鹿児島:経営コンサルタント/『会議力向上』で組織変革・経営改善をめざす『会議研かごしま』中小企業診断士・津田輝久

クリエイティブな『会議』で、
社員の能力とチームワーク向上を図り、経営目標の達成を目指します。

素直にさせる。素直になる。ヒトが動く。

2018-04-25 10:52:38 | 会議術
経営コンサルタント・中小企業診断士・経営改善・社員研修

クリエイティブな会議が、チームを動かす強力なエンジンになります。

自ら考え、動く組織作りが、企業とメンバーの成長につながります。クリエイティブな会議が、チームを動かす強力なエンジンになります。

メンバーのチームワーク・能力が発揮される組織づくりを目指します。


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いつも、お読み頂きありがとうございます。

従業員10名規模の惣菜店を経営する
女性経営者がいらっしゃいます。

月一回、前月分の試算表をもとに
二人で会議を行っています。

この会議を最近
“本当にためになる”と言われます。

そう言われる通り

会議で話し合ったことを
すぐに実行されています。

3年位前に比べて
売上高が約2倍、利益が約6倍になりました。

資金繰りもよくなり
本人も益々ヤル気を出されています。

そんな彼女ですが
最初はそうではなかったんです。

当初は、地域物産館の惣菜部門の責任者として
勤務されていました。

その時からアドバイスはしていたんですが
私のアドバイスに対して反発されていました。

その後、独立することになり
意外にも、経営者の方から経営指導を依頼されました。

私の事務所に来てもらい
2人で会議をすることにしました。

毎月、約束した日に書類をもって
時間通りに来られます。

お互いの信頼関係が高まるにつれ
業績アップという成果につながってきました。

会議を行うにあたって

勤務されていた時の私との関係が良くなかったため
信頼関係づくりから始めました。

専ら話しを聞くことにつとめ
何でも話してもらえる環境をつくりました。

信頼関係が増すにつれて
こちらの話も聞いてもらえるようになりました。

いろいろな取り組みが
成果につながった原因は

彼女が素直に私の提案を受け入れてくれたことです。


△▽△▽△△▽△▽△△▽△▽△△▽△▽△△▽△▽△

会議も
環境作り、関係づくりが大事です。

コミュニケーションで信頼関係を構築し
“素直”になってもらう必要があります。

素直にならないと相手の話を聞かないし
受け入れようとしません。

ですから

行動に、成果につながりません。

経営者がいくら正しいことをいっても
相手が理解し、受け入れてくれないとダメです。

それには時間がかかります。
根気がいります。

特に今まで、関係がよくない
コミュニケーションが良くない場合

関係を築くことから始めないといけません。

社員は納得しないと行動しません。

力づくで行動させることはできますが
経営者も疲れます。長続きがしません。

勿論、社員自身も
素直であるか、自問する必要があります。

この惣菜店の経営者は独立するということで

“素直にならないといけない”という
スイッチが入ったのだと思います。

そこで
他人の話を聞こうということに。

会議でも
すぐに行動だけを求めてはいけません。

ステップを踏む必要があります。




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他人の気持ちが分からない。悲劇です。喜劇です。

2018-04-21 10:19:10 | コミュニケーション
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最近のニュースにはうんざりします。

相撲界の暴行、女人禁制問題
政界の森友・加計、改ざん、セクハラ問題 等

通常の国民の感覚を越えたところがあります。

問題が起こった原因もそうですが

インタビュー、答弁の時の態度、言葉遣いにも
違和感を感じます。

あの物言いは何様?という感じがします。
〇〇大臣などは昔からそうですが。

おかしいを通り越して
滑稽です。

閉ざされた世界、エリート意識をもつ集団にいると
外の世界や考えが分からないのでしょう。

正しくは、分かろうとしないのでしよう。

昔から変わっていないのでしょうが
情報のオープン化や国民の意識の変化が
それを許さなくなってきています。

国民(人)の感情がわからない。
組織のリーダーとして致命的な気がします。

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顧客の感情(何を望んでいるか)が分からず
顧客を減らしている会社は多いです。

売り手の論理を押しつける
昔ながらの商売をしています。

支持者であった
取引の古い優良顧客まで他店に変わっています。

その行動をみて
“昔はサービスしてやったのに、人情が薄い”という
経営者もいます。

悪いのは顧客の方です。

働く者の気持ちが分からず
幹部社員がどんどん辞めていく会社があります。

経営者は
“社員に恵まれなかった”と言っています。

信じられるのは自分だけ、と言っています。

果たしてそうでしようか?
他人のせいにすれば自分は正当化出来るでしょう。

経営が悪化してからでは遅いです。

業績が良い会社は
世の中、業界、顧客の変化に敏感です。

自分から変化を理解しようとしています。
自分から寄って行っています。

店頭や現場でも
顧客の思いに耳を傾けましょう。

社内でも会議でも
社員に関心を持ちましょう。

相手を理解しようという
心と態度を持って。


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なぜ、あの人の言葉は心に残るのか?

