中小企業の事業主のみなさん、人を育てる人事制度・評価制度についてしばらく記事を書いていきます。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さんの会社では、あらかじめ社員に対して、こうなってほしい、とかこのような能力を身に着けてほしい、ということを期が始まる前に伝えていますか。
従来の評価制度での着眼点は、
・催促されるまで自ら進んで報告することは無かったか。
・指示に対する要点の飲み込みが早かったか。
・会議では積極的に発言をしていたか。
などでした。これらの着眼点では、上司が期末の評価時期に決めていましたので、社員は育ちません。
評価自体が評価制度の目的であればこれでもいいのですが、社員を育て、他社に打ち勝つ企業をつくるための評価制度であれば、期の終わりに誰が優秀で、だれがそうでなかったのかを評価するのでは遅すぎるとはおもいませんか。
そして、また、評価する着眼点も具体的であるべきです。社員の皆さんにどのような努力をしてほしいのかを期の始まる前に明確に示すことが重要なのです。
成果が出せないでいる社員は、ヤル気が無いことが原因なのでしょうか。もしかしてどのような努力をしたらいいのか分からないのではないでしょうか。
具体的な着眼点を明示するは、この「努力」する方法を教えることにねらいがあります。
例えば年度の初めに、S評価は「翌日の材料を必ず前日に段取りをしてから帰宅する」というように具体的に決め、社員全員に「どんな行動・努力をすればS評価か」を明示しておく。これにより社員はSの取り方がわかります。
優秀な一人の社員を大切にすることも大事ですが、会社の業績全体を挙げるには、普通の社員を育てて能力を高める方がいいのではないでしょうか。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
社労士受験応援団というブログも更新中
facebook井上 光
中小企業の為の人を育てる人事制度
こちらもご覧ください。
新大阪の社会保険労務士 井上光労務サポートオフィスでした。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さんの会社では、あらかじめ社員に対して、こうなってほしい、とかこのような能力を身に着けてほしい、ということを期が始まる前に伝えていますか。
従来の評価制度での着眼点は、
・催促されるまで自ら進んで報告することは無かったか。
・指示に対する要点の飲み込みが早かったか。
・会議では積極的に発言をしていたか。
などでした。これらの着眼点では、上司が期末の評価時期に決めていましたので、社員は育ちません。
評価自体が評価制度の目的であればこれでもいいのですが、社員を育て、他社に打ち勝つ企業をつくるための評価制度であれば、期の終わりに誰が優秀で、だれがそうでなかったのかを評価するのでは遅すぎるとはおもいませんか。
そして、また、評価する着眼点も具体的であるべきです。社員の皆さんにどのような努力をしてほしいのかを期の始まる前に明確に示すことが重要なのです。
成果が出せないでいる社員は、ヤル気が無いことが原因なのでしょうか。もしかしてどのような努力をしたらいいのか分からないのではないでしょうか。
具体的な着眼点を明示するは、この「努力」する方法を教えることにねらいがあります。
例えば年度の初めに、S評価は「翌日の材料を必ず前日に段取りをしてから帰宅する」というように具体的に決め、社員全員に「どんな行動・努力をすればS評価か」を明示しておく。これにより社員はSの取り方がわかります。
優秀な一人の社員を大切にすることも大事ですが、会社の業績全体を挙げるには、普通の社員を育てて能力を高める方がいいのではないでしょうか。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
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中小企業の為の人を育てる人事制度
こちらもご覧ください。
新大阪の社会保険労務士 井上光労務サポートオフィスでした。
中小企業の事業主のみなさん、時々京セラの稲盛さんが書かれました『心を高める、経営を伸ばす』の中の一節をご紹介していきます。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
今日は『夢を実現する』です。
では早速ご紹介いたします。
若い人は、「偉大なことを実現したい」という、夢と希望を持つものです。ただし、それが一歩一歩の地味な努力から生まれるということだけは知っていてほしいと思います。努力をしないで、大きな夢だけを描いていたのでは、いつまでも夢にとどまります。
そして次の文章が書かれています。
一歩一歩では、歩みが遅く、一生かかっても大きなことができないのではないか、と考えるかもしれません。しかし、そうではありません。一歩一歩の積み重ねの結果は、相乗作用を引き起こしていくのです。つまり、日々の地味な努力が生む小さな成果は、さらなる努力と成果を呼び、その連鎖はいつのまにか信じられないような高みにまで、自らを運んでくれるのです。
そして最後の文章として、
これが、個人の人生においても、企業経営においても、夢の実現に至る、唯一確実な方法なのです。
この文章を読んで、改めて成功するには近道はないんだな、と痛感させられる項目でした。
社会保険労務士として活動していますが、小さなことでも着実に実行していこうと強く心に留めておきたいとおもいます。
稲盛和夫 『心を高める、経営を伸ばす』PHP研究所より抜粋。
私が紹介させていただくのはその一部ですので、もし興味があれば購入して読まれてはいかがでしょうか。
facebook井上 光
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では早速ご紹介いたします。
