ビジネスBLOG @神奈川中央会
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神奈川県中央会では、3つのテーマによる専門家の記事を載せています。

本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の第94回目
の記事となります。

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94回 企業としての営業交渉力

株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「明るい雰囲気の組織は100の戦略よりも勝る」に続いて、今回は「企業としての営業交渉力」がテーマです。

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日本の中小企業の課題は「営業力」

既に言い尽くされた感がありますが、日本の企業は世界の企業と比較すると、相対的に営業力が弱いと言われます。高い技術は持っているのに、世界マーケットでは高いシェアを得ることは稀です。

とくに中小企業は大手企業を頂点とするピラミッド構造の中に存在した期間が長かったため、自らの手で顧客を得る力が内在することは少なかったのです。「技術はあるが営業力は低い」。まさに日本自体も日本の中小企業も同じ問題を抱えていると言えます。


営業担当ではなく、企業としての営業力

1人の営業担当者がどのように行動するのかという属人的な営業力の話ではなく、経営レベルでの営業力をどのように高めていけばよいのかを考えてみましょう。

営業力を「営業力の源泉」の観点から見ると、次のように分化して考えることができます。

(1)市場定義が明確である

市場=顧客定義が明確であればあるほど、魅力的な商品やサービスが生み出され、顧客に必要な商品・サービスになります。

(2)顧客満足を生み出す意欲が高い

顧客のためになる商品・サービスを提供したい、という気持ちが組織メンバーに高いレベルで共有されているほど、営業力は高まります。

(3)商品・サービスのブランド力が高い

高い知名度、良いイメージは高い営業力を生み出します。

(4)商品・サービスのクオリティが高い

安全性、耐久性、顧客企業への経営貢献性等、顧客に提供する商品・サービス自体が顧客に価値をもたらすこと。

(5)営業担当者の説明力が高い

競合製品よりも自社製品が顧客にとって価値があることを説明する力が高いことが重要です。また、言葉に信頼感があることも重要です。

(6)企業そのものの信頼性が高い

コンプライアンス、決算状況等、企業としての信頼性も重要です。


どのような中小企業でも、今以上に営業力を高めることができる

経営者の皆様、ただ単に「営業力を高めないと!」と社内で声を荒げていませんか?営業力は個人的なパーソナリティや努力ではなく、会社としての対応そのものなのです。

上記の項目を1つずつクリアしていきましょう。組織的な営業力が見違えるようにアップしていることでしょう。


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株式会社スプラム代表取締役 竹内幸次 http://www.spram.co.jp/

中小企業診断士竹内幸次ブログ http://blog.goo.ne.jp/2300062/

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神奈川県中央会では、3つのテーマによる専門家の記事を載せています。

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本日は「経営者側からの視点での人事労務」をテーマとした法政大学経営学大学院イノベーションマネジメント研究科藤村博之教授の第10回目の記事となります。

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管理職の3つの役割(その1)
■やめる業務を判断すること



 管理職研修を頼まれたとき、参加者に最初に考えてもらう質問があります。「管理職の役割は何ですか?」
 4~5人のグループに分かれて座っていただいて、いきなりグループ討議をします。「管理職の役割として重要なものを3つ、グループで決めてください」とお願いして、グループごとに意見をまとめてもらいます。
 必ず出てくるのが、「課の課題達成」と「部下の育成」です。「他部署との調整」という項目も出てきます。これまでたくさんの企業で管理職研修を行ってきましたが、今日のタイトルである「やめる業務を判断する」という項目は一度も出たことがありません。しかし、私は、これこそが管理職に求められている最も重要な役割だと考えています。

 ピーター・ドラッカーは『イノベーションと企業家精神』の中で次のように書いています。「廃棄とは、あらゆる種類の組織が自らの健康を維持するために行っていることである。いかなる有機体といえども、老廃物を排泄しないものはない。さもなければ自家中毒を起こす。」(p.177) 必要なくなったものを廃棄するのは、有機体が健康を保つためには必要です。組織も有機体なので、老廃物を廃棄していかなければ存在できなくなってしまいます。

 企業内では、毎日のように新しい課題が出てきます。大半の管理職は、既存の課題をそのままにして、新しい課題に対処することを部下に求めます。これでは、時間がいくらあっても足りません。新しい課題が出てきたら、これまでの課題を整理して、「これはもうやらない」という判断を下す必要があります。
 多くの管理職が廃棄する業務の判断をせずにいると、組織の中ではおかしなことが起こってしまいます。全体が見えていない担当者が、やる業務とやらない業務を判断しているのです。部下も生身の人間ですから、24時間働き続けるわけにはいきません。残業時間がゼロにはならないにしても、適当なところで仕事を切り上げないと健康を害してしまいます。
 新たに出てくる業務と既存の業務を見比べながら、「これは、もう一度管理職が聞いてきたら、そのときに取りかかろう」と決めて一部の業務を放っておくのです。管理職から聞かれなければ、その業務は廃棄されたことになります。聞かれれば適当に受け答えをして、取りかかることになります。

 組織の衛生環境を正常に保つには、廃棄するもの(やめる業務)を管理職がしっかりと判断することが必要です。


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法政大学大学院イノベーションマネジメント研究科
教 授 藤 村 博 之
http://www.fujimuralab.com/

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神奈川県中央会では、3つのテーマによる専門家の記事を載せています。

本日は「コンサルの経営よもやま話」です。執筆は、中小企業診断士 
若木隆茂氏の第43回目の記事となります。

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今回は、この冬のトレンド(傾向・はやり)についてです。

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この冬は、一機に寒くなりました。さて、そんなこの冬のトレンドを衣食住で見ていきましょう。

