鹿児島:経営コンサルタント/『会議力向上』で組織変革・経営改善をめざす『会議研かごしま』中小企業診断士・津田輝久

クリエイティブな『会議』で、
社員の能力とチームワーク向上を図り、経営目標の達成を目指します。

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忙しい社長様へ。仕事を任せる方法があります。

2015-01-28 23:17:26 | 日記
会議研かごしま」は鹿児島市の経営コンサルティング会社、株式会社トップ・プランニングが運営しています。
経営戦略の策定・実行、組織変革、社員研修等を、身近な「会議」を活性化することで支援しています。

「会議研かごしま」は、会議力の向上を通じて問題解決と社員の能力開発を自分たちで行う実践会です。

成果が出る経営の仕組みを創る・組織を創る・実行する。

この一連の流れを「会議」の活性化が可能にします。

仕組みを創ることから実行までコミュニケーションの量と質が
大きくかかわっています。

身近な「会議」を自分達で「価値ある会議」変え、
問題解決を図る場、組織変革を図る場、人材育成を図る場、にしませんか。

同じ内容をアメブロ
(会議力向上de組織変革・問題解決@経営コンサルタント津田輝久)にも
掲載しています。

【「会議研かごしまニュース」毎週1回木曜日発行 】

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“ウチの社長はいつも忙しくしています”
とは、ある会社の総務担当者の話です。

“もう少し下の者に任せたらいいのに”とも。

聞いてみると、ちょっとした社内行事まで
社長が取り仕切っているみたいなんです。

社員数が数十人になった今でも
少人数で創業した時と変わらないみたいです。

社長といつも行動をともにしている総務担当者からみると
なんでそこまで社長がかかわるの、と思えるそうです。

客観的な目でみると不思議でしょうがないと。

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傍からみると“何でそんなことまで社長がするの”
って分かりますよね。

当の社長も分かっています。
いや、分かっていない。自分の仕事と思っているかも。

そんな時、やってもらうことがあります。
それは、自分の会社の組織図を書いてもらうことです。

部門ごと、階層ごとに社員を記入し
役職ごとにその役割を書いてもらいます。

最初は、精緻な組織図はできないと思います。
社員数が少ない、社員の育成が進んでいない場合は
複数の部門を社長が兼務する場合もあると思います。

それはそれでいいと思います。

そうやって書いてもらうことにより
わが社に無くてをならない部門や
階層ごとの役割もわかってきます。

社長が一般社員に直接指示を出す必要があったのか
社員がすべき仕事を社長がしていたのではないか等
自ずと分かってきます。

結果として、社長がやるべき仕事も明確になってきます。

任せないから社員も社長も会社も成長しない。


10人位の惣菜店で組織図を作ってもらいました。

商品開発、生産、営業、財務、人事。
すべて社長が責任者でした。忙しいはずです、と社長。

しかし、このままではいけないということになりました。

そこで
サブの責任者を決めてもらい、少しずつ業務を移すことに。

組織図をつくってもらうことで、
会社にとって必要な業務、社長がすべきことがわかってきます。

仕事を任せたら
後は、どうマネジメントするか、です。


※業種、内容等は、実際の企業のものと一部異なります。

ご意見をお聞かせください。

コチラからお願いします(匿名でも結構です)


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『会議』で組織変革、自ら考え、動き出す組織を創る研修会。
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テーマ: 『30人以下の会社を元気にする会議術入門』

場所 : 御社または希望される場所等

時間 :90分程度

対象 : 社員数、数名から30名程度までの企業の方で
    継続した経営改善の仕組みを作りたい、チームワークをよくし
    組織の生産性をアップさせたいと考えていらっしゃる方。

定員: 5名以内(経営者・管理者層の方)

料金:無料


申し込み方法:下記のホームページ(「問い合わせ、ご相談」フォーム)より
       お申し込みください。
       個人名で申し込まれても結構です。



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経営者として、「結果の管理」より「職場環境の管理」が大事?

