中小企業の為の人を育てる行動評価制度

行動評価制度の導入により、社員のやる気を出させ、能力を向上させ、そして成果が上がる仕組みづくりにお手伝いいたします。

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制度づくりのステップ

2012年09月28日 05時15分53秒 | ビジネス
中小企業の事業主のみなさん、人を育てる人事制度についてしばらく記事を書いていきます。



井上光労務サポートオフィスの井上 光(イノウエ ヒカル)と申します。


制度をつくるにあたってはプロジェクトチームを組織して行います。その手順をご紹介します。

1、プロジェクトメンバーを決定する:このメンバーは5~10人程度が適切です。そして部門の管理者又はNo.2の人は必ずメンバーになってもらいます。

2、人事制度の意義を確認する:フレームワークという手法を用いて誰のための制度つくりなのか、なぜ人事制度が必要なのかを共通理解します。

3、資格等級制度を作る:等級数を決定し、そして各部門、等級別に仕事の内容を等級に振り分けます。これを『仕事しらべ』と呼んでいます。

4、評価制度を作る:次に評価制度の基本となる評価要素を決定します。「期待される社員像」のアンケートから成果、勤務態度、能力の3項目ごとに4つの評価要素を決定し、さらに具体的な評価項目を決定する。この作業は「着眼点表つくり」と呼んでおり、高い業績を上げるためにどう行動するべきか、というコンピテンシーを決めることになります。

5、能力開発制度を作る:この制度作りは①能力開発の機会を提供すること、②「個人目標」を設定、フォローする制度を作ることの2つから成ります。

6、給与制度を作る:等級と評価に基づいて予算内で昇給額を決定する仕組み作りです。パソコンソフトを活用します。

7、評価者訓練を行う:評価者全員に人事制度を理解してもらい、かつ評価の実践的教育を行います。この評価者訓練では、評価を何にするかとか、評価者の価値統一を行うといった目的ではなく、今期はその部下にどのような能力向上は努力をしてもらうか、言わばコーチングするためのポイントを評価者に習得してもらうことが目的となります。



蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
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実際に制度を作る

2012年09月25日 05時15分33秒 | ビジネス
中小企業の事業主のみなさん、人を育てる人事制度についてしばらく記事を書いていきます。



井上光労務サポートオフィスの井上 光(イノウエ ヒカル)と申します。



ここからは実際に制度を作るときの手順を、ご紹介していきます。

制度つくりの基本は。

人事に関する制度でもその他の制度でも単に作っただけでは機能しないのは、当然ですし、これらの制度は具体的には「○○規定」という形をとることになります。

しかしいくらこれらの規定をつくってもそれを運用する人がいなければ、その制度は機能しません。中小企業の多くで、せっかく作った制度が機能しないままになっているのはこの辺に原因があるように思われますし、またこの原因がわかっているがためにこれらの制度を作っていないということもあるかもしれませんね。

人事制度・評価制度を作るにあたっても、自社に根付かせ、運用させようと考えるならば、各部署の管理者をまじえてプロジェクトチームを編成し取り組むことが大切なのです。

経営者が一方的に作るのではなく、各部署の管理者が中心になって制度を作っていけば、自社に適した制度つくりとなり、かつそれを運用する管理者の育成にもつながります。



蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。


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人を育てる4つの制度。

2012年09月21日 05時18分00秒 | ビジネス
中小企業の事業主のみなさん、人を育てる人事制度についてしばらく記事を書いていきます。



井上光労務サポートオフィスの井上 光(イノウエ ヒカル)と申します。


皆さんの会社の制度にはどのようなものがあるのでしょうか。

人を育てる制度として以下の4つが挙げられます。

1、資格等級制度
2、評価制度
3、能力開発制度
4、給与制度

資格等級制度は、社員をその能力に応じた資格等級に格付を行い、この目的は『社員の能力向上に必要な職務知識』を具体的に示し、社員が上の等級に上がるためにはどのような職務知識が必要なのかを知ることが大切なのです。単に社員を段階に分けるのが目的ではありません。一般に段階に分けることが、資格等級制度のようにいわれていると思いますが、ここでは違います。

次の評価制度では、等級毎、部署毎に『期待される行動力(成果、勤務態度、能力)』を具体的に明示されています。ここに書かれた『期待された項目』をどれほど社員が実行したくれたかを見返すことが目的となっています。

