永続優良企業への「変化と継続」井上経営研究所

中小零細ファミリー企業版『長寿幸せ企業』の実践経営事典2019
なぜあの会社が短期間で無借金会社に生まれ変わったのか?

一人で悩まないでください!

 「心の富」を無くさない限り必ず再起のチャンスがあります。  形のあるものを手放すことが再起への最短距離です。時間が掛かっても迷惑をかけた方々に対して道義的責任を果たせる近道なのです。  「倒産」は犯罪ではありません。  「倒産」という言葉の響きは実態とかけ離れすぎているのです。「倒産」という言葉は一人歩きしすぎています。一般の方は倒産の実態についてあまりに無知すぎるのです。自分自身の世界で倒産を空想しないで下さい。倒産は事業にとっての最後の権利なのです。もがき苦しんでいるあなたを救ってくれる最後の手段なのです。  もちろん私は「倒産」など薦めているわけでは決してありません。 私の仕事は医師と同じく経営危機に陥った会社の検診をし、適切な薬をお渡しし、時には手術を施して健康体にすることです。 しかし病気に末期症状があるように事業にも薬や手術ではどうにもならない状態があります。こうした状況になっても会社や財産を手放そうとしないことが再起へのチャンスさえも失わせることになるのです。  「捨てなければ得られない」 重荷を捨ててみてください。今までのことが嘘のように安寧な生活を得ることができます。貧しくても心の平和や充足感からこそ新しいエネルギーが沸いてくるのです。

井上雅司の経営相談申込カレンダー

第3章(2)再建に成功する人はこれができた その①②

2016年11月29日 | 第3章 経営危機の乗り越え方

章 経営危機の乗り越え方

 資金繰りに困ったり、急激に売上が落ちてきたら、この章をお読みください。

(2) 再建に成功する人はこれができた

 ① 成功させる経営再建の第一歩は、「どんな苦しくてやりたくない対策でも実行し、継続し、絶対に再建させる」という経営者の強い決意決意

 

 これまで関与させていただいた企業の中には、

 

  • 再生・再建がうまくいって健全企業化できた企業、
  • 健全企業化できたのみではなく、無借金企業など優良企業にまでのぼりつめ、『長寿幸せ企業』への道を歩んでいる企業
  • 再生・再建を諦め、会社を清算や廃業させて、今は幸せな第二の人生を歩んでいる経営者
がある一方、
  • 健全企業化できたのに、また元の状態に戻ってしまった企業、
  • 再建プログラムを途中で挫折して、「最悪の倒産」に至ったしまった会社、
  • 音沙汰がなくなり、連絡が取れなくなった会社
    などその結末は多岐にわたります。
 棺桶の蓋が開いているどころか、もう棺桶に入っている状態で、私の力では再生・再建は不可能に近いと思っていた企業が不死鳥のごとく蘇ったケースがある一方、この会社はひと通り再建プログラムをやってもらえばほぼ100%再生できると思っていた会社が何年たっても経営危機状態から抜け出せないばかりではなく、じわじわとその財務状態が悪くなってしまったケースがありました。
 再建プログラムのスキームは100社あれば100社とも違いますが、基本的な戦略は大きく変わりありません。それなのになぜ結果に天と地の違いが出てくるのでしょうか?

 それは、経営者が私のアドバイスする再建対策をどんなに苦しくて、やるのが嫌であっても、実行できることです。また、簡単であっても毎日継続しなければならないことを繰り返し、繰り返し継続して「習慣化」できること以外に考えられません。
 経営再建の対策は経営者の見栄やプライドが吹き飛んでしまうやりたくないことばかりです。
 口では
「言われたことは何でもやりますので、助けてください。」と言われるのに、いざ具体的な対策の実行の段階になると
「そんな恥ずかしいことは出来ない。」
「そんなことをするくらいなら倒産してもいい。」
「私にもプライドがあります。」
等と言って逃げる経営者に困難を極める経営再建など達成すべくもありません。
 成功させる経営再建の第一歩は経営者が「どんな苦しくてやりたくない対策でも実行し、継続し、絶対に再建させる」と決意することです。この決意は家族や社員さん方に伝わります。

 経営者に本物の決意が感じられるとき、私も「この人、この会社をなんとか助けたい。」という強い思いが湧いてきます。

 経営危機に陥った企業が健全企業化できたのみではなく、無借金企業など優良企業にまでのぼりつめることができるのは、再建プログラムの期間に身についた経営の原理原則を行動に移すことを「習慣化」できた結果に過ぎません。

 しかし、一度健全企業になった企業が、再び経営危機に陥るのは、慢心して、「習慣」を無視して再び「奢り」が現れたことに原因があると言い切っても過言ではありません。
② 「外科手術」より「内科治療」がいつまでも健全な企業体への秘訣

 再建や再生に「魔法の杖」はありません。少なくとも私は持ち合わせていません。


 私の元で、再建から優良企業の道を歩んでおられる経営者の皆様のすべてが再建対策とは優良企業対策とほとんど同じだという事を理解されています。

 外科手術(会社分割など)や輸血(借り入れやリスケ)で一時的に危機から逃れても、短期間で経営危機に陥る企業が跡を絶ちません。少なくとも優良企業になることは出来ません。  なぜなら外科手術や輸血をしても、経営能力が伸びるわけではありません。経営体質が変わるわけでもありません。

