鹿児島:経営コンサルタント/『会議力向上』で組織変革・経営改善をめざす『会議研かごしま』中小企業診断士・津田輝久

クリエイティブな『会議』で、
社員の能力とチームワーク向上を図り、経営目標の達成を目指します。

仕事を任せられないのは、経営者・上司のこころの問題?

2017-06-29 10:57:14 | 日記
経営コンサルタント・中小企業診断士・経営改善・社員研修

クリエイティブな会議が、チームを動かす強力なエンジンになります。

自ら考え、動く組織作りが、企業とメンバーの成長につながります。

メンバーのチームワーク・能力が発揮される組織づくりを目指します。


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今回は、“仕事を任せる”がテーマです。

以前、勤務した会社(社員数30名位の会社)の経営者は
仕事を任せるということに抵抗のない方でした。

私が入社した当時、
経理は年単位で交代していました。

それではいけないと言うことになり私が入社。

会社の実印・通帳をすべて預けられ
入社の日から経理・総務の責任者に。


お客様との交渉も基本、担当者。

給料も各課の利益を元に
各課長が自分はもちろん
メンバーの給料を決めていました。

取引先の子息の結婚式に
当日になって
経営者の代わりに出席させられた社員もいます。

来賓としてのスピーチもあったらしいんですが
何も話せなくて大恥をかいたと
出席した社員が話していました。


いろいろ問題はあったんですが
任せられるということは
それに応えようとするため
やりがいを感じていました。

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仕事を任せられない経営者も多いです。

“仕事を任せる”という話をすると
反射的に
“任せられない”という返事が返ってきます。

理解できます。

そこで

今後の話、将来の話、事業承継の話をすると
“任せないといけない”
ということになってきます。

いつかは任せるときがきます。
正しくは
任せざるをえないときが。

そんな話をした後
会うたびに
“〇〇を任せた”という話を聞きます。

前より少しラクになったとも。

任せられない理由もいろいろあると思います。

まず

“任せる”と思うこと、決めることです。

任せるにあたって社員の能力が低ければ
教育をしたり、できるような仕組みをつくるといった
取り組みもできます。

事業を継続する限り
いつかはその時がきます。

仕事を任せられないのは
経営者・上司のこころの問題なのかもしれません。


最後まで、お読み頂きましてありがとうございます。


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感情の起伏がはげしい社員への対処法は? 無視、それとも・・・。

2017-06-25 03:20:56 | 日記
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いきなりですが

あなたの会社に
感情の起伏が激しい人はいますか?

特に女性に多いと思いますが
経験的に、感情の起伏が激しい人は
5~6人に一人ぐらいの割合でいます。

今週、伺った会社の内、二社から
そのような社員がいて困るという話を聴きました。

偶然に。

イライラ、プンプンしていて
話しかけることもできないといいます。

そうかと思うと
次の日は別人のようになって出社するから不思議だと。

そのような人がいると
場の雰囲気を悪くするからいけません。
ピリピリしてしまいます。

今日の天気より
感情の起伏が激しい社員の
今日の機嫌が気かがりだと
皮肉をいう人もいます。

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あなたが経営者や
その職場の責任者だったらどうしますか?

“人間的に子供なんだから無視”と思いますか?

私は正解だと思います。
私も以前はそうしていました。

とは言え

普通に接していましたが
確かに、その日の会話量は少なかったと思います。

経営者の視点で考えるとどうでしょう。

先の二社の内の一社の社員が機嫌が悪い理由は
デキル社員が入社して不安を感じているというものでした。

いわゆる“嫉妬”です。

これは、その会社の経営者の推測なんですが
社員の言動から判断して
ほぼ間違いないといいます。

社内に居場所がない

認められたい

将来が不安 等が一般的に機嫌が悪い理由です。

それを理由に、極端に落ち込み
プンプン、イライラしてしまうんです。

経営者、管理者としてできることはないでしようか?