次は能力開発制度ですが、社員の能力を向上させる機会をこの制度で提供するのが目的であり、通信教育などの社外の教育利用などが利用できる仕組みをつくります。

最後に給与制度の目的ですが、『許される範囲内で人件費を決める』ということです。
評価は、評価結果に基づいて各人の昇給額を公正に決定することなりますが、あくまでも『許される範囲内で人件費を決める』ことが基本です。会社業績が赤字に陥っているにも関わらず、昇給するというのは会社業績に影響を及ぼしますので、大切なのは、無理な人件費とならないように人件費を管理しながら給与を決定していくことが重要です。



蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。


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評価の着眼点―期待する行動力を明確にする。

2012年09月18日 05時15分49秒 | ビジネス
中小企業の事業主のみなさん、人を育てる人事制度についてしばらく記事を書いていきます。



井上光労務サポートオフィスの井上 光(イノウエ ヒカル)と申します。



企業が従業員に期待する行動や努力をはっきりと明記することは評価制度を価値ある仕組みとしていくうえで、非常に重要な課題です。
皆さんの会社では、従業員に対して、期待する行動力を明確にされていますか。どのように伝えていますか。

この行動力は、「仕事を速く処理する」「ミス・不良なく作業する」「規律を守る」「協力する」など当たり前のことでも、期待したい行動や努力を評価要素として明確にします。

しかし、単にこれらだけでは期待する行動を示していることにはなりません。より具体的な行動「どのような行動が仕事を速く処理することに繋がるのか」とか、「どのような行動がミスや不良を少なくすることに繋がるのか」といった具体的な行動指針を明確にしてこそ、従業員に理解してもらえ、行動に移してもらえることになるのです。

行動に移せる着眼点を見つけ、みんなで実行する準備が評価制度なのです。


蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。

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仕事調べ―成長ステップを資格等級制度で表現する。

2012年09月14日 06時54分20秒 | ビジネス
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井上光労務サポートオフィスの井上 光(イノウエ ヒカル)と申します。


皆さんの会社では、資格等級制度はありますか。


ここでは、資格等級制度は、従業員の職務知識を成長ステップとして表現します。従業員の皆さんに育ってもらうためにはどのような成長ステップが望ましいのかを明確にする必要があります。
例えば、営業部の社員にはどのような職務知識を、どのようなステップで身に付けて欲しいのかを明確にします。Ⅰ級の営業部の社員には見積書が作成をできる知識を付けてほしいですし、Ⅲ級では新入の営業部の社員の教育が出来てほしいです。さらにⅣ級では不良在庫の把握とその対策が必要となります。

このように。部門と等級に応じて必要とされる職務知識をを明確にすることが、社員の成長ステップを明確にすることとなります。

皆さん、社員から「自分はⅠ級の職務知識をだけで、あとは行動力で頑張りたい」と言われたらどうしますか。

競合他社に打ち勝つためには、従業員の発展が必要不可欠ですよね。したがって「従業員の能力を高めないで現状維持で許してほしいといわれても同意できない」という答えとなりますよね。
従業員が、自分の能力を向上させることによって競合他社に打ち勝つことができるのです。

従業員の能力向上ステップを部署別、等級別に明確に示すことが大切なのです。



蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。


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期待したい従業員像を明確に示す!

2012年09月11日 06時30分20秒 | ビジネス
中小企業の事業主のみなさん、人を育てる人事制度についてしばらく記事を書いていきます。



井上光労務サポートオフィスの井上 光(イノウエ ヒカル)と申します。


人を育てる方法として大きくわけると2つあると言えます。

一つは学校のように、必要な知識を順序よく教えていくことによって子供の能力を向上させる方法です。
もう一つは、先にどのような能力を備えた人になって欲しいかを明確に示してしまう方法です。

企業における従業員の育成については後者の方法でしょう。

つまり評価制度でも最も重要なポイントは『期待する従業員像』を明確に示すことです。そしてこの『期待する従業員像』には「能力」と「努力」があります。

能力とは、どんな仕事が出来なければならないか、です。その仕事を遂行するために必要な知識や経験(職務知識)です。
努力とは、職務知識を最大限発揮するためにどんな心構えで実践しているか、どんな行動をしているかです。たとえば、仕事を速くおこなっているかどうか、ミスなく仕事を進めているかどうか、仕事の計画を立てているかどうか、などです。

従業員の業績を上げるためには単に能力があるかないか、ではなく、必要な知識があるのかどうか(能力)と、行動している内容が適切なのかどうか(努力)の両面から判断して、従業員の育て方を見出さなければなりません。

たとえば商品知識のない営業マンがいくら客先訪問していても、その結果である売上高は伸びないでしょうし、逆に商品知識は十分あるのに客先に訪問しないのでは、これも売上高につながりません。

人を育てることは期待する従業員像を明確にすることから始まるのです。


蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
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人の育成は企業の責任!