 本当は、内科治療や体質改善が再建から優良企業の道の王道なのです。 今ある売上で最大の利益やキャッシュフローを上げられるための「知識」を習得し、実践することにより、社内で当たり前に行われる「しくみ」という「知恵」に変えていくのです。


 残念ながら、経営危機におちいている中小・零細企業経営者はその「知識」を知らないか、「優先順位」をご存知ありません。
 「売上さえ上がれば・・・」
 「借り入れさえ出来れば・・・」

 こう考えているうちは、一息つく間もなく再び資金繰りが悪化します。永遠に経営危機から脱出し、健全企業化するどころか、債務超過さえ解消できません。そして、そう遠くない時期に、再び倒産という言葉も現実味を帯びてくるでしょう。

 私も外科手術に頼ることがありますが、その第一目的は内科治療のための「時間」を稼ぐためです。

 経営コンサルタントの中には、つじつま合わせの再建計画書を作成し、金融機関からの新規借り入れやリスケが成功した時点で、再建成功といっておられる方がおられるのは残念なことです。

 会社分割をして第二会社を出発させても、分割成功であって、再建成功ではありません。なぜなら、経営能力などの中身は全く変わっていないからです。

 私がアドバイスする知識・技能の習得は、はじめ少し戸惑いますが、まじめに継続して取り組めば誰でもできることばかりです。

 しかしそれらの「知識や技能」は「習慣」になるまでは面倒くさい、やりたくないことばかりです。簡単なことも継続することは非常に難しいのです。

 私はクライアント様から課題が提出されなければ、こちらからお電話やメールを差し上げたり、手を差し伸べることはしません。これ【経営再建プログラム】のお約束事の一つです。
 そのため、残念なことですが、「困難を厭わず、必ずやり遂げるので力を貸してください。」と言って私の『経営再建プログラム』に参加された経営者の多くが音沙汰もなく脱落していきます。

 経営再建の現場にいると、次の二宮尊徳翁の言葉1の重要性がよくわかります。

 「成功させるには、成功する条件を整えてからスタートしなければならない。(略)困難を乗り越えるには、非常なる決意が必要である。困難な事業が失敗するのは、当人がその苦難に悲鳴をあげ、当初の決心がぐらつき、難事業を放棄してしまうからである。」

 次に大事なことは、最初に気づかなければならないことなのですが、経営者が「徳性」を取り戻すことです。 残念なことですが、経営危機に瀕し、資金繰りに窮した経営者は、この「徳性」を失いかけて、正常な判断ができにくくなっています。私もそうでしたが、この段階の経営者は周りから見て会社を守ることだけしか眼中に無く、まるで狂ってるように見えるくらいになってきます。

 まさに、「恒産なければ恒心なし」、「衣食足りて礼節を知る」、「貧すれば鈍する」です。
 これら「徳性」「知識・技能」「習慣」をクリアーされた企業のみが短期間で危機脱出し、正常企業→健全企業→優良企業→『長寿幸せ企業』へと着実に歩めるのです。

 菜根譚に「徳は事業のもとなり。未だ基の固からずして、棟宇の堅久なるものはあらず。」2とあります。


 私がクライアント様と目指したいのは単なる経営危機脱出ではなく、二度と資金繰り難などの経営危機に無縁の優良企業になり、「お客様、従業員、経営者のご家族など企業にかかわる全ての人が幸せになることが出来る『長寿幸せ企業』なることなのです。

 あなたは、なぜお金を借りてもすぐに苦しくなるのでしょうか?

 あなたは、「あと△△万円借りられれば、経営危機から脱出できる」と考えたことはありませんか?
 それは大きな間違いです。
 なぜなら、借りたお金は返さなければいけないからです。金融機関などからお金を借りて当面の資金繰りが楽になったとしても、事業で十分な利益が出ていなければ、すぐに再び経営危機がやって来ます。
 お金を借りた当初は、確かに資金繰りに困ることはないでしょう。しかし、金融機関は何度もお金を貸してくれるわけではありません。たとえ借りられたとしても、返済すべきお金や利息はどんどん膨れ上がっていきます。
 お金の工面に奔走してばかりいて、気がついたら取り返しのつかない状況に陥っていた」という例は、たくさんあります。みなさんは、そうならないよう気をつけてください。

 経営難から逃れる方法はただひとつ。それは、「返済金以上に利益を出す」、そのためには「入るを量りて出ずるを制す」3ことに集中するです。
 もちろん、「返済金以上に利益を出す」ことは簡単ではありません。非常に難しいことです。しかし、経営者の方が本気でこれからお話しする対策に取り組めば、不可能でもなんでもありません。大変な経営危機から脱出された経験のある俯瞰塾会員企業様はすべて「入るを量りて出ずるを制す」の実践者です。


 具体的には、次の対策を行うことが「経営難を逃れ、資金繰りに悩まなくてもいい会社」に変革することにつながります。

まずは、【経営再建プログラム】で

  1. 緊急資金繰り対策 と 金融機関対策
  2. 資産・負債対策
  3. 経費削減対策
  4. 仕入(原価)対策
  5. 月次決算対策 と 経理改革

ここまでくれば、続いて【俯瞰塾】で

  1. 経営理念・行動規範の確認
  2. 経営戦略・マーケティング戦略
  3. 売上対策 と 新規事業開発
  4. 働き方改革・人と組織(就業規則と賃金規定の再構築)
  5. 出口戦略・事業承継

