できるとは限リマセン。しかし、働く人の仕事が、どのような形で 自らの部門の仕事を支え、どのようにして組織に働く他の部門の人の仕事を支え、間接的にしても組織の外への成果に貢献してることを意識させる必要 があります。

働く人が日常の業務を行うに当たり、組織の外への成果に貢献する意識を持ちながら仕事を行っているか、否かは、組織全体の成果に大きく影響を与えます。組織の成果に貢献する意識を持つ働く人をドラッカーはこのように表現している。

「いかに若い新人であろうと、貢献に焦点を合わせ成果に責任をもつ者は、最も厳格な意味においてトッフマネジメントの一員である」

 

澤柳 匠


 

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カンボジア企業経営への心得

2017年12月26日 09時44分37秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは、カンボジア駐在員の澤柳です。             

さて、今回は「予期せぬ失敗」についてお話しします。

予期せぬ成功が起きたときや、逆に、充分な計画にも関わらず予期せぬ失敗が起きたとき、「やっぱり難しいよね」、「私には無理だ」とばかりに「残 念会」で一杯やって終わりにしてはなりません。

このときこそ、「これで失敗の原因が一つ分かった」と喜ばなくてはならないのです。そして、その原因を追究しなくてはなりません。ここでさらなる 挑戦を行うか否かが成功への分かれ道となるはずです。

どこまでも「成功の要因」や「失敗の原因」がやっと一つ分かったと、こだわるか否かが分かれ道となります。「どのようにして、この失敗の原因を除去できるか」と考え、実行に移せるか否かが成功と失敗を分け、人生を変えます。

その原因を追究し、今度こそとばかりにさらなる挑戦に挑ばなければならないのです。
予期せぬことこそしっかり原因追求をし、こうして繰り返していくうち、あるとき失敗の最後の要因を完全に除去することができます。

この時がいつ来るかはわかりませんが、しかし、必ず来ることを信じて行動しなくてはならないと思います。必ず来ることが信じられなくなったとき、 その挑戦は結局失敗で終わってしまうのです。

 

 

澤柳 匠


 

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具体的なアクションを明確にする

2017年12月26日 09時32分18秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは。カンボジアオフィスの公認会計士の熊谷です。今回は、事業計画を作成する4つのステップのうちの最後、「具体的なアクションを明確にする」という点を考察していきたいと思います。

 会社単位として大まかな計画を作成したとしても、それを具体的に落とし込まなければ、従業員は実際に行動を起こすことができません。また、組織体ですので、全体の統率を取る必要があります。

 ここで、以下の2点を考える必要があります。

①    チーム・組織体制を考える

②    具体的なアクションプランとスケジュールを作成する

 

 チーム・組織体制を構築するにあたって、大事なことは責任者をまずは決めることです。そして、配属される部下、そのチームが行うべき業務など割り当てる必要が出てきます。

責任者を決めなければ、業務を行うべき担当が曖昧になってしまって、時間が立っても結局は誰もやってなかったということが往々にしてあります。ですからしっかりと明確に責任者を立てておくことが大事です。

 チームの編成が決まれば、チームごとに具体的なアクションプランを立て、見える化をしてもらうことが大事です。全社的にプランを共有することができれば、各業務のタイミングの調整やその他の細かい微調整が可能になりますし、可視化されたプランを常に関係者間で共有することにより、各チームがその業務の達成に向けて、組織的に行動を起こすことが可能になるからです。ですから、アクションプランとスケジュールは可視化できるような仕方で詳細に作成し、トップはそれを用いて全体の調整を常に行うことにより、効率良い経営、組織の動きを目指していきましょう。

 

今週は以上です。

上記の点でご質問ございましたら kumagai.keisuke@tokyoconsultinggroup.com

までお気軽にご連絡ください。   

 


 

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カンボジア企業経営への心得

2017年12月19日 17時50分49秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは、カンボジア駐在員の澤柳です。             

さて、今回は「人を導く」についてお話しします。

ドラッカーのマネジメントは、働く人を中心に組立てられているところに特徴があります。管理職ではなく、常に働く人が主役です。働く人がいかに良く 働く環境を作るかという視点を持っています。