感情の起伏がはげしい人は
会社にとってなくてはならない人が多い気がします。

フォローしてあげることも必要です。

経営者として

先にあげた理由を解決することや
その日の会話量を増やすことで

その人の機嫌がよくなるような行動を
することができるかもしれません。

難しいですが。

少なくとも、経営者、管理者として
同じレベルで感情的にならないことが大事です。

職場の雰囲気が
生産性に大きな影響を与えており
無視できない状況にあります。

もちろん

経営者、管理者自身が
感情の起伏が激しい人であってはいけません。

喜怒哀楽の内
喜と楽ならいいですが。



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チームワークの悪さの原因を、飛行機に例えるとスッキリ理解できる?

2017-06-22 07:08:33 | 日記
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最近のLCCの台頭により
遠方への移動も経済的負担が軽くなりました。

東京でのコミュニティに参加している話はしましたが
大阪からきているメンバーが新幹線で来ている話をすると

それを聞いていたメンバーが“贅沢やな”という時代です。

新幹線のほうが料金が高いからだそうです。

私は、鹿児島に住んでおり
いつも飛行機(昔からある会社)を利用しています。

話は変わりますが
空の上は快適です。

景色もすばらしく
機内から見る富士山も雄大です。

初めてなんですが
飛行中、他社の飛行機とすれ違いました。

右下下方なんですがびっくりしました。

流れるように消えていきました。

それもそのはずです。
お互い、時速800キロメートル超で
飛行しているんですから。

飛行高度にもルールがあるそうです。
当然ですが

高度29,000フィート(1フィートは30.48㎝)までは
1000フィート刻みで飛行高度が決まっており

偶数高度は西方面、奇数高度は東方面へ向かう
飛行機の高度になっているそうです。

30,000フィート以上は2000フィート刻み。

ですから、ぶつかることはないんです。


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私は、研修等で経営者と社員の考え方、意識の差を
同じ方向に進む車のスピードに例えていました。

経営者が時速100㎞だとすると、
幹部社員、一般社員はそれぞれ、60㎞、40㎞と。

空の上ですれ違う飛行機をみて思いました。
飛行機に例えないといけないと。

速さ(考え・行動の)も違う、高度(考えの深さ・レベル)も違う、
方向(目的地)も違うと

経営者と社員間だけでなく
社員間同志でも当てはまります。

この差が、チームワークが高まらない原因です。

この3つを揃えないで(正確には、近づけないで)
具体的な行動を期待?するからいけないのです。

『会議』等の場を積極的に設け
経営者の“頭の中”の3つを
体感してもらうことが必要です。

まず、幹部社員から。そして一般社員へ。

ほんとに人の頭の中はわかりません。

話さないと伝わらないし、
話をさせてみないと
その人の頭の中は分かりません。



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言葉の意味(相手)を本当に理解すること。究極理解が行動(結果)につながる。

2017-06-18 18:12:15 | 日記
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いつも、お読み頂きましてありがとうございます。

今年に入って毎月、東京で開催されるコミュニティに
参加していろいろ学んでいます。

会社をいくつも経営し
成功されている方もいらっしゃいます。

参加者は30名くらいですが
意識の高い人ばかりです。

いろいろな学びがあります。

感じるんですが

いつも使っている言葉の意味を
ほんとうに理解するのは難しいです。

例えば“経営はテスト”といわれます。

意味は

最初からうまくいかないのが経営。

だから

少しずつ改善していき完成させていくというもの。

テストだから失敗なんて気にしない。

これを本当に理解していれば

まず、行動を恐れないし
失敗も恐れなくなる。

どうせ、テストだから。

ここまでくれば本当の理解。

知識レベルでは理解したとはいえない。

“経営は〇〇”〇〇の答えは?という問いに
テストという答えを書けてもダメ。

実務では何の役にも立たないんです。

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職場でもそうです。

顧客満足を第一にとかいいます。

実際、我が社では
どこまですれば顧客満足なのか。

逆に、そこまでする必要があるのか。

行動レベルまで落とし込んでいるのか。

言葉はしっていても
社員同志が理解し
行動できるようにすることは難しいです。

だから

上に立つものは時と場所を変え
何回も言わないといけないし
明文化する必要があります。

私がコミュニティに参加する意義もそこにあります。

知識レベルで学ぶことは当然ですが
行動に移せるレベルまでに理解することです。

究極理解という言葉もそこでは
よく使われます。

『会議』で、我々が何気なく使っている言葉の意味を
メンバーで確認してみませんか。

例えば

品質にこだわるとは
何をいうのか、どこまでをいうのか。

個人差があることに気付くはずです。


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年をとったから〇〇できない、からは解決策は出てこない。

2017-06-14 18:50:26 | 日記
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いつも、お読み頂きましてありがとうございます。