    1三戸岡道夫「二宮金次郎の一生」栄光出版社

2「事業を軌道に乗せるためには、それなりの経営手段を必要とすることは言うまでもない。問題はその中身である。どんなに手腕があっても、ひとを泣かせるようなことをしていたのでは、長続きしない。そこで必要になるのが徳である。これが合ってこそ周りの支持が得られることを忘れてはならない。」守屋洋・守谷淳共著 「菜根譚の明言ベスト100」 PHP

 

次回は、第3章 「経営危機の乗り越え方」 (2)再建に成功する人はこれを知っている-その③から です。

 このブログ、「中小零細ファミリー企業版 『長寿幸せ企業』の実践経営事典2017」は井上経営研究所が発信しています。

 井上経営研究所(代表 井上雅司)は2002年から、「ひとりで悩み、追いつめられた経営者の心がわかるコンサルタント」を旗じるしに、中小企業・小規模零細ファミリー企業を対象に

  1. 赤字や経営危機に陥った中小零細ファミリー企業の経営再建や経営改善をお手伝いする「経営救急クリニック」事業
  2. 再生なった中小零細ファミリー企業を俯瞰塾などの実践経営塾と連動させて、正常企業から、健全企業、無借金優良企業にまで一気に生まれ変わらせ、永続優良企業をめざす「長寿幸せ企業への道」事業
  3. 後継者もおらず「廃業」しかないと思っている経営者に、事業承継の道を拓くお手伝いをし、「廃業」「清算」しかないと思っている経営者に、第2の人生を拓く「最善の廃業」「最善の清算」をお手伝いする「事業承継・M&A・廃業」事業

 に取り組んでいます。詳しくはそれぞれのサイトをご覧ください。 

 1.「経営救急クリニック

 2.「長寿幸せ企業への道

 3.「事業承継・M&A

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第3章(1)「倒産への負の連鎖」から脱却する

2016年11月22日 | 第3章 経営危機の乗り越え方

章 経営危機の乗り越え方

 資金繰りに困ったり、急激に売上が落ちてきたら、この章をお読みください。

(1)「倒産への負の連鎖」から脱却する

 どんなに人間学や時務学を学んで習得していても、長い経営人生の間にはほとんどの経営者が資金繰りに困ったり、経営危機に遭遇したりします。もちろん、「敵国や外患がないと必ず国は滅んでしまう。」1と言われるように、経営危機を1つずつ乗り越えて、経営力をつけていかなければなりません。
 私も、10年以上増収増益が続いている会社が突然の外的環境の変化であっという間に経営危機に陥った事例を何件か知っています。「好事魔多し」です。どんなに学んでいても、順風満帆の環境が続くと、この環境はいつまでも続くと錯覚してしまいますし、慢心や奢りが出てくるのは人間の常です。
 
たとえ「土俵の真ん中で相撲」2を取っていても、事件や事故、外的環境の急激な変化などで、あっという間に経営危機の道に迷い込んでしまいます。そこでの対応を誤れば、ズルズルと「倒産への負の連鎖」の道を転げ落ちて、倒産という言葉が現実問題になってきます。

「負の連鎖」とは、

  • 財務バランスを無視した投資や借入

  • 自己資本比率の悪化

  • 支払利息や借入返済の増加

  • 赤字に陥る

  • 慢性的資金不足

  • 無理な売上アップ対策・利益なき受注

  • 売上の伸び以上の経費の増大

  • さらに利益減少・赤字拡大

  • さらに資金繰り悪化

  • キャッシュフローを無視した過大な借入や投資(一発逆転の発想)

  • ますます利益減少、慢性的に赤字。資金繰り急激に悪化

  • 累積赤字や債務超過に陥る

  • 銀行借入困難に

  • 個人の預貯金や保険の解約など会社外部からお金で資金繰りをやりくりするようになる

  • 経営者の頭の中は資金繰りばかり

  • カードローンに手を出したり、友達や親戚に無心するようになる

  • 加速度的に増加する累積赤字や債務超過

  • 完全に資金繰りに行き詰まる

  • 商工ローンや町金融に手を出す

    などの連鎖を繰り返して「最悪の倒産」である放置型倒産(夜逃げ・一家離散・自殺)に至る現象のことをいいます。

 まさに、人生も経営も水戸光圀の「苦は楽の種、楽は苦の種と知るべし」3ですから、この「倒産への負の連鎖」を早い段階で断ち切り、正の連鎖に戻ることができれば、一回り大きくなって『長寿幸せ企業』に近づくことができます。

 私が初めて中小企業の経営者から電話やメールでご相談いただくのは、残念ながら、赤字になったときではありません。この段階で危機感を感じてお電話いただくのは非常に優秀な経営者の方々です。普通、お電話いただくのは、資金繰りに支障をきたしたとき、つまり、会社や個人のお金を支払いつぎ込んでもどうにもならなくなったときです。

 

 金融機関からの運転資金や経営者の個人のお金を使わなければ資金繰りを解消できないということは何を意味するのでしょうか?