一方で、マネジメントは、働く人を支配すると働く人の力を引き出すことはできなくなります。マネジメントは、働く人を権力をもって働かせることは できても、その人の能力を引き出すことはできないのです。このことが、常にドラッカーのマネジメントの本質にあるように思います。

働く人が自ら考え、自らの意思で働くことが働く人の成長であり、企業の成長の源泉となります。マネジメントとは、働く人が自ら働く環境をつくることであり、これこそがマネジメントの責務である、とよく述べています。

私は日本人であり、カンボジア人ではありません。日本人であるからこそ、カンボジア人よりも圧倒的な努力をし、カンボジア人を取りまとめ、成果を 出すための道しるべを示します。しかし、それを権力ではなく、自然と彼らが力を引き出せる環境を作り導いていくべきであるとドラッカーの書籍を読んでいて考えるようになりました。

また、ドラッカーは、以下のような表現で働く人に対する考え方を述べています。

「・・・・ここまで本書において、私は管理という言葉はあまり使っていない。評価という言葉を使ってきた。これは意図してのことだった。管理という言葉は誤解を生みやすい。管理という言葉は、自らと自らの仕事を方向づける能力を意味する。しかし、人を支配する能力も意味する。目標は前者の 意味での管理の手段でなければならない。後者の意味での管理のためのものであってはならない。それではすべてが台無しである。」

 

澤柳 匠


 

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期待成果を検証する

2017年12月19日 17時49分23秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは。カンボジアオフィスの公認会計士の熊谷です。今回は、事業計画を作成する4つのステップのうちの三つ目、「期待成果を検証する」という点を考察していきたいと思います。

 

 ビジネスモデルを構築した後、やはり実際にその事業が利益を生むか、綿密に検証を行う必要が出てきます。そのために役立つのは、会計の知識です。会計の知識がなければ、実際に利益を生むかどうかの検証を的確に行うことは難しいといえるでしょう。会計の知識を持っているのであれば、事業計画、利益計画を作成し、将来貸借対照表や将来損益計算書を作成することができます。そして、その作成に基づく種々の仮定が妥当なのかどうかを的確に判断することによって、それらの決算書が実現可能性が高いものなのかどうかを判断することができるのです。ですから、会計の知識を身に着け、事業計画、利益計画を作成するよう努力してみましょう。

 

その次に重要となるのは、KPI(Key Performance Indicator)の設定になります。さきほどの話につながるところがありますが、目標となる会計数値を達成するためにキーとなる行動を明確にすることにより、組織単位の目標が従業員単位の目標へとブレイクダウンされることになるのです。

 それでは、KPIはどのように設定することができるでしょうか。KPIの作り方には2つのコツがあります。

 まずは、目標を要素分解することです。分解の仕方には色々ありますが、ポイントは最低でも一つはそれぞれの個人の行動として目標になり得る要素になっているかどうかといいう点です。例えば、売上は、客数と客単価に分解することも可能ですし、価格と販売数に分解することも可能です。どちらの分解が良いかは、業種によっても異なります。いずれにしても個人の行動としてアプローチしやすい要素に分解してください。そうすることにより、会計目標は個人の行動目標へと分解され、個人は目標達成に集中しやすくなります。

 そして、もう一つ大事な点は、特に重要な要素をKPIとするということです。要素分解した後、それぞれがすべて同じように重要な要素とは限りません。会社内部の努力ではどうにもできない管理不能要素というものも混入しています。ですから、その要素に関しては、KPIとすることができません。必ず管理可能であり、かつ、目標達成をする上で影響度が高い要素をKPIとして設定し、目標実績管理を徹底的に行うことが大事になります。このようにしてはじめて、期待成果が絵にかいた餅ではないことを実証することができます。

 

 

今週は以上です。

上記の点でご質問ございましたら kumagai.keisuke@tokyoconsultinggroup.com

までお気軽にご連絡ください。   

 


 

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カンボジア企業経営への心得

2017年12月12日 09時51分41秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは、カンボジア駐在員の澤柳です。

さて、今回は「成果をあげるための習慣」についてお話しします。


私は大学生の頃、コントラバスを弾いていましたが、大学1年生でオーケストラに入りたての時、オーケストラの先生にこういわれました。
「残念ながら君はモーツァルトをモーツァルトのように弾けるようにはなりません。でも音階はモーツァルトと同じに弾かなければなりません」