若い人は、「偉大なことを実現したい」という、夢と希望を持つものです。ただし、それが一歩一歩の地味な努力から生まれるということだけは知っていてほしいと思います。努力をしないで、大きな夢だけを描いていたのでは、いつまでも夢にとどまります。
そして次の文章が書かれています。
一歩一歩では、歩みが遅く、一生かかっても大きなことができないのではないか、と考えるかもしれません。しかし、そうではありません。一歩一歩の積み重ねの結果は、相乗作用を引き起こしていくのです。つまり、日々の地味な努力が生む小さな成果は、さらなる努力と成果を呼び、その連鎖はいつのまにか信じられないような高みにまで、自らを運んでくれるのです。
そして最後の文章として、
これが、個人の人生においても、企業経営においても、夢の実現に至る、唯一確実な方法なのです。
この文章を読んで、改めて成功するには近道はないんだな、と痛感させられる項目でした。
社会保険労務士として活動していますが、小さなことでも着実に実行していこうと強く心に留めておきたいとおもいます。
稲盛和夫 『心を高める、経営を伸ばす』PHP研究所より抜粋。
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中小企業の事業主のみなさん、人を育てる人事制度・評価制度についてしばらく記事を書いていきます。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さんの会社の評価制度の評価項目はどのような内容になっていますでしょうか。
評価を行う場合の重要なポイントは評価の着眼点をどのように設定するか、ということです。
評価の着眼点に抽象的な言葉を用いて、実際に評価する人の価値観に頼る方法では、社員は行動に移せるでしょうか。
すなわち、協調性はあったか、とか、責任感はあったか、という評価要素ですと、評価者が「協調性」や「責任感」というものを定義づけしないといけませんよね。皆さんの定義はいかがですか。
そして評価者の定義について、社員の皆さんが理解されているのでしょうか。
これでは評価者の方が複数いらっしゃるのであれば一人一人異なった考え方をもっていますので、評価者に悪気が無くても、評価するときについつい社員のえこひいきにつながってしまう恐れがあります。
この問題について評価者訓練をすれば解決するのでしょうか。評価者の価値の統一を図ったとしてもその部門での重要な努力目標を定めることにはつながりません。たとえば「責任感」の場合、その部門にとって必要な責任感に匹敵する項目を選ばなければならず、単に評価者が責任感の評価について意思統一することとは異なります。
評価の着眼点を部門別に自主的に「具体的な基準」を決めるということを行うと、いったん決めてしまうとその基準は社員に対する命令となり、評価者の違いによる評価基準の違いはなくなり、このような問題は発生しないことになるのではないでしょうか。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
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井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さんの会社の評価制度の評価項目はどのような内容になっていますでしょうか。
評価を行う場合の重要なポイントは評価の着眼点をどのように設定するか、ということです。
評価の着眼点に抽象的な言葉を用いて、実際に評価する人の価値観に頼る方法では、社員は行動に移せるでしょうか。
すなわち、協調性はあったか、とか、責任感はあったか、という評価要素ですと、評価者が「協調性」や「責任感」というものを定義づけしないといけませんよね。皆さんの定義はいかがですか。
そして評価者の定義について、社員の皆さんが理解されているのでしょうか。
これでは評価者の方が複数いらっしゃるのであれば一人一人異なった考え方をもっていますので、評価者に悪気が無くても、評価するときについつい社員のえこひいきにつながってしまう恐れがあります。
この問題について評価者訓練をすれば解決するのでしょうか。評価者の価値の統一を図ったとしてもその部門での重要な努力目標を定めることにはつながりません。たとえば「責任感」の場合、その部門にとって必要な責任感に匹敵する項目を選ばなければならず、単に評価者が責任感の評価について意思統一することとは異なります。
評価の着眼点を部門別に自主的に「具体的な基準」を決めるということを行うと、いったん決めてしまうとその基準は社員に対する命令となり、評価者の違いによる評価基準の違いはなくなり、このような問題は発生しないことになるのではないでしょうか。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
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中小企業の事業主のみなさん、時々京セラの稲盛さんが書かれました『心を高める、経営を伸ばす』の中の一節をご紹介していきます。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
この表題の公式は、京セラの社員であれば必ず知っていなければいけない公式ですね。
平均的な能力しか持たない人間が、偉大なことをなしうる方法はないかという問いに対して、稲盛さんが自らの体験を通じて答えを出されたものです。
能力はある程度先天的なものでありますが、熱意は自分の意志で決められます。能力と熱意、それぞれ0点から100点まであり、それが積で係ると考えると、自分の能力を鼻にかけ、努力を怠った人よりも、自分には図抜けた能力がないと思って、誰よりも情熱を燃やして努力した人の方がはるかに素晴らしい結果を残すことができます。
そしてこれに考え方が掛け算されます。この考え方には人間としての生きる姿勢であり、マイナス100点からプラス100点まであります。
つまり世をすね、世を恨み、まともな生き様を否定するような生き方をすれば、大きなマイナスとなってしまいます。
