永続優良企業への「変化と継続」井上経営研究所

中小零細ファミリー企業版『長寿幸せ企業』の実践経営事典2019
なぜあの会社が短期間で無借金会社に生まれ変わったのか?

一人で悩まないでください!

 「心の富」を無くさない限り必ず再起のチャンスがあります。  形のあるものを手放すことが再起への最短距離です。時間が掛かっても迷惑をかけた方々に対して道義的責任を果たせる近道なのです。  「倒産」は犯罪ではありません。  「倒産」という言葉の響きは実態とかけ離れすぎているのです。「倒産」という言葉は一人歩きしすぎています。一般の方は倒産の実態についてあまりに無知すぎるのです。自分自身の世界で倒産を空想しないで下さい。倒産は事業にとっての最後の権利なのです。もがき苦しんでいるあなたを救ってくれる最後の手段なのです。  もちろん私は「倒産」など薦めているわけでは決してありません。 私の仕事は医師と同じく経営危機に陥った会社の検診をし、適切な薬をお渡しし、時には手術を施して健康体にすることです。 しかし病気に末期症状があるように事業にも薬や手術ではどうにもならない状態があります。こうした状況になっても会社や財産を手放そうとしないことが再起へのチャンスさえも失わせることになるのです。  「捨てなければ得られない」 重荷を捨ててみてください。今までのことが嘘のように安寧な生活を得ることができます。貧しくても心の平和や充足感からこそ新しいエネルギーが沸いてくるのです。

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第7章(7) 会社を 〈たたむ〉 「廃業」で第二の人生をスタート

2018年06月30日 | 第7章 経営者人生の終い方「出口戦略」事業承継・M&Aと廃業

第7章 経営者人生の終い方「出口戦略」事業承継・M&Aと廃業

(7) 会社を 〈たたむ〉 「廃業」で第二の人生をスタート

「廃業」という言葉が頭をよぎったら、これを読まないと後悔します。

 

2010代に入って、中小零細企業の経営者からの事業再生や経営改善の相談に代わって、多くなってきたのが「廃業」と「事業承継」に関する相談です。

 2010年代のはじめは、

   A)資金繰りに窮しておりこのままいけば経営が行き詰まってしまうが、「倒産(法的整理の破産)」はなんとしても避けたいので、私的整理で「廃業」したい

というご相談か

 B) 今はなんとかやりくりできているが、これ以上事業を続けていても良くなる見込みはないので「廃業」したい

というご相談が中心でしたが、

 

2015年くらいから目だって増えてきたのが、

 C)事業はなんとか続けたいが、高齢で後継者もいないので「廃業」せざるを得ないので悩んでいる

いうご相談です。

 私はこの問題を「廃業」ではなく「事業承継」の問題と捉えています。詳しくは、次回の「(8) M&Aによる事業承継は 従業員も取引先もお客様も幸せで 経営者のあなたもハッピーリタイアメントで第二の人生」を参考にしてください。

 

さらに最近急激に多くなってきているのが

 D) うちみたいな中小零細企業でもM&Aで会社を売れるのですか

という相談というより問い合わせです。

 

 私が経営再建・事業再生のみならず廃業や事業承継に関する経営相談でプログラムや解決スキームをアドバイスするときに必ず重要視することは、

  • 本当に経営者が考えているような選択肢しか取れないのか

  • 経営分析をして、この経営状況でどのようなプログラムや解決スキームが可能なのか

  • 経営者が可能性のあるプログラムや解決スキームなどの変化を受け入れる実行する能力(いわいる高学歴や勉強できるという学力ではありません)などがあるのか、年齢的にやり遂げる気力があるか

  • 可能性のあるプログラムや解決スキームが本当に経営者の幸せにつながるのか

  • 私が推奨するプログラムや解決スキームの優先順と本人がやりたいことが一致するか

などです。

 大変だが頑張り抜けば達成が可能なプログラムや解決スキームでもその年令や家族環境などによって私がおすすめする順番は違います。同じような財務内容でも100社あれば100の対応方法があります。事例は参考になりますが、そのまま横展などすれば逆に失敗する可能性のほうが大きくなります。特に注意しなければならないのは成功事例をいろいろ組み合わせて、病気をさらに悪化させる「薬の飲みあわせ」です。
 個人差はありますが、似たようなケースでも、たとえば壮年期の経営者には「可能性がある限り歯を食いしばって経営再建プログラムで生き残ろう」というようなケースでも、経営者が極端に若い場合や高齢者の場合は「第2の人生を再スタートするためにもう頑張り続けつことはやめましょう」と法的整理をおすすめする場合さえあります。