音楽の才能というものは生まれつき神様が与えてくれるものであり、モーツァルトのように楽器を演奏することができる奏者など滅多にいません。しかし、楽器をモーツァルトのように弾けることはオーケストラでは全く求められておらず、むしろそのような個性を殺し、オーケストラとしての素晴らしい演奏を求められるのです。

音階というのものは楽器を弾くための基礎であり、そして全てでもあります。音階を正しく弾くというと一見簡単なように見えますが、しかし、決して疎かにはできない練習になるのです。
また、偉大な楽器奏者たちでさえ、練習を重ねなかったならば、あのように弾けるようにはならなかったということも言えます。

いかなる分野においても、普通の人であれば実践的な能力は身につけられます。それは、日本人、カンボジア人と言った国籍をも超越します。

卓越はできないかもしれません。卓越するには特別の才能が必要になります。
しかし、成果をあげるには人並みの能力があれば十分なのです。そして、それを我々マネジメントがカンボジア人に教えなければなりません。

 

澤柳 匠


 

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ビジネスモデルを考える際のコツ2つ

2017年12月12日 09時49分51秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは。カンボジアオフィスの公認会計士の熊谷です。今回は、引き続き事業計画を作成する4つのステップのうちの二つ目、「ビジネスモデルを考える」という点を考察していきたいと思います。

 

前回までで、ビジネスモデルを作成するステップをお伝えしました。しかし、実際にビジネスモデルを考案するプロセスは難しいものです。なかなか思いつくものではありません。ですから、今回はそのような考案するのが難しいビジネスモデルを思いつくためのコツのようなものをお伝えしたいと思います。

 

1 事業の生み出す付加価値をとことん考える

 

ビジネスの基本は付加価値の提供です。ですから、私たちが何を価値として提供できるのかをよく考えていく必要があります。ここに着目しないで、いたずらにビジネスモデルを考案しようとしたところで、それは自社に合うビジネスモデルではない可能性が非常に高くなります。

 

2 他社との違いを考える

 

 これもビジネスの基本です。資本主義社会の中、市場は競争市場であるため、他より良いものを提供して始めて、付加価値として認められることも多くあります。自分の会社のアイデンティティがどのようなものなのかをよく考えた時に、優良なビジネスモデルを考案できたという例も良くあります。

 

今週は以上です。

上記の点でご質問ございましたら kumagai.keisuke@tokyoconsultinggroup.com

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カンボジア企業経営への心得

2017年12月05日 09時55分00秒 | カンボジアの経営

皆様こんにちは、カンボジア駐在員の澤柳です。

さて、今回は「成果をあげるために」についてお話しします。


大学ではできないことを証明することで博士号がもらえます。
しかし、ビジネスにおいてはそれは全く意味のない行為で、時間の無駄だと思われます。

頭のいいスタッフほど、いかに私がしたいこと、会社がしたいことができないかを一生懸命説明し、ちゃんと論理的に証明してくれます。立派な大学を 出た人は、特に理論武装が得意なようで、岩のように微動だにしません。

一方、頭が少し悪いスタッフ、経理すら勉強したことのない丸腰のスタッフが一生懸命私のやりたいことを聞いてくれ、何とか達成しようと努力を見せてくれます。そして、意外にもそのような後者のスタッフの方が成果をあげるものです。

スタッフの頭の良し悪しは、確かにサービスの質やスピードに影響を与えますがこれはかなり短期的な視点での評価であり、長期的に会社の成長に貢献するか否かはまた別の話なのでしょう。

さらに言えば、人材の採用のためこれまで多くのカンボジア人の履歴書を見て学歴を気にしてきた私ですが、学歴と実際の仕事の良し悪しは全くと言っていいほど関係ないのではとも感じています。

スーパーで立派なパッケージに包まれたまっすぐでキレイなきゅうりと、八百屋の入り口で雨ざらしでパックで売られている曲がりくねった傷だらけのきゅうりとでは、実際食べてみると後者の方が美味しかったりします。

イノベーションを達成するために求められる人材は、少し頭の悪くても「できる証明」を一生懸命してくれるスタッフであり、彼らが中心となって会社を 動かし、頭のいいスタッフが潤滑油のように彼らを背後からサポートしていくこと、これが会社を大きくしていく上で必要な構図であると考えています。

 

 

澤柳 匠


 

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