この項目の最後に、
素晴らしい考え方、つまり人生哲学を持つか持たないかで、人生は大きく変わってくる、
と書かれています。
稲盛和夫 『心を高める、経営を伸ばす』PHP研究所より抜粋。
私が紹介させていただくのはその一部ですので、もし興味があれば購入して読まれてはいかがでしょうか。
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中小企業の事業主のみなさん、人を育てる人事制度・評価制度についてしばらく記事を書いていきます。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さんの会社の評価制度はどのようなものでしょうか。
（１）、事後評価、抽象評価を改める。
一般的に評価制度の運用では、期の終わりに評価が行われる「事後評価」ではないでしょうか。
そしてこの「評価を行う目的のための評価制度」には次のような問題点を含んでいるのではないでしょうか。
１、個人の能力は努力を測定し、評価する。
２、目的達成度という具体的な評価要素もあるが、抽象的な評価要素（たとえば責任感、協調性など）も多く、評価される社員にとっては評価の基準があまり明確には分からない。
３、社員の能力と努力を「後になって」又は「期末」に評価することになる。
４、評価することが目的であり、社員の指導や育成が目的とはなっていない。
5、評価する場合の着眼点として不明瞭のまま期が始まるので、社員はどのような行動や努力をすべきかが不明確なまま新しい期を迎えることになる。
これでは社員を育てる評価制度の運用になっているとは言えませんよね。
そこで
（２）、事前指導、具体的行動評価にする。
評価制度によって優秀な社員を発見することも大事ですが、それよりも先に『普通の社員』の能力を高めることによって企業の競争力を高めることが大事ではないでしょうか。
一人の優秀な社員のヤル気を高めることよりも、多数を占めている『普通の社員』のヤル気を高めることの方が大事ですね。
そこで評価制度は
１、個人を裁判する脅しの評価であってはいけない。
２、組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
３、部署別、等級別に『期待される社員の努力』を具体的に明記する。
４、当初から「どんな努力をすれがS評価となるか」を明示しておく。これが『期待される社員像』となり、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と開示しておく。
出来るだけ多くの社員が優秀な成績、つまりS評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
従来の評価制度の考えで行くと評価の平均はB評価でしたが、これでは育っていないことになります。確かに評価の基準を低くすればみんながS評価になってしまう、ということを考える方もいるとおもいますが、評価制度の目的は「組織全体のレベルアップ」にあり、さらに大切なことは『社員にヤル気を出してもらうこと』です。
その為『Sの基準』は平均的な社員が努力すれば手か届くところにあることが重要です。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
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井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さんの会社の評価制度はどのようなものでしょうか。
（１）、事後評価、抽象評価を改める。
一般的に評価制度の運用では、期の終わりに評価が行われる「事後評価」ではないでしょうか。
そしてこの「評価を行う目的のための評価制度」には次のような問題点を含んでいるのではないでしょうか。
１、個人の能力は努力を測定し、評価する。
２、目的達成度という具体的な評価要素もあるが、抽象的な評価要素（たとえば責任感、協調性など）も多く、評価される社員にとっては評価の基準があまり明確には分からない。
３、社員の能力と努力を「後になって」又は「期末」に評価することになる。
４、評価することが目的であり、社員の指導や育成が目的とはなっていない。
5、評価する場合の着眼点として不明瞭のまま期が始まるので、社員はどのような行動や努力をすべきかが不明確なまま新しい期を迎えることになる。
これでは社員を育てる評価制度の運用になっているとは言えませんよね。
そこで
（２）、事前指導、具体的行動評価にする。
評価制度によって優秀な社員を発見することも大事ですが、それよりも先に『普通の社員』の能力を高めることによって企業の競争力を高めることが大事ではないでしょうか。
一人の優秀な社員のヤル気を高めることよりも、多数を占めている『普通の社員』のヤル気を高めることの方が大事ですね。
そこで評価制度は
１、個人を裁判する脅しの評価であってはいけない。
２、組織全体のレベルアップを図ることを目的とする。
３、部署別、等級別に『期待される社員の努力』を具体的に明記する。
４、当初から「どんな努力をすれがS評価となるか」を明示しておく。これが『期待される社員像』となり、期の初めから「こんな努力をしてほしい」と開示しておく。
出来るだけ多くの社員が優秀な成績、つまりS評価を取ってもらうようにすることが必要なのです。
従来の評価制度の考えで行くと評価の平均はB評価でしたが、これでは育っていないことになります。確かに評価の基準を低くすればみんながS評価になってしまう、ということを考える方もいるとおもいますが、評価制度の目的は「組織全体のレベルアップ」にあり、さらに大切なことは『社員にヤル気を出してもらうこと』です。
その為『Sの基準』は平均的な社員が努力すれば手か届くところにあることが重要です。