 A) B) は一見似ているようですが、全く別もので達成が可能なプログラムや解決スキームも大きく違ってきます。

 A) タイプの多くは、債務超過か長期の赤字状態で資金繰りに逼迫していて、経営者は毎日苦しくて逃げ出したくなっています。 

倒産というのは法的用語はありません。どんな対策を打っても早晩倒産を免れないのであれば、出来るだけ早く法的整理で会社を破産させるほうが経営者の再起は一番早い方法です。それでも人間的にまともな経営者であればあるほど、債権者や連帯保証人に迷惑をかけたくない一心で「倒産への負の連鎖1の道を突き進んでいく傾向にあります。 毎日が支払日状態になって資金繰りに窮してくると「倒産」という言葉が頭から離れなくなります。その上倒産すれば何が起こるのかわからないので恐怖心が大きくなると、ますます正常な判断ができない状態になっていきます。

 創業期や成長期の中小零細企業の経営者には見栄やプライドが必要な面もありますが、見栄やプライドが高い中小零細企業のワンマン経営者で「倒産は一家の恥」だから何としても法的整理の倒産ではなく、私的整理で「廃業」したいと固執し、個人の再起、第二の人生が非常に困難な「最悪の倒産」に陥る場合が散見されます。

 逆に、私から見て経営再建や私的整理ができる可能性がある状態でも、経営者によってはもう倒産しか残されていなしと過度に反応する人がいます。この段階の経営者によく見られる行動が、「自宅だけはなんとしても守りたい」と連帯保証人になっていない奥様や子どもさんなど名義変更したり、預貯金を隠したりすることです。このような行為は詐害行為2になる可能性がありますので厳に慎んでください。


 このような方は時間が勝負です。今すぐに、信頼できる専門家にご相談ください。
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 B) のタイプの経営者は「プログラムや解決スキームを経営者が変化を受け入れる実行する能力」があれば、スキームを成功する可能性が高くなります。これ以上事業を続けていても良くなる見込みはない。毎年利益も出て、資金繰りにも大きな問題はないので、今のうちに廃業したいという危機感をお持ちの方です。

しかし、実はこのタイプは①「やめたいときに、やめれる会社」②「やめたいのに、やめれない会社」とに分かれます。

「やめれる企業は優良企業」という言葉があります。A) タイプの経営再建プログラムに着手した企業が、経営再建プログラムをクリアーして、【俯瞰塾】に入塾しての最初の目標は「やめたいときに やめれる会社」になることなのです。では「やめたいときに やめれる会社]とはどのような会社なのでしょうか。

ここで右の表をご覧ください。

 表の上段はある会社の廃業時のBS(貸借対照表)です。この段階では、会社の資産は17,000万円、負債が12,700万円でその差額純資産は4,300万円ですから、自己資本比率約25%のまずまずの会社で債務超過状態ではありません。一見すると①の「やめたいときに、やめれる会社」だと錯覚しがちです。

 しかし、これは会社が動いているときの話です。この会社を廃業するためには資産を売却して負債を返済しなければなりません。そのために下段の清算BS(貸借対照表)を作成しなければなりません。資産のうち現預金は数字どおりの額を現金に変えられますが、廃業するときに急げば急ぐほど額面どおり100%の現金を回収するのは不可能です。赤字の部分をご覧ください。売掛金は9掛け、在庫商品は足元を見られますので6がけにでもなれば上々で、建物や建物附属設備などは原状復帰の契約なら、ゼロどころか解体費用や廃棄費用などでマイナスのなることも珍しくありません。黄色で塗りつぶしている土地の場合はそのままも評価で処理していませんが、簿価より売却価格が高いことは特別な地域を除いては少ないと思います。

 反対に、負債はBSの数字通りの金額を返済しなければなりません。そうすると、下段のように換価できる会社の資産は10,190万円、負債は変わらず12,700万円でその差額純資産はマイナス2,510万円ですから、自己資本比率は正反対のマイナス約25%の債務超過の②「やめたいのに、やめれない会社」になってしまいます。

この会社が廃業するためには

  1. 経営者個人が老後のために蓄えた預貯金から2,510万円を払って廃業する
  2. 時間をかけてソフトランディング型の廃業プログラムで廃業計画を立て、売却価格をあと2,510万円以上あげる戦術を実行する
  3. 経営改善プログラムで会社の「企業価値をあげる」ことに取り組み、②「やめたいのに、やめれない会社」まで引き上げる
    Bのタイプの経営者のように債務超過でなく、営業利益が出ている段階で経営改善プログラムに取り組めば成功確率は非常に高くなります。
  4. 正しくは廃業ではありませんが、動いている状態で会社を売却するM&Aに取り組みむ

