評価制度を考える

櫻が咲き出しました。


今日から今週の報告です。

火曜日、東京の会社の経営者のコーチングに望みました。

テーマは「人材登用」
が、その前にあるのは「人材評価」

「一人ひとりをこう見ている。こんなことを役員と共有して善いか？」

「おやめになったほうが善いと思います」

理由：
人の評価は
評価する人の判断基準で
結果が異なる
ある評価を伝えると
その評価結果で人を見てしまう風土ができる
一人ひとりの見方が阻害される

昔、ある経営者に教えていただいた
ことがあります

「存在に対する価値付けは
　真理に対する冒涜である」
という言葉です。

「存在」は「ヒト」のことでしょうね
「価値付け」は評価すること
ヒトは人間が作ったものではなく
天然に授かったもの、と考えます
それを「良い・悪い」というのは
宇宙を取り巻くルールについて
「良い・悪い」ということになる
それはおかしい

という教えです。
なるほど、と納得。

以来、評価の必要性を理解すると共に
その危険を意識するようになりました

経営者の方には
この話は、多少厄介なので、しませんでした。

さてさて、
大きな問題が起きた水曜日のお話は次回です。

アドラー体験

先週の報告を続けていいですか？

前回は土曜日の話
今日は金曜日23日の話です。

京都でアドラー心理学の公開カウンセリングがありました。
拝見してきました。

アドラー心理学の日本での第一人者野田俊作先生のカウンセリングです。

野田先生の語り口が僕は好きですね
それは大きな問題ではないですね。

カウンセリングは解説入りで進むのです
ここでは内容は公開できないのですが
いくつか学びを得たキーワードを紹介しましょう

エピソードとレポート
エピソードは時制を持った話
これは環境を伴った本人の体験談
だから考察の対象にできる

レポートは時制を特定しない話
だから考察の対象にしてはいけない

「いくつかのエピソードを聴き
その複数のエピソードに流れている
同一の要因」を探し出す。
「そのようなエピソードが発生する深層構造を探し出す」
とおっしゃっていました。

なるほど、なるほど。

「救世主志向を持たない」
相手を救ってやろうと思うを
クライエントの気づきは深まらない
なるほどなるほど。

コーチングでいう
「コーチが悩んではいけない」ですね。

「閉じた質問でこちらが判断したことを確認する」
なるほど。閉じた質問の使い方、始めて気づきました。

アドラーが上げた「ライフタスク」は
「仕事・交友・愛」

ハンセンがあげたのは「仕事・学習・余暇・愛」
アメリカの社会でアドラーが常識化している証ではないでしょうか

そんなことを野田先生の話を聴きながら
連想したりもしました。

これで先週のレポートは修了です。

次は今週のレポート、できればいいですね。

ナラティブ・アプローチでキャリア・アドバイス

昨日、東京へ日帰りしました。
東京では桜が咲いていました。
びっくり。
我が家の近くはごらんの通り。
が、今日くらいはほころびているでしょうか？

さてさて、
先週の土曜日
コーチングのコーチが集まった勉強会で
ナラティブ・アプローチを指導してもらいました。
その報告をさせてもらいます。

自分のこれまでの生涯を
物語にして語ってみる

自分が意識している自分の強み
自分がこだわっている価値観
興味の移ろい

などなど、自己概念が明確になるのですね

おもしろいのはご紹介いただいた
ミラー・カウンセリング

自分の物語を他者はどう聞いたか
他人の本音での評価を聞くことができて
自分を見直すことができます

いずれにしても珍しい経験をしました

「知る」ことは重要ですね
自分を見直したりできるのですから。

「知る」ことを横に置いて
「課題解決」のみに身を置いている方
反省した方が豊かな人生を歩めるのでは？

以上、報告が遅くなりました。

今日から2日間、岡山の学校で
コーチングのセッションへ行きます。
また、報告します。

フロー体験へ向けて

昨日、福井の学校でのコーチング・セッションに望みました。

若い先生が多く、活発なセッションになったように思います。

生徒がモチベーションを高める環境
特に人間関係をどのようにして創るか

これがコーチングの狙いです
よってセッションの最初に
モチベーションを高める環境要因について
説明をします。

フロー体験に入る要因を
紹介しました。

フロー経験はチクセントミハイが提唱した概念です。

フロー経験の前提条件：
退屈しない（目標をストレッチングする）
不安がない（信頼関係を作る）
自意識の排除（注目するターゲットを決める）
自己効用感（肯定的完了を継続する）
自己決定（多様な選択肢の準備）
秩序（ルールに沿った運営）
親和（あたたかな人間関係）

モチベーションが高まる環境を作る
本当は、意外と簡単なのでは。

どうするか？
ラポール
傾聴
質問
承認
完了
これができれば良い。

ということでコーチングのセッション。
Ａ君のケースでロープレ
昨日はなかなかうまい人が出現して
ファシリテーターの僕も新たな気づきを得ました。

明日は岡山の学校で
セッションが展開されます。

また、報告しますね。

櫻咲く

今日、夕方ウォーキングをしました。
これはウォーキング用の音楽を聴きながらやります。
ピッチは平均で120/minです。

ウォーキングに今日はカメラを持ち出して
桂坂中央公園に咲き出した山桜（だと思うのです）を撮ってきました。

ソメイヨシノがこの公園の近くにすごい数あるのですが
まだつぼみです。

そうですね、あと３～４日はかかりそうです。

「環境」と「意思」
開花するには必要なのでしょうね。

そうなると我々と同じです。

明日から学校でのコーチング・セッションが始まります。

多くの先生と会って、
「尊重する」術を紹介してきます。

ではでは。

環境が変わったら自分も変わらないと同じ成果はない

京都に伝統的な進学校がある
そこが最近では京都のほかの私立に
優秀な生徒を取られている
という。

このことを分析して話をしてくれる人が
隣に座っている。

この学校はなぜこうなったか？

以前は「学に志した子どもたちが
入学してきた」
その子どもたちに先生たちは対応していた。
「志を大事にして、自由闊達な学校生活を送ってほしい」
という対応である。

