鹿児島:経営コンサルタント/『会議力向上』で組織変革・経営改善をめざす『会議研かごしま』中小企業診断士・津田輝久

クリエイティブな『会議』で、
社員の能力とチームワーク向上を図り、経営目標の達成を目指します。

後継者は、強いリーダーシップにこだわらない。

2017-03-30 06:15:52 | 日記
経営コンサルタント・中小企業診断士・経営改善・社員研修
「会議研かごしま」はA・F・C経営が運営しています。
経営戦略の策定・実行、組織変革、社員研修等を、身近な「会議」を活性化することで支援しています。

「会議研かごしま」は、会議力の向上を通じて問題解決と社員の能力開発を自分たちで行う実践会です。

成果が出る経営の仕組みを創る・組織を創る・実行する。

この一連の流れを「会議」の活性化が可能にします。

仕組みを創ることから実行までコミュニケーションの量と質
大きくかかわっています。

身近な「会議」を自分達で「価値ある会議」に変え、
問題解決を図る場、組織変革を図る場、人材育成を図る場、にしませんか。

【「会議研かごしまニュース」毎週1回木曜日発行 】

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「私は、母(社長)のようにはできないんです」

社長が病に倒れられ、
急遽、経営を引き継ぐことになった後継者(女性)の言葉です。

飲食業を営む会社で
多くが自分より年上です。

社長は、創業者であり強いリーダーシップで
会社を引っ張ってこられました。

その姿を何年も見てこられ
経営者のあるべき姿と
捉えられていたみたいです。

私が
「リーダーシップの取り方も、いろいろありますよ」
という話をすると
気が楽になられたみたいでした。

「人を動かすことが目的なんですね」
と言われました。


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現在、多くの会社で
経営者の交代の時期にさしかかっています。

多くの場合が、創業者からの引き継ぎであり
リーダーシップの取り方に苦慮されています。

強いリーダーシップの創業者に比べ
後継者は弱い、といったイメージは否めません。

強いリーダーシップに慣れている
いや
強いリーダーシップを望んでいる社員も
多くいます。

後継者も、そのようなリーダシップの取り方は
できない、したくないという方が多いです。

自分が学生時代から勤務してくれている社員に
強いリーダーシップを発揮できないのは
当然です。

そんな時には
チームで組織を動かす、という視点で
経営にあたるべきです。

イメージ的には
群れの先頭に立つのではなく
群れの中央にいる感じで。

強いリーダーシップを期待している
社員にも伝えたら良いと思います。

後継者が指示を出してくれない
と思っている社員もいますから。

今後は、チームで経営にあたると。

チームで経営にあたるとき有効なのが
『会議』です。

『会議』の進行役を後継者がつとめ
幹部社員とのコミュニケーションを
重ねていけば
お互いの信頼関係も増し、
チームでの経営もできるようになります。

指示待ちのチームから
自ら考え、動くチームになっていきます。

いけないのは
先代社長を見習って
どちらかというと無理をして
強いリーダーシップを執ろうとすることです。

社員との間に溝ができ
チームがうまくいきません。

強いリーダーシップは
社員との強い信頼関係ができれば
後でもできます。

その必要があればですけど。


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人間関係にも〝混ぜるな危険〟がある?

2017-03-22 19:15:31 | 日記
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娘が、東京にある大学病院に勤務しているんですが
先日、先輩の送別会があったそうです。