 それは経営そのもので必要な資金を生み出せないことを意味します。つまり、この段階でやらなければならないことは、外部資金の導入ではなく、まずは経営の再点検をすることです。経営危機に陥った経営者のほとんどがこのタイミングを見誤っています。

 外部資金や個人のお金を導入して一安心してしまい、しばらくすると又資金繰りが厳しくなってきます。それは当然ですね。かれらは、経営そのものに何も対策を打っていないからです。

 その後は例外なく加速度を付けて「倒産への負の連鎖」の道を転げ落ちていきます。  もしあなたの会社がこのような状態にあるのなら、この後この章で述べる経営改善の対策をおこない、「倒産への負の連鎖」に陥らないようにして下さい。この段階なら選択肢がないような経営危機に陥る可能性はほとんどないといえます。

 私は指導させていただいているクライアント様との約束事に「1円でも外部資金を会社に注ぎ込もうとするときと総資産(=負債+資本)の1%以上の投資をするときは必ず事前に相談すること」というのがあるくらい事業継続にとって重要な事なのです。

1孟子

2「土俵の真ん中で相撲を取る」稲盛和夫氏の言葉

3 九カ条の訓戒(水戸光圀「徳川光圀壁書」)

次回は、第3章 「経営危機の乗り越え方」 (2)再建に成功する人はこれを知っている です。

 このブログ、「中小零細ファミリー企業版 『長寿幸せ企業』の実践経営事典2017」は井上経営研究所が発信しています。

 

 井上経営研究所(代表 井上雅司)は2002年から、「ひとりで悩み、追いつめられた経営者の心がわかるコンサルタント」を旗じるしに、中小企業・小規模零細ファミリー企業を対象に

 

  1. 赤字や経営危機に陥った中小零細ファミリー企業の経営再建や経営改善をお手伝いする「経営救急クリニック」事業
  2. 再生なった中小零細ファミリー企業を俯瞰塾などの実践経営塾と連動させて、正常企業から、健全企業、無借金優良企業にまで一気に生まれ変わらせ、永続優良企業をめざす「長寿幸せ企業への道」事業
  3. 後継者もおらず「廃業」しかないと思っている経営者に、事業承継の道を拓くお手伝いをし、「廃業」「清算」しかないと思っている経営者に、第2の人生を拓く「最善の廃業」「最善の清算」をお手伝いする「事業承継・M&A・廃業」事業

 

 に取り組んでいます。詳しくはそれぞれのサイトをご覧ください。 

 

 1.「経営救急クリニック

 

 

 2.「長寿幸せ企業への道

 

 

 3.「事業承継・M&A

 


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第1章(10)あなたの企業の「経営理念」から「短期経営計画」までを作成してみよう 第3回

2016年11月15日 | 第1章 経営理念・行動規範のつくり方

第1章 経営理念・行動規範のつくり方

(10)あなたの企業「経営理念」から「短期経営計画」までを作成してみよう 第3回

 中小零細企業の「行動規範(モラルコード)」

 「行動規範(モラルコード)」とは社内全員が、判断や行動時に厳守すべきことです。

 ここで日本を代表する大手企業の一つSONYの「ソニーグループ行動規範」1を参考にしてみましょう。ソニーグループ全社員にたいするものですから、日英両方で表記されています。

 

基本原則については

  • 法令、社内規則・方針の遵守および誠実で倫理的な事業活動

  • ステークホルダーとの関係

  • 多様性の理解

  • 構造的利益相反の回避

  • 社内通報

人権の尊重については

  • 雇用における機会均等

  • 強制労働、児童労働の禁止

  • 健全な雇用・労働

  • 職場環境



誠実で公正な事業活動については

  • 製品・サービスの安全

  • 環境保全

  • 公正競争

  • 広告

  • 企業情報開示

  • 個人情報

  • 知的財産

  • 機密情報

  • 公正な調達

  • 贈答、接待

  • 記録および報告

倫理的行動については

  • インサイダー取引

  • 個人的利益相反

  • 会社資産

  • メディアとの関係と公的発言

という風に20ページに渡って細かく規定されています。

 では同じく東芝の「東芝グループ行動基準」2はどうでしょうか?

1. 人権の尊重

2. お客様の尊重

3. 調達活動

4. 生産・技術活動および品質活動

5. 営業活動

6. 独占禁止法・官公庁取引規制等の遵守

7. 贈賄の禁止

8. 環境活動

9. 輸出管理

10. 反社会的勢力の排除

11. 技術者倫理の遵守

12. 知的財産権の尊重

13. 適正な会計

14. 広報活動

15. 広告活動

16. 職場環境の整備

17. 情報セキュリティ

18. 会社財産の保全・利益相反行為の禁止

19. 社会とのかかわり

SONYほどではありませんが11ぺージに渡って詳細にかかれています。両者の行動規範をみているとそれはそれでCSR3を公開するという目的は十分果たせていると思います。