2012年09月07日 05時49分05秒 | ビジネス
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井上光労務サポートオフィスの井上 光(イノウエ ヒカル)と申します。


企業が発展するかどうかを決める要因はいろいろあります。たとえば戦略的に優れている企業、競争力ある製品を持つ企業、開発力のある企業など、いろいろなタイプの企業がありますが、いずれもこれらを実践するのは『人』なのです。つまり企業において人はもっとも重要な資産であり、この『人』を育てる人事制度は改めて言うまでもなく重要な制度ですね。

しかし、経営者のなかには、「うちの従業員はレベルが低くて」とか、「うちには人材がいなくて」、ましてや「うちのような中小企業には優秀な人材が来てくれなくて」とこぼされる人がいます。
ここで忘れてはならないのは、「人を育てる」ということは経営者の重要な役目である、ということではないでしょうか。

どんな企業でも最初から仕事のできる優秀な従業員が入社してくれるわけではありません。入社してきた人たちはそのほとんどが「さぁ、これからこの会社でバリバリ仕事をしよう」と思っているはずです。
しかし、実際に仕事を始めてみると、会社が「人を資産」として見ないで「作業」をさせているようであれば、仕事に対する誇りや目標を持つこともなく毎日の「作業」に忙殺されてしまい、本当の能力を発揮するまでには至らないのではないでしょうか。

人はその人が務める会社の価値観に知らず知らずに染まってしまいます。たとえば私が以前勤めていた京セラであれば、京セラの価値観を持つ人になり、役所に勤めれば役所の価値観に染まってしまいます。
そして、人を育てない会社に入った人は、知らず知らずのうちに育つことのないまま、定年を迎えてしまいます。
その会社も、育たない従業員が当然のことという価値観ですから、その人の職業人生を空しいものにしてしまったとしても責任感は全く感じることはありません。

「従業員の満足度」ということが言われますが、仕事に対して誇りも愛情もない従業員が『顧客満足』を真剣に考えることができるでしょうか。

「人」の育成は会社に入社してから行うしかないのです。



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何故中小企業に適した人事制度が必要なの?

2012年09月04日 06時22分29秒 | ビジネス
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井上光労務サポートオフィスの井上 光(イノウエ ヒカル)と申します。


何故、従来の大企業向けの人事制度ではなく、中小企業に適した人事制度が必要なのでしょう?

1)中小企業の課題は人を育てることにあるのではないでしょうか。
○管理者が育っていますか?
全てに企業で管理者が育っていない、ということではありませんが、多くの中小企業の組織構造の実態として、社長、そしてその他の社員という2段階(または3段階)というのがあるのではないでしょうか。つまり管理者が名前だけで管理者の役割を果たせていない。
○社員は能力向上を意識していますか?
給料は働いた時間でもらうという考え方で、自分の能力を向上させるという意識が多くの社員に行きわたっているかが課題です。自分自身を成長させることで働き甲斐を見出し、それが業績につながるのではないでしょうか?
○『社員を育てる』評価制度がありますか?
社員を育て、評価し、公正に給与を決めるという『育てる』評価制度を簡単でいいですから導入し、運用してみてください。中小企業の中には、社長の俺が社員のことはすべてわかっている、といって給与も社長が決めているところも多いのではないでしょうか。これでは公正な評価がなされていると社員は思わないかもしれません。

2)脅しの評価から育てる評価へ
かなり少なくなっていると思いますが、成果主義、業績主義の評価制度がまだまだ多くあります。これは「脅しの人事制度」だと思います。
大企業では優秀な社員が多くおり、その中で誰が優秀で誰がダメなのかを明確にする必要もあると思いますが、本来的に、人は脅されて能力を発揮するものではないはずです。
私の人事制度では、社員は『会社の大切な資産』なのです。つまり社員を育て、能力を発揮してもらって『利益』を出そうという考えです。
ですから、他の社員と比べて評価(相対評価)するのではなく、具体的に、期待する社員の姿、つまり資格等級制度によって期待される能力・経験を、そして評価制度によって期待する努力。行動を明示して、社員がそのようになることを期待するのです。

そしてこの評価制度では、日々の行動や努力を具体的にに明示する,つまり評価の基準を期初に明確にしてから社員は仕事を開始するのです。
肝心なのは、競争しているのは自社の同僚、部下、上司ではなく、競合他社の社員なのです。



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