退職理由は、結婚でもなく
ただ、故郷の福岡に帰ると言います。

娘は、昨年の春、就職したんですが
一年間、その先輩には大変お世話になったと言います。

その病院では、新人一人に一人の先輩が
指導係としてつくそうです。

今回退職する先輩も
娘と同期の新人の指導係だったそうですが
二人の関係がうまくいかず
その新人は現在、休職状態。

よく言う
波長が合わないという関係らしいんです。

その新人さんは精神的に不安定になり
休職したそうです。

指導係をした先輩は真面目な人で
一生懸命指導したそうです。

一生懸命になればなるほど
指導を受ける新人は心を閉ざしてしまい
休職してしまったそうです。

結果、

双方ともダメージを受け
また、自信をなくし、責任を感じ
退職に至ったのかもと
娘はいいます。

その先輩は
他の人にとってはいい先輩だったのにと
残念そうにしていました。

どちらがいい悪いではなく
考えさせられます。


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最近、特にあの人とは合わないと
いう人がよくいます。

相性が悪い関係です。

そんなこと気にしては経営なんてできない
といわれる経営者の方もおられると思います。

今日、訪問した会社でも3人の女子社員が
3月で辞めるといいます。

3人は同じ部門でしたが
波長が合わなかったみたいです。

24名の社員の内、3人に
辞められると大きなダメージです。

多くの人が相性が合う合わないで悩み
暗い性格になったり、病気になったり
退職しています。

相手が変わればいい関係なのに
その人とはうまくいかない。

たとえは悪いですが人間関係も
〝混ぜるな危険〟というものが
あるみたいです。
洗剤みたいですが。

理解できない〝化学反応〟を
起こすからしょうが無いです。

チームも組み合わせですから。

人間関係がうまくいくのなら
チームワークが良くなののなら
良い組み合わせが必要です。

組み合わせが悪いと
情報が流れません。

関係がうまくいかないと思ったら
思い切って変えてみることも必要です。

多くの人が人間関係で悩んでいるのも
現実です。

いい〝化学反応〟ならいいですが。


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会話の量が少ないから、関係を築けないんです。人を動かせないんです。

2017-03-15 18:41:57 | 日記
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娘が航空会社の客室乗務員をしているんですが
先日、面白いことを言っていました。

その会社には、6,000名以上の
客室乗務員がいるそうです。

そのため

同じ会社の社員とはいえ
フライトで搭乗する人は
はじめての方が多いそうです。

同じ会社の社員なのに
いつも、「はじめまして」で
仕事が始まるそうです。

業務も
長いフライトになると10数時間もかかるそうです。

狭い機内でも長時間、顔を合わせ
滞在先の食事も一緒、行動も一緒で
対人能力が高くないと疲れるそうです。

相手の行動、言動が気になっても
多くの人が関係が悪くなることを避け
思ったことを言わない傾向にあるといいます。

それでも、入社してしばらく経つと
言わないといけない立場になるそうで
どうやっているか
娘に聞いてみました。

娘は、その人の良いところ
仕事でよくできている部分があると
そこを褒めるそうです。

褒めるというより
事実を言う、といった感じ。

〇〇さんは、お客様との会話が丁寧ですね。
〇〇さんは、片付けが上手ですね。引きつづお願いね。
といった具合です。

褒められて、言葉をかけられて
悪い気がする人はいません。

褒められれば
それ以上のことをしようとします。

期待されれば
期待以上のことをしようとします。

コミュニケーションの量が増えると
良好な人間関係ができます。

その後、
〇〇をすればもっと良くなる
というそうです。

はじめて会う人が多い
客室乗務員という仕事の中で

短時間で関係をつくり
求める行動をとってもらう方法だといいます。

関係の質が
サービス品質に大きく依存するとも。 

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一般の会社でも
いつも顔を合わせるがゆえに
嫌われたくないという人もいます。
職場の雰囲気が悪くなるという人もいます。

上司は嫌われて当然という人もいます。

仕事では
経営者として、上司として
言わないといけないことはあります。

手順としては

かねてから、信頼関係が築けるまでは
会話の量を増やすことが必要です。

褒めることができないなら(難しいですから)
ただ、事実を言えばいいんです。

今日は晴れてるね、程度でも
君のおかげで助かった、でも

会話の量に比例して
関係も良くなります。

関係ができていないから
正しいことをいっても
正しく伝わらず行動につながらないんです。

何年も付き合って
あの上司は物言いはストレートだけど
いい人だよ
と分かっても時間がかかりすぎです。

若い人には受け入れられませんし
まず、
それが分かるまで間、付き合いません。

事実を話すことで、相手に伝えることで
会話の量をふやす。心を開かせる。

褒めるなんて簡単にはできませんから。

要は、相手に行動してもらうことですから。


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組織変革への取組も、「急いては事を仕損じる」です。

2017-03-08 21:48:56 | 日記
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以前にも書いたことがあるんですが
地域のボランティア団体に入っています。

そこでは毎年、計画を立てて
古切手を集めています。

昔、切手収集はしたことはあるんですが
古切手収集は初めてです。

古切手が文房具等に交換され
世の中のために役立つそうです。

当会の今年の収集目標は3万枚だそうです。
会員の実働数が約30名ですので
一人当たり1000枚/年です。

沢山集めないといけません。
なので
担当者を置いて啓蒙しています。

その担当者が毎月の集まりの時
いつも言われます。

「1.2枚でいいですから
毎月、ポケットにいれて持ってきてください」と

その担当者が懇親会の時
私に話されました。

3万枚集めないといけないのに
なんで1.2枚と思うでしょう?