2015-01-22 21:32:32 | 日記
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複数の店舗をもつ経営者との話です。
その経営者は定期的に各店舗を巡回しています。

各店舗の業績は責任者からの報告等でわかるものの
報告等では分からない店舗の様子を把握するために
巡回しているそうです。

その経営者によると
各店舗ごとに店舗運営のルールは決められているが
定期的に確認しないとルールを逸脱した運営になってしまう
からだそうです。

その経営者は
“声の大きい人に店の経営が引っ張られる”と。
正しい方向に引っ張られればよいのですが
そうではない場合が意外に多いといいます。

その店舗で働く他の従業員も何も言えない。
そのため、定期的に巡回し、正しい方向に運営されているか
確認するのだそうです。

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声の大きい人は通常、仕事ができる人です。

先日も、ある国立大学医学部付属病院で
腹腔鏡手術を受けた患者8人が死亡したとの報道がありました。

執刀医はいづれも同じ医師で
その大学ではエース級の医師だったそうです。

医療の現場では外科医が上とされ、意見を言うためには
クビをかけて言わなければいけなかったそうです。

経営者の立場からすると
仕事ができるリーダーがいるから安心と思いがちですが
そうでもないのです。

何事もなく運営されている職場にみえても
そこで働く人は
ただその“仕事のできるリーダー“に従うしかないのが現状です。
このリーダーは間違っていると思いながらも。

声の大きい強いリーダーのもとで
一般社員の声が封印されています。

言ったら辞めないといけないからです。
辞めなくても居ずらくなるからです。

そこで働く人は、
経営者にこの現状を知ってほしいと思っています。

企業研修等の際、部門ごとの会議を行うと
この機会を待っていましたと言われる社員さんも
いらっしゃいます。

経営者に現状を分かってもらえる
また、働きやすい職場になると期待されます。

できる社員がいる職場こそ要注意です。
正しい方向に運営されているか
メンバーが生き生きとしているか。

経営者として、正しい方向に運営されているか
チェックすることが重要です。

組織を壊すリーダーにさせないために。
経営者をサポートするリーダーにするために。

経営者として結果の管理も大事ですが
職場環境の管理も大事です。

※業種、内容等は、実際の企業のものと一部異なります。


ご意見をお聞かせください。

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感情的な発言が会議をダメにする。

2015-01-15 00:00:27 | 日記
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ある医療関係の事業所の会議でのことです。
入社10年目の職員さんから提案がありました。

受け付け開始時間を1時間遅らせたらどうか、というものです。

理由は

早い時間に来られるお客様は少ないのに
冷暖房、照明等のコストがかかりすぎる。
というものでした。

この提案に対し

会議の進行役である責任者が

遠方から早朝、わざわざ来てくださるお客様のために
早くあけています。
以前、現在より1時間遅らせたことがあったが
お客様からクレームがありました。
と回答されました。

続けて、3年前までは、私(責任者)がひとりで早朝出勤し
入口のカギ当番をしていた、と付け加えられました。

提案者は、厳しい経営環境からコスト削減の提案です、と
再度、提案内容を述べられたのですが
その後、しばらくの間沈黙が続きました。


この事業所では、現在、当番制で早朝出勤をし
営業開始時間より1時間半前に
早くこられるお客様のためにカギを開けています。

提案者はコスト削減のために提案したのですが
責任者は当初
お客様のため、という視点から回答していたものの
その提案の裏面に、早朝出勤したくない、という考えが
隠れていると理解したらしいのです。

____________________________

突然、今まで、大人同志の会議(?)だったものが
大人対子供の会議(?)、親対子供の会議(?)に
変わっていく場合があります。

今回の場合も
提案者は、早朝出勤をしたくない、と言ってもいないのに
責任者がそう捉えて、先ほどのような発言に。

コスト削減(多額の電気代がかかる訳ではないですが)という
切り口での提案であれば
お客さまにとってどうか、という
視点での判断を促せばよいのに。

人を納得させるには、理論的な面と感情的な面の二つが必要です。

会議等では、いろいろな問題の背後に感情的なものがあると
感じた場合、
その感情面を理解したうえで、根気強く理論的に理解してもらう
必要があると思います。

例えば

経営理念に対してどうか。
お客様の立場に立てばどうか。
長期的視点に立てばどうか。
自分たちの将来にとってどうか。
競合会社に勝つにはどうすればよいか。等

感情的な発言に感情で応じていては会議になりません。
ましてや
勝手に感情的な意見と捉えて感情的になって応ずるのは
もってのほかです。(これが多いと感じます)

感情的な発言の会議にしない。(みながわくわくする会議は別)
感情的な発言には大人の発言で対応。

進行役の会議のコントロールが重要です。


※業種、内容等は、実際の企業のものと一部異なります。

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社員の能力の見極めは、決められたことを決められた通りにできるかどうか。

2015-01-07 22:46:52 | 日記
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「○○会社の売却先を探してほしい。」と
正月早々、県外のある経営者から電話をもらいました。