2018-04-16 16:43:29 | コミュニケーション
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先週、土、日に宮崎県に住む
知人宅を夫婦で訪ねました。

今年1月、上海旅行の時に
知り合いになったご夫婦宅です。

もともと宮崎市内に住んでおられ
西都市というところに引っ越されて13年目だそうです。

私より一回り以上年上の方なんですが
本当にお元気です。

国内と海外にそれぞれ数社、会社を経営され
50代半ばで子息や役員に事業を承継され

現在は悠々自適の生活をされています。

今で言う“田舎ぐらし”ということで
ご夫婦でこちらに引っ越されたそうです。

古民家を今風に改造
6,000坪の裏山を所有されています。

夜は山野草を使ったイタリア料理とワイン
有益な話をいろいろ聞かせて頂きました。

日本や外国にも知人が多く

こちらに来られても地元の多くの方と
つながっていらっしゃいます。

事業を譲るまで休み無く
“がむしゃらに働いた”と言われます。

50歳になって“これではいけない”と思い
生活を変えられたそうです。

とても面倒見がよく
誠実な話し方をされます。

今までの人生で感じた事を
いろいろ話をされましたが

なぜか、心に残ります。

その一つ、「人との出会いが大事」
という言葉があります。

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「人との出会いが大事」
よく聞く言葉です。

知識として知っていても
本当に理解していたか、となると疑問です。

正しくは、“NO”かもしれません。

上海旅行の時もいろいろ話をしました。

今回、三時間近くかけて
会いに行こうと思ったのは

もう一回、お目にかかって
話を聞きたいと思ったからです。

そんな魅力のあるご夫婦です。

年齢、経験が格段上であるのは確かです。

しかし

それを少しも感じない。

そんな方の話は
すんなり、腑に落ちます。

何を話すか、ではなく
誰が話すか、です。

つくづく感じます。

知識は本に書いてあります。
読んでも心に残りにくいです。

当然、「人生を変えた一冊」と言われる位
本でも変わります。

読み手がそれをスンナリ受け入れる状態で
あったらでしょう。

しかし

“人を変えるのは人”という
感じがします。

言葉で人を変えられるような人

いろいろな要件があると思います。

人を変えられるような、人に影響を与えるような
生き方、話し方のできる人になりたいものです。

人はすばらしい、出会いはすばらしい
楽しい2日間でした。



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事業承継がうまくいった、不謹慎な理由とは?

2018-04-12 14:40:46 | 事業承継
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先日まで、愛知県と三重県に旅行に行ってきました。

長島リゾートという花やイルミネーションが
とてもきれいなところに宿泊しました。

その宿泊したホテルで聞いた
ある病院の事業承継の話です。

その病院は産婦人科医院を経営しましたが
昨今の少子化に伴い診療科を増やしていったそうです。

また、産婦人科は一般的に訴訟も多く
経営が難しい診療科目と言われます。

その中にあって

診療科を増やしていったのは
都会の大学病院から帰った後継者です。

まず、産婦人科に加えたのが
人工透析をするための内科(腎臓内科)

今までの診療科目とは
関係ありませんが

透析患者が離れたとなりの町まで
透析に行かないといけない不便を解消するためのものだそうです。

これで利益を蓄積?し
近年、脳神経外科を開設。

これも同様の理由で。

産婦人科から他の診療科目を増やしていった
タイミングというのが

創業者からみると残念な理由です。

そのタイミングというのが
創業者が脳梗塞で倒れて話すのが不自由になってから。

それまで創業者(前院長)は

一から十まで後継者に指示を出し
親子間の対立が絶えなかったそうです。

しかし、

前院長の病気を機に
経営環境が一変し、ということ。

通常、経営環境といえば
コントロールできない外部環境をいいますが

この病院ではコントロールできない
内部環境があったと言うことです。

なお

この病院の現在の経営状態は良いみたいです。

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社長を後継者に譲っても会長職として
ほとんどの方が残られます。

徐々に経営を譲るため、とか
外部からの信用を得るためには必要です。

悪いのは、職名が変わっても
重要なことは創業者が口出しするということ。

会社のことを思って?かもしれませんが
後継者のことを思う必要があります。

後継者も30代に事業を引き継げばヤル気がありますが
50代になるとそうではなくなります。

50代は自分が事業承継を考える年齢ですから。

助走期間はあったにせよ
ある一定時期を決めて、全てを任せるべきです。

先輩としてのアドバイスは良しとしても
最終決断は後継者の自由意思に。

事業を譲る前に色々なことを教えて
譲った後は、後継者に従う方がうまくいきます。

例として

・創業時からお世話になった会計事務所を
 事業承継を機に変えた。

・長い間関係のあった取引先も
 一定の基準を決めて後継者が取引をやめた。

・社員の雇用も人情をベースにしたものから
 評価を加味しものへ変更した。



これらは良い悪いと言うことではありません。
後継者が経営のことを考えて決断したものです。

間違った判断もあると思います。

後継者が行ったことに対する
創業者の声として

“後継者に決めさせることが事業承継です”
と言われた創業者もいらっしゃいます。

“もし、間違った判断をしてもしょうが無い。
創業者も間違った判断をして今日がある”と。

現在、多くの企業で事業承継の時期を迎えています。

自分が創業したときも
経営者として完全ではなかったはずです。

ブレーキばかりを踏む事業承継は
あってはなりません。


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感情的になるから、経営者の言葉が価値を失う?

