罪の意識

　今日はこのことを書かずにはいられない。

ＪＲ脱線事故４年　むなしい「精一杯の対応」　4月25日1時37分配信 産経新聞

　ＪＲ西の考える「償い」とは何か。山崎正夫社長は２３日の会見で「被害者の不満、意見に最大限誠意を尽くすことがひとつ。もうひとつは、社会にどう償うかだ」と答えた。さらに安全性の向上と企業体質の変革を挙げ「広い意味の償いといえば、償い」とした。

　ＪＲ西は事故直後、原因について「置き石があった」と発表し、被害企業のような姿勢をにじませた。１８年７月には引責辞任した幹部の「天下り」が発覚。１９年２月には当時の国土交通省航空・鉄道事故調査委員会（事故調）に「日勤教育は有益」と主張し、最終報告書がまとまった同年８月になってようやく「自動列車停止装置（ＡＴＳ）があれば事故を防げた」という単純な事実を認めた。

　日航機墜落事故では、日本航空が死亡した５２０人の遺族全員と補償合意するまで、ざっと１０年かかった。それでも交渉を急いで持ちかけたという批判はある。

　次男の健君＝当時（９）＝を亡くし、福知山線脱線事故の遺族とも交流がある美谷島邦子さん（６２）は言う。「ＪＲ西がやっていることは、過去に日航がしてきた悪い部分と同じ。このままだと補償を早く進めるだけが使命になる。それでは、過去の事例を学んだことにならない」

　遺族らでつくる「４・２５ネットワーク」は２０日、被害者とＪＲ西がともに参加する「事故検証委員会」の設置を申し入れた。ＪＲ西は「検討する」としたが、メンバーの一人は申し入れ自体を「一大決心」と表現し、真意をこう説明した。

　「家族を奪われた意味は何か。個々の被害者と示談すれば終わりか。ＪＲ西に４年間ずっと説明してくれと言ってきたが、事故調や捜査を盾に何もしなかった。われわれから一緒にやろうと言うのは、よほどだ」

　ヒ素ミルクを飲んだ赤ちゃんが５０代になった今も救済を続ける森永乳業。補償合意を出発点に、２年足らずで体質を変えつつあるパロマ。２１年後に上海列車事故の報告書を作成し、遺族の怒りを買ったままの高知学芸高校－。償いには正解がなく、終わりもない。


　自分たちの仲間たちが起こした事故なのに、間接的に自分たちもかかわっていたのに、なぜか自らのこととして受け止められない経営者たち。

　これだけ遺族の悲しみを目の当たりにしているはずなのに、我が身に置き換えて悲しみを慮ることすらできない感覚。

　そういう感性の持ち主が世の中にいることはわかるが、それにしてもだ。どれだけ罪の意識を感じているのだろうか。補償は必要だとしても、示談を進めようとする前に、すべきことはしたのだろうか。遺族に「行った」と認めてもらえるだけのことをしたのか。自己判断でした気になっているに過ぎないのではないか。

　人の命を奪ってしまったことに対して、あまりにも反省が足りないのが、第三者からはよく見えるのに、当事者にはまったく見えていない。他の事件を見ても、第三者として被害者の思いを感じとれないのか、むしろ加害者の心情のほうに共感してしまうのかもしれない。

　ある個人が起こした事件を反省し、一生罪を背負って生きていこうとするのに対し、組織事故は大半の同僚が当事者でなく、反省がなされない。事故当時の組織文化がいかにそういう感覚を捨てていたのか、安全というものを軽視していたのではないだろうか。

壁を突破できる社長できない社長

「起業家が必ずぶつかる３つの壁の乗り越え方　壁を突破できる社長できない社長」　『ベンチャー通信』編集部・編著、アーク出版、2008年9月10日

p.3　“道”に終わりはない。ここが終着点というのはなく、死ぬまで“道”を究め続ける。この探究者としての姿勢があるかないかが、起業家が成功するか、しないかの分かれ目のように思う。

p.27　“壁”を乗り越えられる経営者、乗り越えられない経営者の差はどのあたりにあると考えますか？
　本質を見抜けるかどうかだと思います。表面的に格好つけたり、見栄を張ってはダメです。素直な心を持って、謙虚にいられるかどうか。

p.52　お金儲けだけを目的にする起業する人は、大きな成功は得られません。やはり、社会貢献を本気で考える人は、その後も大きく成長すると思います。

p.55　プッシュ型営業：売込みなどをして、営業マンが顧客訪問をする営業方法のこと。通常の法人営業は、ほとんどプッシュ型営業である。
　プル型営業：売込みをせず、内容の濃い情報提供などをして、その情報に興味を示した潜在顧客に対してヒアリングやプレゼンテーションを行い、成功に結びつける営業方法のこと。

p.72　（成長前期という）事業が成功するかどうかの分かれ目において、「社員の自立」などと言っていたら明日はない。さらには、社員の反対をあえて押し切ってでも、成長を加速する方向に組織を動かしていかないと、どうしでも組織は楽な方向に流れてしまう。

p.73　事業を成長させるスキル（獣道を作るスキル）と組織を作るスキル（獣道を舗装するスキル）とでは、かなり異なる要素が必要となり、同じ一人の経営者が療法のスキルを併せ持つことは稀である。

p.80　事業がうまく行けば自分のおかげ、うまく行かなければ他人（部下や顧客）のせい、という経営者では壁の突破どころか、成功は到底おぼつかない。常に自分の責任であるととらえ、前向きに努力する経営者に、社員は心酔し顧客は仕事を発注しようと思うものである。

p.83　たしかに顧客との関係においては、Win-winでなければならない。顧客を騙しても長続きしないし、事業を発展させることは出来ない。ただし、限られたマーケットやお客さんをめぐって争う競合他社、あるいは同様の価値を提供する代替品業者に対しては徹底的に戦うべきである。