が、環境は変わった。

小学生は50％以上が
学に志していない、
という調査がある。

学に志していない子どもを
「自由闊達に」と接していたら

ゲームや遊びに夢中になる

ではどうする？
解決編

「教員が学に志すという姿を見せる」
「学に志すことの大事さを熱く語る」
「人生設計を一緒にやってみる」

「よい目標を持つ」
そして
「時間の構成を変える」試みに挑戦するように
勧める

でしょうか？

どうでしょうか？

問題意識は

「環境が変わったら、こちらの方法を変えないと
従前と同じ成果は手にできない」

ということを知っている

ですね。
心します。

詩集「足型のレリーフ」

昨日金沢の会社で
麻生直子さんの詩集「足型のレリーフ」を
いただきました。

この本、第40回日本詩人クラブ賞を受賞している
詩集なんだそうです。

著者は1941年のお生まれの方
60歳を超えておいでの方です。

「札幌から特急北斗2号に乗った朝
汽車は雨の疎林を走り抜けて南下する
やがて海のような水霞の請う廣野を走った」

足型のレリーフの冒頭の一節です。
ビジュアルですよね。

話はこの後
座席ポケットに入っていた
雑誌の6500年前の遺跡の話しが展開され

その遺跡に残された足形のレリーフが描かれます。

その足型の主の命に思いが及びます

そして昨日見舞ったお母さんの命に
つながって行く意識が描かれていきます。

久しぶりに詩集を手にしましたが
判りやすい詩に会い

うれしさを感じました。

という話でした。

深い理解が得なわけ

今日と昨日
ＣＤＡの研修を受けてきました。

ＣＤに関する部分と
Ａに関する部分の
二つからなるとすると

Ａの部分の浅い教授に不満
といってもこっちが学ぶ立場
静かに見守っていることにしています。

どんなところでも学ぶ
そういう姿勢が大事ですよね

その姿勢がある人とない人
そうですね、45歳くらいを
過ぎると「成長しない」人が多いように思います。

とくに多いのが学校の先生
「私は成長期にない」という先生に
会った事があります。

逆の先生にもたくさん会います。

大事なことは「深い理解」
「深い理解」が成長実感を強くする

深い理解には集中した学びが必要です
それが進むと成長実感をし、
自己信頼を膨らますことができる。

成長実感は自己信頼を大きくする
自己信頼は次への学びを促す

この循環が「深い理解が得を作る」

だから、
だから、
一つのことを深く理解しようと思います。

そんな気持ちを強くした今日でした。

目標を管理する（今月のレター）

毎月、お客様へ出しているレター
今月は原稿作りが遅くなっています。

作ってみましたので
ご紹介します。


バブル崩壊後、
多くの企業が
アメリカ型の管理方式を導入しました。

その制度の中の一つが「成果主義」です。

そしてこの制度は問題だという意見が
多く出されるようになりました。

成果主義が互助精神を無くした、
全体のモチベーションが下がってしまった、
というのが批判の内容です。

そして成果指導に使われる「目標管理制度」も
問題だという人まで出てきています。

この考察には少し細かな考察が必要です。
2つあります。

一つは
「短期的な成果主義」だけを
追いかける制度を作ると
問題が起きるということです。

短期的な成果だけで報酬が決まることが
問題を引き起こしていることがわかってきています。

ではこれに対してはどう対応するのか。

長期的な成果を問うのです。
それは「体質つくり」を意味します。
今年の長期成果目標は「～の制度を作る」
という設定をするのです。

2つ目は
「自己決定感」が得られる
目標管理制度になっているかが問題です。

ドラッガーは
「Management　by　objectives　＆　self－control」
といっています。

自律性をはずした制度は
モチベーションを下げることが
既にわかっています。

そして自立性を伴った目標管理制度は
意欲を高め、組織の体質を変え、
組織に属する人達一人ひとりの能力開発には
有効な方式だと考えられます。

正しい目標管理制度を導入され
能力開発と組織風土改善に挑戦する
それが必要な組織が
日本にはまだまだあるように思います。

フローに入る

今日は大阪で講演を聞いてきました。
題して「ミドルマネジメントの復権と創造」

その中で「なるほど」と思ったことをいくつか。

「ＭＢＡが会社を滅ぼす」で日本でもおなじみになった
ヘンリー・ミンツバーグ教授が

「トップマネジメントという言葉はおかしい。
TOP、つまり上からマネジメントするというのは実体と違う」
実体は「セントラス・マネジメント」だろうというような趣旨のことを
おっしゃっていました。（ビデオで）

ソウですよね、という感じを持ちます。

これからの時代は
外発的なモチベーションでは
変革型のリーダーシップは生まれない。
内発的なモチベーションに変えなければ、
というお話がありました。

正にその通りですよね
そうでなければ
「現場第1」のサービス化経済では
上質の価値は生まれない。

その話の流れでチクセントミハイの「フロー経験」の話がありました。
フロー状態というのは
「無我夢中の境地」にはいっている状態
をいうのでしたよね。

今日は、「これはガルエェイのセルフ2の状態と同じですね」
という説明がありました。
なぬほど、これもうなずきでした。

今日聴いた話はいつかきちんと
まとめてお話しますね。

乞う、ご期待。