毎月一回、事務所に来て頂いて
経営者と会議をしている総菜店があります。

以前からの知り合いだったんですが
経営がきびしいということで会議をすることにしました。

製品や販売価格の見直し等により
利益が出るようになり
経営者の意欲も高まってきました。

月一回でも、試算表をもとに
経営について考えるということは
大事ですね。と
その経営者もよく言われます。

利益は出てきたんですが
社員の高齢化が進んできました。

仕事が遅くなった。

とか

ミスが目立つようになってきた。

等の問題が目立つように。

当の社員も
「年をとったから」と
言い訳とも思えることを言うみたいです。

その言葉に経営者も諦め気味なんですが・・・


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よく、できない理由に

年をとったから
学歴がないから
能力がないから

と、人はよくいいます。

理由の切り札みたいですが
なんの解決にもなりません。

年齢の場合は

長期的には、社員の若返りを図る必要はあります。

しかし、短期的にはそういうわけにはいきません。

これからは、労働力の不足により
社員の高齢化は避けて通れません。

そんな時の会議の進め方は

年をとったから、という理由の部分は考えないで

どうしたら〇〇できるか?

という疑問文にすることです。

加齢という理由はどうにもできません。

問題が発生したときの原因追及もそうです。

原因追及(犯人捜し)に終わるから良くない。

議論のウェイトを

今後のことに置くべきです。

さきの総菜店の経営者も

どうしたら〇〇できるか?

という問いの答えをもって
報告に来られます。

少しずつ、組織は変わっていきます。


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“仕掛け”と“根気”があれば、人は簡単に動く。

2017-06-07 07:41:03 | 日記
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身近な「会議」を自分達で「価値ある会議」に変え、
問題解決を図る場、組織変革を図る場、人材育成を図る場、にしませんか。

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経営では、“人を動かす”というのがテーマです。

以前、参加しているある会で
古切手を集めているという話をしました。

一年間の目標を決めて集めているんですが
今年の結果が出たんです。

1万枚の目標に対して3万枚以上だったそうです。

収集に参加した人も
一部の人だったのがほぼ全員参加に

人を動かすコツを学びました。

企業経営者の方が古切手収集を担当する
委員会の責任者ですが
経営的センスも抜群な方です。

その方の日々の活動をみていると
参考になります。

1.感情的に話さない

2.収集の目的を明確に伝える
  
2.毎回の会合で収集を呼びかける

3.1枚からでもいいですからと具体的行動を示す

4.持ってきた人、一人一人にお礼を言う

5.誰がいくら集めたかわかるようにする

6.他の委員会の活動に積極的に協力する

等です。

会社と違って参加者との関係は緩いです。

会社では命令?できますが
この会ではお願いです。

約30名の会員で3万枚以上の収集です。

感心しました。

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人を動かすコツを
いつもの『会議』、企業活動に置き換えてみます。

上の番号に対応しています。

1.『会議』はマイナスの(感情)ことから始めない。
  良かったことから話す。感情的にならない。

2.今回の『会議』の目的(テーマと成果物)を伝える

3.できることから段階を追って行動させ
  レベルをあげていく。

4.よい行動はすぐにほめる。

5.経営数値や行動の結果を見える化する。

6.できること、社員の意見は積極的に取り入れる

少々、堅くなりましたがこんな感じです。

このプロセスを踏んでいくと人は動き
習慣化され、成果につながっていくんです。

古切手収集も1年足らずで
みんなの行動に変化がおこり成果がでました。

人を動かすには仕掛けが必要なんです。

それに、根気と時間が。

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