 では、なぜ、この東芝が世間を騒がす大きな不正会計事件をなぜ防ぐことができなかったのでしょうか。

「13の適正な会計」には
1.東芝グループの基本方針

会計に関する法令・基準を遵守し、一般に公正妥当と認められた会計原則に従って適正に会計処理と会計報告を行います。

2.東芝グループ役員・従業員の行動基準

(1)会計情報を、一般に公正妥当と認められた会計原則に従って正確にかつ適時に会計処理を行います。

(2)会計情報を、法令にのっとり正確にかつ迅速に開示します。

(3)経理システムの維持・改善をし、財務報告に係る内部統制の整備・運用に努めます。
と書かれています。

最終項「19. 社会とのかかわり」、行動基準の一番最後は

東芝グループ役員・従業員の行動基準

(1)地域社会の文化、慣習等を尊重します。

(2)地域社会とのコミュニケーションの拡大を図り、会社の経営方針や事業活動に対する地域社会からの理解を得るよう努めま

す。

(3)地域社会の活動および社会貢献活動に積極的に参加します。

(4)品位と良識を兼ね備えた、自立した社会人として責任をもって行動します。

(5)職場、公共の場所、インターネット環境を問わず、東芝グループの一員としての自覚を持ち、誠実な言動をこころがけます。

で締めくくられています。私は従業員の誰もがこの行動規範をそらんじて言えないばかりでなく、経営者も言えなかったように思います。

 東芝はからくり人形で有名な発明家の田中久重が創業し、社会に役立つ数々の商品を開発提供してきた老舗企業です。長寿大企業であっても『長寿幸せ企業』ではなかったことが、東芝ファンでもある私はとても残念で仕方ありません。

 行動規範の定義などはどうでも構いませんが、これら大手企業の行動規範はまるで六法全書なようなものです。つまり法律です。
 私は、論語の
子曰く、これを道(みちび)くに政を以ってし、これを斉(ととの)うるに刑を以ってすれば、民免れて恥なし。これを道くに徳を以ってし、これを斉えるに礼を以ってすれば、恥有りて且(か)つ格し。」4
を思い浮かべました。行動規範を法律と考えるから、捕まらなければ罰せされることもないからと行ってしまうのです。行動規範を道徳と考えれば、心に恥じるので正しく行動することが出来るのです。法律は最高権力者が変われば変わりますが、道徳は時代や国が違っても変わりません。

 もう一つ行動規範として機能しない決定的な理由は、長すぎて毎日、唱和できないので、憶えられないことです。
毎日毎日繰り返して唱和して憶えれば、頭のなかに染み込んでいます。経営者も従業委員も行動を起こすときに、「あれ、おかしいな」とか「ちょっとちがうな」などと一呼吸間をおくことが出来るようになります。これが『長寿幸せ企業』に必要な行動規範です。

『長寿幸せ企業』をめざす俯瞰塾会員には以下のようなスタイルの行動規範の作成をおすすめしています。

 お客様、仕入先様、私達全従業員とその家族を笑顔にするために

  • 笑顔で挨拶しましょう

  • 礼儀と感謝の気持ちを大切にしましょう

  • 清潔で明るい職場にしましょう

  • 真摯に勤労しましょう

  • 損得より善悪を優先させましょう

  • 変化を求めて、常に挑戦しましょう

  • そして、これらを継続しましょう

 経営者ご自身が、わかりやすく、行動につながる言葉で作成して、毎朝の朝礼や会議、ミーティングなどで唱和することです。

 さらに重要なのは、経営者が唱和のあとに従業員に向かって話す機会があれば必ず
「もし、私がこれらに違う行為をしていたら、しようとしていたら、お願いですから、私に『行動規範と違ってるよ』と諫言をしてください」
とお願いすることです。私の場合ももそうでしたが、会社を危機に貶めるのは従業員ではなく経営者です。経営者がおかしな判断や行動をしてもなかなか諫言することはできないことを理解しておいてください。

 

井上経営研究所のホームページやブログは、起業してはじめて「中小零細企業」の経営者となった方が、

 

  1. 幾多の経営危機を乗り越えて、変化と原理原則を学ぶんで経営危機から脱出するための「経営救急クリニック」事業

  2. 黒字企業から優良企業、無借金企業になり、『長寿幸せ企業』を目指し、従業員の幸福な生活を支援し、社会に貢献するための「長寿幸せ企業の道」事業

  3. 経営者が会社を安心して去れる「出口戦略」を成功させるための「事業承継・M&A (ハッピーリタイアメント)」事業

 

 まで、中小零細ファミリー企業の経営者人生の中で起こりうることを想定して構成しています。ご参考にしてください。



1ソニーHPより転記 http://www.sony.co.jp/SonyInfo/csr_report/compliance/code_of_conduct.pdf

2東芝HPより転機 http://www.toshiba.co.jp/csr/jp/report/files/pdf6_4.pdf

3企業の社会的責任

4論語 為政第二 より

 次回は、第3章 「経営危機の乗り越え方」 (1)「倒産への負の連鎖」からの脱却 です。

 このブログ、「中小零細ファミリー企業版 『長寿幸せ企業』の実践経営事典2017」は井上経営研究所が発信しています。

 井上経営研究所(代表 井上雅司)は2002年から、「ひとりで悩み、追いつめられた経営者の心がわかるコンサルタント」を旗じるしに、中小企業・小規模零細ファミリー企業を対象に

  1. 赤字や経営危機に陥った中小零細ファミリー企業の経営再建や経営改善をお手伝いする「経営救急クリニック」事業
  2. 再生なった中小零細ファミリー企業を俯瞰塾などの実践経営塾と連動させて、正常企業から、健全企業、無借金優良企業にまで一気に生まれ変わらせ、永続優良企業をめざす「長寿幸せ企業への道」事業
  3. 後継者もおらず「廃業」しかないと思っている経営者に、事業承継の道を拓くお手伝いをし、「廃業」「清算」しかないと思っている経営者に、第2の人生を拓く「最善の廃業」「最善の清算」をお手伝いする「事業承継・M&A・廃業」事業