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井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さん、これからの中小企業に必要な評価制度とは何だと思われますか。
前回のブログでは、従来の評価制度の根底に流れていた基本的な概念について触れましたが、今回は表題にあるように、中小企業に必要な評価制度について触れてみたいと思います。
１、企業の人材力を高め、競争力を高めるのが目的であり、評価そのものは目的ではない。
２、評価制度は「あるべき社員像」とか「期待する社員像」を明確にするための制度であって、誰が優秀か誰がそうでないかを決めるのが目的ではない。
３、業績は個人の能力や努力にも影響されるが、それだけではなく組織としての取り組みにも大きく影響される。つまり企業の業績は全体責任主義でなければならない。
４、評価制度は「社員を育てること」が目的であり、これがあってこそ競争力を増大させ、利益を生み出す原動力となる。
企業の利益とは、今一度振り返ってみてください。
社員一人一人の生み出す小さな業績を集めたものが企業の利益となっているのではないでしょうか。
評価と育てることはコインの表裏の関係にあり、評価することばかりに気を取られずに、社員を育てることにも目を向ける必要があります。
その為に評価制度も社員を育てるしくみとして活用すべきではないのでしょうか。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
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皆さん、これからの中小企業に必要な評価制度とは何だと思われますか。
前回のブログでは、従来の評価制度の根底に流れていた基本的な概念について触れましたが、今回は表題にあるように、中小企業に必要な評価制度について触れてみたいと思います。
１、企業の人材力を高め、競争力を高めるのが目的であり、評価そのものは目的ではない。
２、評価制度は「あるべき社員像」とか「期待する社員像」を明確にするための制度であって、誰が優秀か誰がそうでないかを決めるのが目的ではない。
３、業績は個人の能力や努力にも影響されるが、それだけではなく組織としての取り組みにも大きく影響される。つまり企業の業績は全体責任主義でなければならない。
４、評価制度は「社員を育てること」が目的であり、これがあってこそ競争力を増大させ、利益を生み出す原動力となる。
企業の利益とは、今一度振り返ってみてください。
社員一人一人の生み出す小さな業績を集めたものが企業の利益となっているのではないでしょうか。
評価と育てることはコインの表裏の関係にあり、評価することばかりに気を取られずに、社員を育てることにも目を向ける必要があります。
その為に評価制度も社員を育てるしくみとして活用すべきではないのでしょうか。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
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中小企業の為の人を育てる人事制度
こちらもご覧ください。
中小企業の事業主のみなさん、時々京セラの稲盛さんが書かれました『心を高める、経営を伸ばす』の中の一節をご紹介していきます。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
日本の学校では、子供に対して、自分の人生目標をどのように設定する価値うことを説くことはありません。先生自身に、受験など模擬目標だけで生きてきて、何となく先生になったというような人もあるようですから、無理もありません。
さらに次のような文章につながっています。
「自分はどういう人間なのか」「人生をどう生きたらいいのだろうか」ということを考える機会が、人生の入り口ではどうしても必要です。この経験が、人生の目標を導くのです。
そして最後に
これを持った人と、持たない人とでは、人生の後半では相当な差がついてしまうはずです。
なかなか普段はこのようなことを考えて生きてはいませんでした。
この稲盛さんの本を読んで、ちょっとした時間でも普段から考えていきたいとおもいます。
稲盛和夫 『心を高める、経営を伸ばす』PHP研究所より抜粋。
私が紹介させていただくのはその一部ですので、もし興味があれば購入して読まれてはいかがでしょうか。
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中小企業の為の人を育てる人事制度
こちらもご覧ください。
中小企業の事業主のみなさん、人を育てる人事制度・評価制度についてしばらく記事を書いていきます。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さんの会社には人事制度はありますでしょうか。
どんな制度を考えるときでも根底に流れている基本的な概念、考え方、価値観といったものが存在します。
このブログで触れてきました従来の評価制度に流れている基本的な概念をここで整理してみましょう。
・評価の目的は、だれが優秀で誰がダメな従業員かを決める。
・誰が頑張ったか、誰が頑張らなかったかを明確にする。
・個人責任主義をはっきりさせるには、評価を行う必用がある。そして業績は個人の能力や努力の結果であり、業績が悪いのはその個人に責任があり、組織や上司には責任はない。
・業績が悪いのは個人が悪い。
・会社には、評価制度を活用して社員を育てる気はない。
・評価制度は社員の給与を適切に決定するためには欠かすことができない。
しかし、このような個人に責任の重きを置いている基本概念で果たして会社が良くなるでしょうか？
確かに誰が優秀で、誰がそうでないのかを見分けることも大切なことです。が、企業は他社との競争をしていますので、この競争に打ち勝ってこそ社員に給料が払えますので、『勝てる企業つくり』『儲かる企業つくり』、さらには『働き甲斐のある組織つくり』が大切なのではないでしょうか。