2018-04-08 10:18:36 | 生産性
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先日、経営者数人の会合で
経営者のリーダーシップの取り方についての話がでました。

参加した人の共通の知人である経営者(A社)の話から

“A社の社長は、よく社員を怒っている”という
話がキッカケでした。

強いリーダーシップをとるか
緩いリーダーシップをとるか、という話です。

強いリーダーシップとは
力づくで引っ張っていくというイメージ

緩いリーダーシップとは
理解させて相手を動かすというイメージです。

状況によっては強いリーダーシップも必要だが
基本的には、緩いリーダーシップが良い、という結論でした。

多くの経営者も昔みたいな
強いリーダーシップはよくない、と思っています。

多くの分野で“時代は変わった”と考えています。

また、

自分自身も強いリーダーシップは苦手という人も多いです。


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強いリーダーシップは時に
感情を伴う場合が多いと思います。

経営者が、強い口調で問題点を指摘したり
叱ったりする場合です。

もし、経営者が社員の成長を願って
叱ったとしても

叱られた側がそう感じるか、という問題もあります。
相当な信頼関係がないとそう感じません。

その場合

叱られた側はどう思うでしようか?

過ちや悪い点を指摘された社員は
経営者の過ちや悪い点に目がいきます。

思考の先が経営者に向きます。

“自分(社長)はどうなの?”
と、心でつぶやきます。

その途端

経営者の社員を思う言葉は
一切、頭に入らなくなります。

価値を持たなくなります。
価値を持たないどころかマイナスかもしれません。

経営者が正確な事情を把握せずに
叱っている場合は尚更です。

そんな時どうするか、です。

まず先に、過ち等の理由を聞くことです。
感情を抑えて

すると

相手も自分の非に気付きます。
思考が自分に向きます。

経営者も冷静になれます。

経営者も完全ではありません。
状況把握も正確でないかもしません。

叱る前に
社員に過ち等の理由を聞く。

このステップを入れることが
それにつづく経営者の言葉が価値を持ちます。

感情的にならない
簡単なことではないですが。



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責任者になったら、人が変わった?

2018-04-02 10:19:58 | 人材育成
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いつも、お読み頂きありがとうございます。

今回は、とてもローカルな話です。

新年度になり、いろいろな団体で
歓迎会や総会が行われます。

地域消防団の話なんですが

組織としては、一番の下部組織である分団の
新年度総会に昨日、出席しました。

私も20年近く、消防団やそれに関する団体に所属し
ボランティア活動を行っています。

その分団は、団員数30名の組織ですが
その長である分団長が話していました。

“地位というのは人を変えるんですね”と

その分団長、中学、高校、社会人と
他人に話せるような素行ではなかったといいます。

消防団にはいってもそうです。
先輩団員に思うことズバズバいっていたそうです。

入団後10数年経ち
その元気?を買われ分団長に。

そこで考えたそうです。

組織をまとめるためには
今までの言動、行動ではいけないと。

また

付き合う相手が今までの分団員に加えて
消防局や地域の責任者等に広がったことも

改心させる?理由だったそうです。

具体的には

・分団長としてふさわしい言動・行動をとる

・一人ひとりの団員と話す機会を増やす

・団員の性格等を考慮した役職をつける 等

チームワークが発揮できる組織づくりに
勤めたそうです。

その結果

今まで多かった退団者もいなくなったり

優良分団に選ばれたり

操方大会(操方技術等を競う)でも上位に
入賞するようになったそうです。

学生時代を知る人からも
“昔のおまえではない”

と言われるそうです。


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会社でも

会社を、他人を批判ばかりするうちは
普通の社員です。

管理者ではありません。批判する視点は大事です
問題に気付く能力があるということですから。

重要なのは
どのようにメンバーを導くか、です。

技術的な能力の高さも重要ですが
人をまとめる能力が重要です。

地域でも会社でも。

その能力がないばかりに
閑職に追いやられたり

雇用期間を延長されない人がいます。
本人は、もっと働きたいのに。

会社としても

採用して、技術面をある程度習得したら
管理者としての教育も実施すべきです。

小さな会社には
この視点が欠けているような気がします。

経験年数はあるが
職人の集まりのような会社です。

・管理者としての考えを教える

・管理者だけの会議に参加させる

・責任者にする

等、です。

管理者としての考えができる人の多さが
会社や組織の強さにつながります。


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