 に取り組んでいます。詳しくはそれぞれのサイトをご覧ください。 

 1.「経営救急クリニック

 2.「長寿幸せ企業への道

 3.「事業承継・M&A


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第1章(9)あなたの企業の「経営理念」から「短期経営計画」までを作成してみよう 第2回

2016年11月08日 | 第1章 経営理念・行動規範のつくり方

第1章 経営理念・行動規範のつくり方

(9)あなたの企業「経営理念」から「短期経営計画」までを作成してみよう 第2回

③ 「目的地(ビジョン)」を数字に落とし込んだものが「経営目標(ターゲット)」


 次は「経営目標(ターゲット)」を作成します。すでにあなたは、経営者としての最終到達地の会社の状態やお客様や社員の様子「目的地(ビジョン)」としてイメージすることができています。次は、それに到達するために達成しなければならない経営数字に置き変えてください。

 通常、井上経営研究所では『長寿幸せ企業版PDCA事業計画書」1を使用します。下の図はこの『長寿幸せ企業版PDCA事業計画書」のシート「⑥長寿幸せ企業データ」の一部です。事前入力画面で経営者の現在および最終到達年度の年齢、会社の事業年度、過去の数値などを記入しています。この例では、経営者は現在40歳で、会社は第10期期中です。最終到達年度は30年後の経営者70歳、会計期は第40期となっています。

 

 さて、これに入力するのは、売上高、営業利益、事業数、本業比率、従業員数、従業員平均年齢、研究開発費額、自己資本額、総資本額などの「経営目標(ターゲット)」で、自動算出されるのは、自己資本比率、売上高営業利益率、一人あたり営業利益高、売上対研究開発比率、総資本営業利益率です。 最初に、過去の数値第9期以前を決算書から転記しておきます。このあと入力していくのは、今から30年後、最終到達年度第40期の「経営目標(ターゲット)」、この図で言えば図の右端の第40期です。

④ 「長期戦略」

 第(4)節で「経営目標(ターゲット)」をどのようにして達成するか、やりかたをはっきりさせるのが「戦略(ストラテジー)」で「経営戦略」とはあらかじめ、経営目標地点までどのような道(ルート)を通って、いつもでに到達するのかを決めることだとお話しました。


 ここから30年間を逆算していくのですが、大きく10年ごとくらいに「長期戦略」を設定します。30年ですから途中に21年目から30年目の「第Ⅲ期長期戦略」と11年目から20年目の「第Ⅱ期長期戦略」そして1年目から10年目の「第Ⅰ期長期戦略」が必要だということになります。

 では、30年後の目標地点と20年後、10年後の経営目標数値を入力してください。20年目、10年目は大まかなマイルストーンを設置する程度のほうが賢明です。「第Ⅰ期長期戦略」も後半に差しかかれば、経営環境も変化し、経営者も大きく成長しています。大切なのは、「目的地(ビジョン)」を現実のものとするために最終到達年度の「経営目標(ターゲット)」を達成することです。

 

⑤ 中期経営戦略と短期経営戦略

 次は、現在から10年後の「経営目標(ターゲット)」を見据えて3年後にはどのような「経営目標(ターゲット)」を達成する必要があるのかを検討していきます。その際重要なのは、現在のPLBSからみて実現可能性のある「経営目標(ターゲット)」であるかということです。「一か八か・・」や「なんとかなる・・」の発想は厳に慎んでください。

 この3年後の「経営目標(ターゲット)」に「この道を通って、1年目にはここまで行って、2年目にはあそこまで行って・・」と、到達する道と期限を決めるのが中期経営戦略です。この内、1年目が短期経営戦略ということになります。 このあとは、その短期経営戦略に従って部下がこの戦略を基にどのような方法で戦略地点まで行くのかを決めるが戦術です。

 ここで最終到達年度まで30年であれば3年ごと10個のマイルストーンを作るというお話をしたのを思い出してください。しかし、部下である従業員たちは30個ではなく、常に指示された次の1個のマイルストーンへなんとしてもたどり着く方法を考えて実行するのが使命です。

 小規模零細企業の場合は経営者も戦術構築に参加しても構いませんが、頭ごなしに反対せずに、できるだけ従業員の案件を採用して、アドバイスを加える程度に持っていきたいものです。こうすれば、従業員たち自身が作った戦術ですから、工夫努力を惜しまないはずです。

 しかし、彼らが必死になればなるほど、彼らにはそのマイルストーンしか目に入っていません。
そんな時、企業に「行動規範(モラルコード)」があり、その中で不徳や不法行為が強く諌められておれば、度々マスコミを賑わすような企業の不祥事が起き経営危機に陥ることはありません。
 経営者を含む全従業員が、戦略や戦術の構築や実行の前に「行動規範(モラルコード)」を確認することを習慣とする必要があります。
 

1 井上雅司が開発した『長寿幸せ企業』を目指す経営者のための企業理念から月次計画まで一貫した事業計画書。
「使命(ミッション)」や「目的地(ビジョン)」、「行動規範(モラルコード)」の作成から、長・中・短期の経営戦略を基にした長・中・短期の経営計画を作成できる。「PDCA月次計画書」シートでは月次決算(月次試算表)完了後には前年、および計画と実績を対比して、その原因を探り、対策や行動に結び付けられる。【連動式財務三表】シートでは過去だけでなく、未来のキャッシュフローも算定できる。