今朝から雨が激しく降っていますね。今朝のTVはどこも和歌山や奈良の土石流の問題が話題になっていました。間もなく7時だというのに夕方のように薄暗い天気です。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
社労士受験応援団というブログも更新中
facebook井上 光
中小企業の為の人を育てる人事制度
こちらもご覧ください。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さんの会社には人事制度はありますでしょうか。
どんな制度を考えるときでも根底に流れている基本的な概念、考え方、価値観といったものが存在します。
このブログで触れてきました従来の評価制度に流れている基本的な概念をここで整理してみましょう。
・評価の目的は、だれが優秀で誰がダメな従業員かを決める。
・誰が頑張ったか、誰が頑張らなかったかを明確にする。
・個人責任主義をはっきりさせるには、評価を行う必用がある。そして業績は個人の能力や努力の結果であり、業績が悪いのはその個人に責任があり、組織や上司には責任はない。
・業績が悪いのは個人が悪い。
・会社には、評価制度を活用して社員を育てる気はない。
・評価制度は社員の給与を適切に決定するためには欠かすことができない。
しかし、このような個人に責任の重きを置いている基本概念で果たして会社が良くなるでしょうか？
確かに誰が優秀で、誰がそうでないのかを見分けることも大切なことです。が、企業は他社との競争をしていますので、この競争に打ち勝ってこそ社員に給料が払えますので、『勝てる企業つくり』『儲かる企業つくり』、さらには『働き甲斐のある組織つくり』が大切なのではないでしょうか。
今朝から雨が激しく降っていますね。今朝のTVはどこも和歌山や奈良の土石流の問題が話題になっていました。間もなく7時だというのに夕方のように薄暗い天気です。
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中小企業の為の人を育てる人事制度
こちらもご覧ください。
中小企業の事業主のみなさん、おはようございます。
時々京セラの稲盛さんが書かれました『心を高める、経営を伸ばす』の中の一節をご紹介していきます。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
『真剣勝負で生きる』
私（稲盛さん）は、競馬、競輪の類は一切しません。人生という長丁場の舞台で、生きている毎日、いや瞬間瞬間が真剣勝負だと思っていますから、ギャンブルで勝った負けたには興味がないのです。
そして、さらに
自ら望んで人生を賭けた大勝負をしていますから、仕事が楽しくて仕方がないのです。もし、やらされている仕事だったら、毎日がしんどくてたまらず、他に楽しみを求めたことでしょう。
中略
最後に
自分から、仕事をする楽しみを見出していかなければ、遊びにおぼれて、人生の本来の目的を見失ってしまうということだけは忘れてはなりません。
また、
遊びと仕事を両立させているといっても、二またかけて立派な仕事ができるほど、人生や仕事は、簡単でも、甘いものでもありません。
と書かれています。
この箇所を読むと、会社員を辞めて社労士として仕事をする以上、いまは24時間すべて社労士のことだけを考えて、『真剣勝負で生きて』いかないとダメだ、と改めて意を強くさせられます。
稲盛和夫 『心を高める、経営を伸ばす』PHP研究所より抜粋。
私が紹介させていただくのはその一部ですので、もし興味があれば購入して読まれてはいかがでしょうか。
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こちらもご覧ください。
時々京セラの稲盛さんが書かれました『心を高める、経営を伸ばす』の中の一節をご紹介していきます。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
『真剣勝負で生きる』
私（稲盛さん）は、競馬、競輪の類は一切しません。人生という長丁場の舞台で、生きている毎日、いや瞬間瞬間が真剣勝負だと思っていますから、ギャンブルで勝った負けたには興味がないのです。
そして、さらに
自ら望んで人生を賭けた大勝負をしていますから、仕事が楽しくて仕方がないのです。もし、やらされている仕事だったら、毎日がしんどくてたまらず、他に楽しみを求めたことでしょう。
中略
最後に
自分から、仕事をする楽しみを見出していかなければ、遊びにおぼれて、人生の本来の目的を見失ってしまうということだけは忘れてはなりません。
また、
遊びと仕事を両立させているといっても、二またかけて立派な仕事ができるほど、人生や仕事は、簡単でも、甘いものでもありません。
と書かれています。
この箇所を読むと、会社員を辞めて社労士として仕事をする以上、いまは24時間すべて社労士のことだけを考えて、『真剣勝負で生きて』いかないとダメだ、と改めて意を強くさせられます。
稲盛和夫 『心を高める、経営を伸ばす』PHP研究所より抜粋。
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井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
『人生の目的を求める』
人生の目的を見失って、刹那的にに生きようとする若者が増えています。会社に入っても、生活の手段として給料をもらうでけで、趣味やレジャーに生きがいを求める人も多くなっています。
しかし、そればかりでは空しくなってしまうでしょう。しばらくは面白いかもしれませんが、結局はみんなもっと高いレベルの目的を求めるはずです。
更にこの本では、
自分がそうであったように、「仕事に打ち込んで、世の中に役立ち、自分自身も幸せだった」と感じられる生き方が、時代がどう変わろうと、最終的にはみんなが求めているものではないかとおもいます。世の中がどのように変わっても、善を追及するという人間の本質は変わらないからです。
最後に