 などのスキームが考えられます。

これが「廃業」の現実です。


 井上経営研究所(代表 井上雅司)は2002年から、「ひとりで悩み、追いつめられた経営者の心がわかるコンサルタント」を旗じるしに、中小企業・小規模零細ファミリー企業を対象に

  1. 赤字や経営危機に陥った中小零細ファミリー企業の経営再建や経営改善をお手伝いする「経営救急クリニック」事業
  2. 再生なった中小零細ファミリー企業を俯瞰塾などの実践経営塾と連動させて、正常企業から、健全企業、無借金優良企業にまで一気に生まれ変わらせ、永続優良企業をめざす「長寿幸せ企業への道」事業
  3. 後継者もおらず「廃業」しかないと思っている経営者に、事業承継の道を拓くお手伝いをし、「廃業」「清算」しかないと思っている経営者に、第2の人生を拓く「最善の廃業」「最善の清算」をお手伝いする「事業承継・M&A・廃業」事業

 に取り組んでいます。詳しくはそれぞれのサイトをご覧ください。 

 1.「経営救急クリニック

 2.「長寿幸せ企業への道

 3.「事業承継・M&A・廃業

 

 

1「井上雅司の経営再建講座」http://www.chojyu-siawase.com/keiei-kaizen-koza  第3章経営危機の乗り越え方資金繰りに困ったり、急激に売上が落ちてきたら、この章をお読みください。(1)「倒産への負の連鎖」

2債務者が、故意に財産を減少させ、債権者に十分な弁済を受けさせないようにする行為。権威者はこの行為を取り消すことができる。(広辞苑/岩波書店より)

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第7章(6)老舗中小企業の廃業、倒産を防ぐ「宗家承継」という考え方

2018年06月04日 | 第7章 経営者人生の終い方「出口戦略」事業承継・M&Aと廃業

第7章 経営者人生の終い方「出口戦略」事業承継・M&Aと廃業

(6)老舗中小企業の廃業、倒産を防ぐ「宗家承継」という考え方

 戦後1947年の憲法民法の改正後の大きな税制改正以降、最初の団塊世代を中心とする後継者への事業承継は中小企業の体力もあったので、相続税もの問題もなんとかクリアー出来ました。承継者もまだ長兄が家督相続するのが当たり前の時代でしたので、相続問題もそう大きな問題ではありませんでした。

 わたしも長兄で父は姉妹に「釜戸の灰まで雅司のもの」と言っていたのを聞いています。

 私が全国を相手に事業するのに一番便利な東京を選択せずに、和歌山県のそれも特急電車で和歌山市から1時間以上かかる田舎町を拠点として選択したのも長兄が家を守るという義務感が刷り込まれていたからにちがいありません。

 

 しかし、時代とともに中小企業の経営環境も大きく変化し、「マスコミ」が権利、権利と過剰に反応し過ぎて権利意識が異常に増大し、いわゆる「有識者」とやらが法律が道徳より正しいかのごとく大衆をあおっているきらいがあります。

 明治以来、日本の有識者や知識者といわれる人々と政府は欧米を追いすぎます。ハンチントンのいうように日本は他の文明とは違い一刻で独立した一つの文明だと言えます。神道の影響下、他の文化を受け入れて融合するのに優れてる国です。労働は罰だとは考えませんから日曜日はありませんでした。「働くことは労働ではなくて生きること」と考えました。「和を以て貴しとなす」国ですから、欧米の個人主義的な法ではなく、日本人の特性を活かした法に変われば、日本人の幸せに対する考え方も変わるように思えてなりません。

 老舗と言われるような、長く続く会社はいい会社です。お客様、従業員、取引先や地域社会全てに認められ信用されないと100年、200年という長寿企業にはなりえません。詳しくは、第4章(5)これから100年間潰れない会社への挑戦」を参考にしてください。

「なぜ今老舗の倒産が増加しているのか!?

 会社の業績が良かった老舗の財務状態が急激に悪化し、経営危機に陥る大きな原因の一つが相続税や遺留分の問題です。

 仲良かった兄弟が両親を中心として一つにまとまっていたのに、結婚して家族を持てば両親を向いていた彼らの眼は自分の配偶者や子どもに眼が向きます。彼らから見れば、長兄だけが親の財産を多く取るのは許せないのは当然のことです。長兄が継いだ事業がうまくいくために相続分が少なくなることに納得せず、自分の家族のために権利分の土地や株を売って現金化するように要求してくるのがふつうです。このことを悪く言うわけにはいきません。遺留分は当然の権利として行使すると考える時代です。