ただ言っているんじゃなかったんです。
ちゃんと意図があったんです。

まず、1.2枚持ってきてもらうことで

古切手収集に関心をもってもらう
集めることを習慣にしてもらう 
ためだそうです。

誰でも、1.2枚なら
と思うでしょう?と。

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組織変革への取り組みもそうです。

例えば、決算後

何とかしないといけないと思った経営者は
会計事務所、銀行等のアドバイスを受け
変革活動に取り組もうします。

決算後というのは経営者の方が
新年度に向けて
決意を新たにされる時期です。

ここで悲劇?が起きます。

なぜか?

専門家から示された
解決したい課題というのは
大きなテーマだからです。

テーマを掲げ
社員の前で旗を振っても反応が
ありません。

ここで、多くの経営者が
社員に失望します。

よく課題解決の優先順位を決めるときに
効果の大小、実行性の難易度で評価しますが

経営者が解決したい課題は
効果は大だが実行が難しい課題です。

ちょっと古い話ですが
マニュアル車でいえば
ローギアで発信せずに
いきなりトップギアに入れるようなものです。

車は動きません。

古切手集収でいえば

一枚も収集したことがない人に
いきなり、100枚、いやそれ以上
収集しなさいというようなものです。

それでは

車も、人も動きません。

できそうなことから
できそうな枚数から
少しずつ実行させるべきです。

動き出せばその気になります。
成果がでれば自信がつきます。

それをやめさせることにく
徐々に徐々に
枚数を行動を拡大していけば
いいだけです。

何事も
いきなりしようとするから
させようてするから
うまくいかないんです。

経営者の我慢のしどころです。
成果を出したいのであれば。

急いては事を仕損じる
です。

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社長!順番が間違ってるからうまくいかないんです!?

2017-03-02 09:28:23 | 日記
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地域一番の屋根(瓦)工事業の経営者と
話す機会がありました。

地場大手ハウスメーカーの信頼も厚く
丁寧な仕事をされる会社です。

いろいろ話していく中
そのハウスメーカーの仕事をする
メリットという話になったんです。

いろいろ上げられました。

・仕事量が安定する
・信用が増し営業上、メリットがある 等

最近、特にありがたいのは
建築業界の情報や
そのハウスメーカーの仕事の進め方や
現場管理の手法が学べる
というものでした。

定期的な勉強会等もあり
自社では手に入れられない情報もあると
いいます。

勉強会の内容を
自社の社員に話されるそうです。

業界の情報、他社の情報であるため
社員もよく聞いてくれるといいます。

社長の言葉として話すより
社員に受け入れられるといいます。

同じことを話しても
だそうです。

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『会議』等でよく見かけるのが
自社内のことしか話さないというものです。

そういった状況は
経営者、上司と社員が対峙している
という状況です。

対立さえ生まれ
素直にきくという関係ではありません。

社員は、外部のこと、他社のことを
よく知らないため
「ウチの経営者はうるさいなあ」
といった感じです。

言い過ぎかもしれませんが。

自社内での話をする前に
外部の話、
業界、競合、顧客等の話から
始めるべきです。

業界がそれほど厳しいのなら
競合他社がそこまでするのなら
顧客がそこまで求めるのなら

自分たちも変わらないと
自分たちも実行しないと
といった具合です。

社員は自分たちのことしか知らないから
ピンとこないんです。

経営者や上司がうるさい人と
映るんです。

自社で何をするかを
話す前に

そうするに至った原因
すなわち
業界、競合、顧客のことを
話しましょう。

経営者、社員が向き合う構図ではなく
ともに
外部に目を向けるという関係で

そして

お互い納得した上で
今後、何をしてくか向き合いましょう。

まず、外部に目を向けてから。

多くの会社が
順番が間違っているんです。


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