人生経験を積んだはずの三十代後半から上の人たちが自信を失って、世の中が変わったとか、古い話は通じないと思い込み、人生について話していないのがおかしいのです。自信を持って自分の生き方を話していけば、若い人も共鳴してくれるはずだと私は信じています。
と結ばれています。
私は京セラ時代に直接稲盛さんと話したことがあります。それは京セラが通信事業に参入していた当時、京セラからの出向という形で第二電電（今のKDDIの前身）で仕事をしていました。
最初に出向する時に、稲盛さんの『通信事業への想い』を直接『コンパ』の席上でまさに車座になって聴かせていただきました。京セラから出向する社員の中には、
「なぜ俺が・・・。」という思いを持っていた者もいたと思いますが、直接稲盛さんの『通信事業への想い』を聴くとそのような思いは無くなったのではないでしょうか。
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『人生の目的を求める』
人生の目的を見失って、刹那的にに生きようとする若者が増えています。会社に入っても、生活の手段として給料をもらうでけで、趣味やレジャーに生きがいを求める人も多くなっています。
しかし、そればかりでは空しくなってしまうでしょう。しばらくは面白いかもしれませんが、結局はみんなもっと高いレベルの目的を求めるはずです。
更にこの本では、
自分がそうであったように、「仕事に打ち込んで、世の中に役立ち、自分自身も幸せだった」と感じられる生き方が、時代がどう変わろうと、最終的にはみんなが求めているものではないかとおもいます。世の中がどのように変わっても、善を追及するという人間の本質は変わらないからです。
最後に
人生経験を積んだはずの三十代後半から上の人たちが自信を失って、世の中が変わったとか、古い話は通じないと思い込み、人生について話していないのがおかしいのです。自信を持って自分の生き方を話していけば、若い人も共鳴してくれるはずだと私は信じています。
と結ばれています。
私は京セラ時代に直接稲盛さんと話したことがあります。それは京セラが通信事業に参入していた当時、京セラからの出向という形で第二電電（今のKDDIの前身）で仕事をしていました。
最初に出向する時に、稲盛さんの『通信事業への想い』を直接『コンパ』の席上でまさに車座になって聴かせていただきました。京セラから出向する社員の中には、
「なぜ俺が・・・。」という思いを持っていた者もいたと思いますが、直接稲盛さんの『通信事業への想い』を聴くとそのような思いは無くなったのではないでしょうか。
稲盛和夫 『心を高める、経営を伸ばす』PHP研究所より抜粋。
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井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
後の方に助成金小冊子プレゼントに関して書いていますので最後までお読みください。
皆さん、人事制度には当然に給与制度をはずして語ることはできないですよね。
理論的には、成果や業績、又は能力に応じた給与額にする方がいいのはわかっているのですが、中小企業においては現実にこれを行うのには困難な道があるのではないでしょうか。
先代の社長の下で長年働いてくれていた古参の社員に対して、今の業績が悪いからといって給与を下げるわけにはいきませんし、又、若手のヤリ手の社員だからといって古参の社員より高い給与に上げることも現実には難しいのではないでしょうか。
外国のように「ドライ」な給与制度は、日本の中小企業にはなじまないような気がしてならない、と思っているのはわたしだけでしょうか。
今の日本の中小企業に必要なのは、社員や部署間が協力して成果を出し、さらに知恵を出し合って今のやり方を変えて競合他社に打ち勝つ、そんな社員を育てることではないでしょうか。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
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中小企業の為の人を育てる人事制度
こちらもご覧ください。
会社を元気にする 助成金・給付金小冊子をご希望の方にお送りさせていただきますので、以下の問い合わせフォームよりお申込みください。備考欄には【助成金小冊子希望】とお書きください。
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井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
後の方に助成金小冊子プレゼントに関して書いていますので最後までお読みください。
皆さん、人事制度には当然に給与制度をはずして語ることはできないですよね。
理論的には、成果や業績、又は能力に応じた給与額にする方がいいのはわかっているのですが、中小企業においては現実にこれを行うのには困難な道があるのではないでしょうか。
先代の社長の下で長年働いてくれていた古参の社員に対して、今の業績が悪いからといって給与を下げるわけにはいきませんし、又、若手のヤリ手の社員だからといって古参の社員より高い給与に上げることも現実には難しいのではないでしょうか。
外国のように「ドライ」な給与制度は、日本の中小企業にはなじまないような気がしてならない、と思っているのはわたしだけでしょうか。
今の日本の中小企業に必要なのは、社員や部署間が協力して成果を出し、さらに知恵を出し合って今のやり方を変えて競合他社に打ち勝つ、そんな社員を育てることではないでしょうか。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
社労士受験応援団というブログも更新中
facebook井上 光
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中小企業の事業主のみなさん、時々京セラの稲盛さんが書かれました『心を高める、経営を伸ばす』の中の一節をご紹介していきます。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