  この章の(1)から次項の(7)会社を親族以外の一代限り経営者に任せる「代打継承」までは、嫡流の家系つまり「宗家」1の範囲内での承継を前提としています。

 ここで私の考える「宗家」とはどのようなものかお話しましょう。「宗家]とは事業を取り仕切る家のことですが親族すべてを言うのではありません。社長①を中心に考えると、社長の父②(会長と言われる場合が多い)と母③がいて、社長の配偶者④と後継者である子ども一人⑤で構成されます。後継者以外の子どもは親族であっても「宗家」の一員ではありません。

  後継者⑤以外の兄弟姉妹、その愛すべき子どもたちを差別扱いするという考え方ではありません。親としては、血を分けた子どもたちはすべて愛すべき子どもたちです。その子どもたちが、権利とはいえ兄弟で争うことになっては、「幸せ企業」とは言えません。

 だからこせそ、経営者の方は、子どもが出来たときから、事業承継のことを想定しておかなければなりません。特に優良企業で株価が高い場合、遺言書で株をすべて次期社長予定の子どもに相続しても、事業承継しないその他の子どもさんの遺留分がどれだけになるのかを早すぎるくらいからチェックし、株に変わる同額の現金を他の兄弟に渡せるように貯蓄だけでなく退職金や保険などを検討して早目に準備しておくことが重要になります。

  

1 この「宗家」という考え方は、SMC税理士法人曽根康正著 「自分の会社を100年続く企業に変える法」(写真左上) の「家」がベースになっています。

 井上経営研究所(代表 井上雅司)は2002年から、「ひとりで悩み、追いつめられた経営者の心がわかるコンサルタント」を旗じるしに、中小企業・小規模零細ファミリー企業を対象に

  1. 赤字や経営危機に陥った中小零細ファミリー企業の経営再建や経営改善をお手伝いする「経営救急クリニック」事業
  2. 再生なった中小零細ファミリー企業を俯瞰塾などの実践経営塾と連動させて、正常企業から、健全企業、無借金優良企業にまで一気に生まれ変わらせ、永続優良企業をめざす「長寿幸せ企業への道」事業
  3. 後継者もおらず「廃業」しかないと思っている経営者に、事業承継の道を拓くお手伝いをし、「廃業」「清算」しかないと思っている経営者に、第2の人生を拓く「最善の廃業」「最善の清算」をお手伝いする「事業承継・M&A・廃業」事業

 に取り組んでいます。詳しくはそれぞれのサイトをご覧ください。 

  1.「経営救急クリニック

  2.「長寿幸せ企業への道

  3.「事業承継・M&A

 

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井上経営研究所代表者のプロフィール

 井上 雅司(いのうえ まさじ) 1951年和歌山県生まれ。 早稲田大学教育学部卒業後日本航空開発株式会社を経てスーパーマケットを創業。20余年の経営の後倒産。自らの経験を踏まえ「倒産から学ぶ『経営実学』」を研究。自分と同じ体験をする人を一人でも少なくしたいの信念のもと「追いつめられた経営者の心がわかるコンサルタント」を目指して、2002年、「経営救急クリニック」井上経営研究所を設立。2002年、「追いつめられた経営者の心がわかるコンサルタント」を旗じるしに、赤字や経営危機に陥った中小零細ファミリー企業を『経営再建プログラム』で再生させる「経営救急クリニック」事業を創業。  さらに再生なった中小零細ファミリー企業を俯瞰塾などの実践経営塾と連動させて、正常企業から、健全企業、優良企業、無借金企業(超優良企業)そして、企業に関わる多くの人が幸せになれる「幸せ企業」にまで一気に生まれ変わらせる企業再生手法を確立。  2010年、永続幸せ企業をめざす中小零細ファミリー企業のための「『長寿幸せ企業』への道」事業を開始。 ●企業再生コンサルタント   ●論語指導士(論語教育普及機構認定資格) ●M&Aシニアエキスパート(一般社団法人金融財政事情研究会認定資格) ●事業承継・M&Aエキスパート(同)

井上経営研究所とは

 井上経営研究所は中小零細企業の再生・再建から健全企業化、さらに『長寿幸せ企業』への道をお手伝いする経営コンサルタント事務所です。  ホームオフィスは、紀伊半島の最南端から少し北西(大阪寄り)に戻った 南高梅や紀州備長炭で有名な自然に恵まれた「みなべ町」という小さな町にあります。この町から日本全国にクライアント様を持ち、対応させていただいています。私、井上雅司がこの不便な田舎価値を起点にビジネスを展開している理由は、プロフィールをお読み頂ければお分かりいただけると思いますが、私が人生の危機に陥った時、全てを掛けて私を助けてくれた、年老いた両親がいるからです。  また、コンサルタント事務所といっても、総務以外は、すべてのサービス業務やプログラム診断業務はもちろん、経理も、このホームページ作成も、全て私一人で対応させていただいています。  というわけですので、無料相談といえどすべて私が直接責任をもって対応させていただいています。