次回は、(10)あなたの企業の「経営理念」から「短期経営計画」までを作成してみよう 第3回 中小零細企業の「行動規範(モラルコード)」 です。

 このブログ、「中小零細ファミリー企業版 『長寿幸せ企業』の実践経営事典2017」は井上経営研究所が発信しています。

 井上経営研究所(代表 井上雅司)は2002年から、「ひとりで悩み、追いつめられた経営者の心がわかるコンサルタント」を旗じるしに、中小企業・小規模零細ファミリー企業を対象に

  1. 赤字や経営危機に陥った中小零細ファミリー企業の経営再建や経営改善をお手伝いする「経営救急クリニック」事業
  2. 再生なった中小零細ファミリー企業を俯瞰塾などの実践経営塾と連動させて、正常企業から、健全企業、無借金優良企業にまで一気に生まれ変わらせ、永続優良企業をめざす「長寿幸せ企業への道」事業
  3. 後継者もおらず「廃業」しかないと思っている経営者に、事業承継の道を拓くお手伝いをし、「廃業」「清算」しかないと思っている経営者に、第2の人生を拓く「最善の廃業」「最善の清算」をお手伝いする「事業承継・M&A・廃業」事業

 に取り組んでいます。詳しくはそれぞれのサイトをご覧ください。 

 1.「経営救急クリニック

 2.「長寿幸せ企業への道

 3.「事業承継・M&A


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第1章(8)あなたの企業の「経営理念」から「短期経営計画」までを作成してみよう 第1回

2016年11月01日 | 第1章 経営理念・行動規範のつくり方

第1章 経営理念・行動規範のつくり方

(8)あなたの企業「経営理念」から「短期経営計画」までを作成してみよう 第1回

 ① まずは、会社が何のために世の中に存在するのかという芯柱「使命(ミッション)」を明確にしよう。

最初にあなた自身どのような人生を望んでいるのか、整理してみましょう。
 今現在は、会社が儲かること以外考えていないという方も全く問題ありません。素直に自分自身に問いただしてみましょう。

 あなたが

  • 本当にやりたいこと

  • やらなければいけないこと

  • 本当に好きなこと

  • 嫌いなこと

  • 得意なこと

  • 不得意なこと

  • 自分の欲しいもの

などなんでも紙に書き出すことから始めましょう。

 このような方法は、「ブレインダンプ(Braindump)」1というらしいのですが、そんなことを知らなくても、自分や自分の人生ついて、正直に書き出してください。箇条書きでも構いませんが、おすすめする書き方は手書きでマップマインドなどにすることです。

 

 これを完成させて後は、コーヒーでも飲みながら、じっくりとこの図を眺めて見てください。この図を書き出すことで頭の中がスッキリしているはずです。
 こんな人生を歩みたいなというものがはっきりと出てくると言いたいですが、おぼろげ程度にしかでてこないかもしれません。それでも構いません。取り敢えず、今考えたのが現在の貴方の人生像です。


次に、その人生像のなかに会社像を入れてみてください。会社の中にあなたの人生があるのではありません。あなたの人生の中に会社があるのです。そうしていくと、会社で何をやりたいのか、会社でやらなければいけないことがはっきりとしてきます。

 会社の「存在理由=なんのためにわが社は存在するのか」-それが、「使命(ミッション)」です。

会社経営をしていると、いたるところで問題にぶつかり、それらを解決するために判断や決断をしなければなりません。経営者は問題そのものを解決しようとしすぎるため、近視眼的判断をする傾向があります。特に目先の利益にまさしく目がくらんだ判断をする過ちをしてしまいます。この時、経営理念の大本である「使命(ミッション)=なんのためにわが社は存在するのか」を確認して判断すれば、大きく謝ることはありません。存在理由が明確な会社は、その理由が前であればあるほど、世の中が必要としますので、『長寿幸せ企業』に近づけるのです。

 それでも「使命(ミッション)」までたどりつけない方は、やることはただ一つです。
 既に、あなたは企業の経営者や事業継承者であるか、起業の準備中のはずです。「使命(ミッション)」までたどりつけないあなたがやることは、「一所懸命働くこと」です。少なくとも半年から一年間は、朝一番に会社や工場店に出社し、出勤時間までに掃除に集中します。
 就業時間中は、新人と同じ会社の現場の末端の仕事、製造業であれば機械と油まみれになって働き、流通業であれば店頭で「いらっしゃいませ」「ありがとう」ございました」と直接お客様と接します。この期間中に、会社の全事業部や部署のもとで現場体験をして、汗をかきながら、従業者と働くことです。無我夢中に働けば働くほど、喜びや感動を発見することができます。汗を流したあとの爽快さを感じるようになります。お客様に一所懸命に尽くした後、「ありがとう」と感謝されることに感激するようになります。

 これをやり遂げることができたあとに再度「ブレインダンプ」を実行すれば、必ず「使命(ミッション)」までたどりつけます。この方法は、井上経営研究所の「両潤塾」2で100%実証済みです。

 万が一、「使命(ミッション)」ができない場合は無理矢理に決めないでください。 本当に心の底から望む事以外を「使命(ミッション)」にすると、経営戦略にまでそれが響き、戦術や戦闘と齟齬して、経営危機を招く事になりかねません。