この本は1989年5月に最初に出版されたのですが、いまでも読み返すと「なるほど」と納得させられることばかりです。小難しい理論は一言も書かれていませんし、しかも一つの項目が見開きで書かれていますので、非常に読みやすい内容となっています。
私が紹介させていただくのはその一部ですので、もし興味があれば購入して読まれてはいかがでしょうか。
人生というドラマを描く
人生とはドラマであり、それを演ずる主役が自分なのです。一生かけてどういうドラマを描くかが、私たちに問われています。
運命は生まれたときから決まっていると言われるかもしれません。しかし稲盛さんは自分の心、精神を高めていくことによって、運命を変えることができ、そして素晴らしい心根というものは、必ず天に通ずる、と書かれています。
そしてこの節の最後に
『怠惰に目的意識もなく生きた人と、真剣に生きた人では、人生というドラマの展開は大きく変わっていく』ということで終わっています。
稲盛和夫 『心を高める、経営を伸ばす』PHP研究所より抜粋。
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この本は1989年5月に最初に出版されたのですが、いまでも読み返すと「なるほど」と納得させられることばかりです。小難しい理論は一言も書かれていませんし、しかも一つの項目が見開きで書かれていますので、非常に読みやすい内容となっています。
私が紹介させていただくのはその一部ですので、もし興味があれば購入して読まれてはいかがでしょうか。
人生というドラマを描く
人生とはドラマであり、それを演ずる主役が自分なのです。一生かけてどういうドラマを描くかが、私たちに問われています。
運命は生まれたときから決まっていると言われるかもしれません。しかし稲盛さんは自分の心、精神を高めていくことによって、運命を変えることができ、そして素晴らしい心根というものは、必ず天に通ずる、と書かれています。
そしてこの節の最後に
『怠惰に目的意識もなく生きた人と、真剣に生きた人では、人生というドラマの展開は大きく変わっていく』ということで終わっています。
稲盛和夫 『心を高める、経営を伸ばす』PHP研究所より抜粋。
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中小企業の事業主のみなさん、人を育てる人事制度・評価制度についてしばらく記事を書いていきます。
井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さんの会社の経営者層にいらっしゃる管理者の方は、経営計画が立てられますか。
人事制度づくりには経営計画が必要であるということはよく知られていることであり、又経営方針、経営計画や部門目標が人事制度を作成する上で重要な役割を果たすことは理解されていることでしょう。
しかし、実際には経営計画がない小さな企業が存在するのではないでしょうか。
これは社長自身に経営計画の必要性をかんじられていないことにも要因があるかもしれませんが、管理者の皆さんがそれを考えたりする気力や意気込みが無いことにも起因しているのではないでしょうか。
管理者の皆さんが適切な経営計画が立てられるということは、大きな力であり、能力です。
ただ、現実には、経営計画や部門目標を立てることは非常に難しい課題です。
この難しさは、本人の能力不足というより練習不足によるところが大きいのではないでしょうか。
いままで決算書を読んだことがない、仕事の効率化や改善の方法もどうしたらいいかわからないなど、「管理者としての練習不足」が要因となっているのではないでしょうか。
このような状況の中で理論的には正しいからと言って、いきなり評価制度のための経営計画や部門目標を設定し、それを評価に用いるのは大きな危険を含んでしまうことになります。
その前に、社員を育てなければなりません。立派な社員になって初めて自律的目標設定が可能となってきます。従来の理論的に正しい人事制度よりも、人を育てる人事制度つくりがまず必要になってくるのです。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
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皆さんの会社の経営者層にいらっしゃる管理者の方は、経営計画が立てられますか。
人事制度づくりには経営計画が必要であるということはよく知られていることであり、又経営方針、経営計画や部門目標が人事制度を作成する上で重要な役割を果たすことは理解されていることでしょう。
しかし、実際には経営計画がない小さな企業が存在するのではないでしょうか。
これは社長自身に経営計画の必要性をかんじられていないことにも要因があるかもしれませんが、管理者の皆さんがそれを考えたりする気力や意気込みが無いことにも起因しているのではないでしょうか。
管理者の皆さんが適切な経営計画が立てられるということは、大きな力であり、能力です。
ただ、現実には、経営計画や部門目標を立てることは非常に難しい課題です。
この難しさは、本人の能力不足というより練習不足によるところが大きいのではないでしょうか。
いままで決算書を読んだことがない、仕事の効率化や改善の方法もどうしたらいいかわからないなど、「管理者としての練習不足」が要因となっているのではないでしょうか。
このような状況の中で理論的には正しいからと言って、いきなり評価制度のための経営計画や部門目標を設定し、それを評価に用いるのは大きな危険を含んでしまうことになります。
その前に、社員を育てなければなりません。立派な社員になって初めて自律的目標設定が可能となってきます。従来の理論的に正しい人事制度よりも、人を育てる人事制度つくりがまず必要になってくるのです。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より抜粋。