○○会社は、県外にある会社の子会社です。
古くからいる社員に管理者として経営を任せているのですが
管理能力がいっこうに向上しないのだそうです。

そのため、顧客からのクレームが頻繁に発生したり
従業員が経営に不満をもち辞めていったりと
今までも、ゴタゴタが絶えなかった、とその経営者。

一般社員の時は一生懸命頑張ってくれたので
その社員の郷里に子会社をつくって
管理者としての仕事をさせたいとの思いからだったそうですが・・。

その経営者は、月に一回程度、子会社にきて
管理者の指導をしていたそうですが
指導した時には、“はい、分かりました”と
返事はするものの、実際には何らの改善もされなかったらしいのです。

その経営者も我慢できずに今回の決断に。

____________________________


現実には、何回言っても変われない人がいます。
指導者が根気強く指導しても。

教科書的には、経営者が優れた指導者になれば
人は変わるのかもしれませんが
そうそう優れた指導者になることはできません。
そんなエネネギーがあれば
他のことに使うべきとも考えます。

経験的には35才を過ぎて変わらない人は
変わらないような気がします。

自ら変わろうとしない人の将来まで
心配する必要はないと思います。

年初めから暗い話ですが
この会社だけではないのです。
ある会社は同様の理由で
ひとつの事業部門を閉鎖する予定です。

少人数で事業を回さないといけない中小企業。
そのため、傍から見ると過度な?期待のために
エネルギーを浪費しているような気がします。

採用や役職等につけるときに
役割や仕事の水準をマニュアル等で明確に伝え
一定期間を設け指導等を行う。

それができないときは下位の役職に
配置転換をさせますというべきだと思います。

人に期待をし過ぎるあまり
企業、経営者は多大の金銭的、肉体的負担を
強いられているような気がします。

経営がいよいよ悪くなってからでは
今日、紹介した企業のようになります。

決められたことを決めた通りにやる能力があること。
これを早い時期に見極めるべきです。

ご意見をお聞かせください。

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コミュニケーションの量を増やすことで人間関係がよくなる?

2015-01-01 01:46:24 | 日記
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あけましておめでとうございます。
いつも『会議研かごしまニュース』を
お読みいただき誠にありがとうございます。
今年もよろしくお願いいたします。

私たちは、身近な『会議』を活用した組織変革にとりくんでいます。

①良好なコミュニケーションの「場」をつくる
②問題解決の仕組みをつくる
③継続(習慣)化する仕組みをつくる
をその柱としています。

特に重要なのが経営者(層)、社員間のコミュニケーション(人間関係)と
考えています。

「ジャスト・インフォ」という言葉があります。
ジャスト・インフォメーションのことですが
業務の遂行上、それほど重要でないが
敢えて社員間で共有化する情報のことです。
特に航空会社等で重要視されています。

例えば
「○○の外国人のお客様は日本語はNGです」とか
「○○のお客様は介助が必要です」とかです。
業務上必要ではあるが、他の乗務員も認識している情報を
敢えて伝える。連絡まで、と言った軽い感じで。
返答は必要ない。

その理由は
お互いに情報を共有化する行為を通じて
“人間関係を強化するため”です。

皆さんの会社ではいかがでしょうか?
分かり切ったことを報告する社員に対して
「それがどうしたの?」といった態度を
とっていないでしょうか?

経営者と社員ではもともと考えのレベルは違います。
社員にとっては重要と考えられる情報かもしれません。

経営者にとって重要でないからという理由で
無視したり、軽くあしらったりしていると
社員が話さなくなり関係も悪化の方向へ進みます。

社員が話さないのではなく
話しにくい環境をつくっているのです。

コミュニケーションがうまくいっていなかったら
経営者から話してみてはどうでしょうか。

例えば
「その仕事、早く終わったね」とか
「今日は午後から雨らしい」とかです。
最初は、単なる事実を伝えるだけでも良いとおもいます。

コミュニケーションの量を増やすことで
人間関係も良くなります。

人間関係は好意関係ともいわれます。

良好な人間関係が信頼にもつながり
会議での発言の量や質の向上にもつながります。

経営者がいくら会議等で正論を述べても
社員に伝わらない(伝わってはいるが行動につながらない)のは
お互いの人間関係が良くないのが大きな理由です。

今年は
コミュニケーションの量を増やし
人間関係を強化・向上させることから
はじめてみてはいかがでしようか。


ご意見をお聞かせください。

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