 迷ったら、ともかく現場に出て何も考えずにお客さんや商品と接することです。もちろん、毎日、業務終了後さらに経営者の仕事に取り掛からなければいけませんが・・。

 ② 「ビジョン(目的地)」とは、「使命(ミッション)」を達成するには、会社や事業がどのような状態になっているのかをイメージ(表現)すること

 続いて、あなたが後継者であれば、社長在任中にいままで先代たちが持続してきた「使命(ミッション)」をどう継続していくか、追加した使命を実現するためにどのような状態まで会社を到達させたいかを、

 あなたが起業者であれば、自分が心に決めた「使命(ミッション)」が退任時にどこまで達成しているかを、それぞれ、頭のなかで描いて、イメージします。

 そのとき、会社や店や工場がどのくらいあり、どのような様子や状態にあるかや、お客様がどのように買い物しているかや、今より多くの従業者が笑顔で働いている様子などです。スポーツなどにおけるイメージトレーニングを想像してください。
 さらに、これらをを高揚する言葉に表現します。これが、「ビジョン(目的地)」です。

 ここで、「使命(ミッション)と「ビジョン(目的地)」を紙に書き出します。できるだけ自筆で、大きく書いてください。書道道具を出して、筆で書くのもいいですね。それを、まずは、自分がいつも座る場所の目の前に張り出します。この張り出す場所は、経営理念の確立段階でどんどん広げていきます。

1 脳(ブレインBrain)+吐き出す(ダンプDump)、つまり頭のなかにあることをすべて紙の上に吐き出して、整理する方法のこと。

2 井上経営研究所井上雅司が直接、半年間12回(120分×12=24時間)にわたりマンツーマンでコーチングする講座です。経営者としての知識や技術(時務学)のみ伝授するのではなく、受講者が経営者としての道徳律(人間学)を経営の芯柱にすることが出来、経営判断の「モノサシ」を確立できるようにコーチングします。

次回は、(9)あなたの企業の「経営理念」から「短期経営計画」までを作成してみよう 第2回です。

 このブログ、「中小零細ファミリー企業版 『長寿幸せ企業』の実践経営事典2017」は井上経営研究所が発信しています。

 

 井上経営研究所(代表 井上雅司)は2002年から、「ひとりで悩み、追いつめられた経営者の心がわかるコンサルタント」を旗じるしに、中小企業・小規模零細ファミリー企業を対象に

  1. 赤字や経営危機に陥った中小零細ファミリー企業の経営再建や経営改善をお手伝いする「経営救急クリニック」事業
  2. 再生なった中小零細ファミリー企業を俯瞰塾などの実践経営塾と連動させて、正常企業から、健全企業、無借金優良企業にまで一気に生まれ変わらせ、永続優良企業をめざす「長寿幸せ企業への道」事業
  3. 後継者もおらず「廃業」しかないと思っている経営者に、事業承継の道を拓くお手伝いをし、「廃業」「清算」しかないと思っている経営者に、第2の人生を拓く「最善の廃業」「最善の清算」をお手伝いする「事業承継・M&A・廃業」事業

 に取り組んでいます。詳しくはそれぞれのサイトをご覧ください。 

 1.「経営救急クリニック

 2.「長寿幸せ企業への道

 3.「事業承継・M&A

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井上経営研究所代表者のプロフィール

 井上 雅司(いのうえ まさじ) 1951年和歌山県生まれ。 早稲田大学教育学部卒業後日本航空開発株式会社を経てスーパーマケットを創業。20余年の経営の後倒産。自らの経験を踏まえ「倒産から学ぶ『経営実学』」を研究。自分と同じ体験をする人を一人でも少なくしたいの信念のもと「追いつめられた経営者の心がわかるコンサルタント」を目指して、2002年、「経営救急クリニック」井上経営研究所を設立。2002年、「追いつめられた経営者の心がわかるコンサルタント」を旗じるしに、赤字や経営危機に陥った中小零細ファミリー企業を『経営再建プログラム』で再生させる「経営救急クリニック」事業を創業。  さらに再生なった中小零細ファミリー企業を俯瞰塾などの実践経営塾と連動させて、正常企業から、健全企業、優良企業、無借金企業(超優良企業)そして、企業に関わる多くの人が幸せになれる「幸せ企業」にまで一気に生まれ変わらせる企業再生手法を確立。  2010年、永続幸せ企業をめざす中小零細ファミリー企業のための「『長寿幸せ企業』への道」事業を開始。 ●企業再生コンサルタント   ●論語指導士(論語教育普及機構認定資格) ●M&Aシニアエキスパート(一般社団法人金融財政事情研究会認定資格) ●事業承継・M&Aエキスパート(同)

井上経営研究所とは

 井上経営研究所は中小零細企業の再生・再建から健全企業化、さらに『長寿幸せ企業』への道をお手伝いする経営コンサルタント事務所です。  ホームオフィスは、紀伊半島の最南端から少し北西(大阪寄り)に戻った 南高梅や紀州備長炭で有名な自然に恵まれた「みなべ町」という小さな町にあります。この町から日本全国にクライアント様を持ち、対応させていただいています。私、井上雅司がこの不便な田舎価値を起点にビジネスを展開している理由は、プロフィールをお読み頂ければお分かりいただけると思いますが、私が人生の危機に陥った時、全てを掛けて私を助けてくれた、年老いた両親がいるからです。  また、コンサルタント事務所といっても、総務以外は、すべてのサービス業務やプログラム診断業務はもちろん、経理も、このホームページ作成も、全て私一人で対応させていただいています。  というわけですので、無料相談といえどすべて私が直接責任をもって対応させていただいています。