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井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さん、小さな企業では社長自らが社員を見ているし能力も分かっている、しかも給与や賞与も社長の自分が決めているので給与制度はいらない、これについてどう思われますでしょうか。
確かに小さな企業では評価制度や給与制度といったものがないところが多いと思われます。
しかし、給与制度制度がないということは社員のヤル気を「削ぐ」ことにつながりませんか。
もし社員が「私の給与はどのようにして決められているのかわからない、どうせ社長の決めた給与しかもらえない」といった気持ちになっているとしたら、社員の能力発揮は期待できないでしょう。
その一方で、給与制度を作ると、その制度に従って必ず社員の給与を昇給させていかなければならない、と考える社長もいるのではないでしょうか。
でも給与や賞与は社員の最も興味の大きいところです。ここが曖昧にされているでは社員のヤル気に良い影響を与えているとは言えないでしょう。
やはり適切な給与制度を作ることは必要であり、それには社員に基本方針を示すことです。
そしてその基本方針とは
１、利益に応じて人件費総額が決まる。利益があれば昇給できるがなければ昇給できない。
２、企業の利益は社員の能力と努力に負うところが大きい。
３、個人の給与は能力と努力に応じて決める。
実際のところ小さいな企業では、給与制度といった給与を決める仕組みがない会社が多いのではないでしょうか。給与制度は「我が社はどんな社員を望んでいるのか」を表している制度なのです。
小さな企業こそしっかりした給与制度が必要ではないでしょうか。
蓮室光雄氏の新人事労務制度より。
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皆さん、小さな企業では社長自らが社員を見ているし能力も分かっている、しかも給与や賞与も社長の自分が決めているので給与制度はいらない、これについてどう思われますでしょうか。
確かに小さな企業では評価制度や給与制度といったものがないところが多いと思われます。
しかし、給与制度制度がないということは社員のヤル気を「削ぐ」ことにつながりませんか。
もし社員が「私の給与はどのようにして決められているのかわからない、どうせ社長の決めた給与しかもらえない」といった気持ちになっているとしたら、社員の能力発揮は期待できないでしょう。
その一方で、給与制度を作ると、その制度に従って必ず社員の給与を昇給させていかなければならない、と考える社長もいるのではないでしょうか。
でも給与や賞与は社員の最も興味の大きいところです。ここが曖昧にされているでは社員のヤル気に良い影響を与えているとは言えないでしょう。
やはり適切な給与制度を作ることは必要であり、それには社員に基本方針を示すことです。
そしてその基本方針とは
１、利益に応じて人件費総額が決まる。利益があれば昇給できるがなければ昇給できない。
２、企業の利益は社員の能力と努力に負うところが大きい。
３、個人の給与は能力と努力に応じて決める。
実際のところ小さいな企業では、給与制度といった給与を決める仕組みがない会社が多いのではないでしょうか。給与制度は「我が社はどんな社員を望んでいるのか」を表している制度なのです。
小さな企業こそしっかりした給与制度が必要ではないでしょうか。
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井上光労務サポートオフィスの井上 光（イノウエ ヒカル）と申します。
皆さんの会社の給与制度は成果給でしょうか。役職給でしょうか。
例えば成果給は保険のセールスには適切ですが、工場で働く人々や設計する人に対してはどのように適用すればよいか悩んでしまいませんか。又、営業マンに対しても、担当エリアによって業績が異なってくるでしょうし、又は扱う商品やお客様が変わっても業績に影響してしまいます。
その為、中小企業で「○○理論にもとづいて・・・。」という表現をすると、「また会社は社員が不利になるような制度を考え始めたぞ。」という意識が働いてしまい、社員にとってあまり好印象を与えないのではないでしょうか。
これからの給与制度は『企業業績の範囲内で、能力と努力によって給与を決める』という考え方で進めていくのが適切ではないでしょうか。
このような表現であれば、社員も労働組合も納得してくれるのではないでしょうか。
給与制度の理論武装はあまりしないほうが中小企業にとっては得策ではないでしょうか。ただし、制度作りは『能力』と『努力』に応じた給与となるようにするべきです。
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例えば成果給は保険のセールスには適切ですが、工場で働く人々や設計する人に対してはどのように適用すればよいか悩んでしまいませんか。又、営業マンに対しても、担当エリアによって業績が異なってくるでしょうし、又は扱う商品やお客様が変わっても業績に影響してしまいます。
その為、中小企業で「○○理論にもとづいて・・・。」という表現をすると、「また会社は社員が不利になるような制度を考え始めたぞ。」という意識が働いてしまい、社員にとってあまり好印象を与えないのではないでしょうか。
これからの給与制度は『企業業績の範囲内で、能力と努力によって給与を決める』という考え方で進めていくのが適切ではないでしょうか。
このような表現であれば、社員も労働組合も納得してくれるのではないでしょうか。
給与制度の理論武装はあまりしないほうが中小企業にとっては得策ではないでしょうか。ただし、制度作りは『能力』と『努力』に応じた給与となるようにするべきです。
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