 まず、住に関しては、消費増税で住宅需要が見込まれていますが、何といっても脱原発から、自然再生エネルギー、太陽光発電ときて、ソーラーパネルですかね。ただし、ソーラーパネルについては、価格の安い輸入品がシェアを伸ばしており、性能は高いが価格も高い国産品が苦戦しているため、必ずしも喜べない結果となっているのが、気にかかります。

 衣に関しては、冬の定番商品になった感のあるヒートテックに加えて、昨年来のウルトラライトダウン、今季は暖パンを展開する、ユニクロの一人勝ちの感があります。大型スーパーや衣料品の量販店でも、これに追従して、類似の商品が、この冬は花盛りです。デパートや個店でも、ファッション性に様々な努力の跡は見られますが、やはり冬は暖かなことが一番かも知れません。

 食の分野では、昨年来の生姜ブームから、塩糀(麹)と続いてきましたが、これまた数年来の鍋スープに糀添加が加わり、スーパーの食品売場には、実に様々な鍋スープが陳列されております。まあ、景気局面を反映して、早く帰宅するご主人を囲んでの夕食に、手軽な鍋料理を提案しており、これが中ヒット位になるのでしょうか。それにしても、夜の繁華街、人通りの少なさには、驚きます。若者に敬遠される忘年会は、激減しており、お父さんの憩いの場は、世相を反映してか、寂しい限りです。

 今季は厳冬ですが、政権が代わって、経済政策も変わることを期待し、希望の持てる"春"を待つばかりです。

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オフィスTAKA 代 表  若木隆茂(中小企業診断士)

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本日は「経営者側からの視点での人事労務」をテーマとした法政大学経営学大学院イノベーションマネジメント研究科藤村博之教授の第9回目の記事となります。

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第9回:幸運の女神の前髪をつかむ3つの方法

 みなさんは、「幸運の女神には前髪しかない」というヨーロッパのことわざをお聞きになったことがあるでしょうか。幸運(チャンス)は、向こうからやって来るときは、本当に幸運なのかどうかわからない場合がほとんどです。通り過ぎて初めて、「あっ、チャンスだった」と気づきます。でも、後ろに髪がないからつかめないのです。
 近づいてくるチャンスをしっかりつかむにはどうすればいいのでしょうか。占い師に聞く?それも一つの方法かもしれません。でも、占い師は、あなたの人生に責任を持ってくれません。自分の人生ですから、自分で決めるしかないですね。

 私は、幸運の女神の前髪をつかむ方法は3つあると思っています。まず、頼まれたことは断らずに引き受けることです。声をかけてもらえるのは、いいことです。時間が許す限り、他人からの依頼を引き受けていると、それがいつか花開くことがあります。
 私は、高齢者雇用を主要な研究課題にしていますが、このテーマに取り組むようになったきっかけは、滋賀県庁からかかってきた一本の電話でした。1990年代初期の話です。「労働省から補助金が出て、65歳までの雇用について検討する労使の委員会をつくるのだが、座長をしていただけないか」という依頼でした。30歳代半ばだった私は、高齢者雇用にはまったく興味を持っていませんでした。でも、頼まれたことは断らないという方針だったので、引き受けました。いまや高齢者雇用の研究は、私の重要なテーマになっています。

 2つめの方法は、ふだんから考え続けていることです。直面している課題から目を離さず、ずっと考えていると、ある日突然、解決策が見えてきます。それは、他の人との会話から出てくることもあれば、あるものを見たときにハッと気づくこともあります。考え続けていないと、チャンスが来たことにさえ気づかないという状態になりかねません。

 3つめの方法は、新しいことに挑戦し続けることです。何か新しい製品や技術が出てきたら、とりあえず手にとって使ってみることです。実際に手に取ることなく「これは自分には必要ない」とか「これは自分には向いていない」と言っていませんか?
新しいことに挑戦するのは面倒です。でも、面倒くさがっていると、幸運の女神は通り過ぎてしまいます。女神の前髪をつかめるか否かは、他でもないあなた自身の決断にかかっているのです。

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法政大学大学院イノベーションマネジメント研究科
教 授 藤 村 博 之
http://www.fujimuralab.com/

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神奈川県中央会では、3つのテーマによる専門家の記事を載せています。

本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の第93回目
の記事となります。

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93回 明るい雰囲気の組織は100の戦略よりも勝る

株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「2013年の中小企業経営」に続いて、今回は「明るい雰囲気の組織は100の戦略よりも勝る」がテーマです。

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「組織と人材」は戦略の基礎

数年前にBSC(バランススコアカード)による経営革新がブームになったことがありました。経営上で重要な4つの視点から競争に勝つための戦略を構築していくというもので、とくに大企業を中心に普及した戦略策定の考え方です。

4つの切り口の戦略を因果関係で関係づけて戦略マップを作ることが多いのですが、そのもっとも原因側にあるのが「組織と人材」なのです。

(結果)
財務

顧客

業務プロセス

組織と人材
(原因)

つまり、組織や人材は他の戦略の基礎的な位置づけになるのですね。


中小企業の組織は、まずは明るい雰囲気づくりから

「組織と人材」というと、組織構造や人員配置、職務分掌等を思い浮かべることでしょう。しかし、中小企業、とくに小規模企業の場合、家族経営のため「組織構造」という概念が存在しないほどの規模であることが殆どです。

日本企業の根本とも言える家族経営の小規模企業が、イノベーションする際のスタートとしての「組織と人材」とは何でしょうか?

それは「明るい雰囲気づくり」であると思います。以下の点に留意してみましょう。

□ 家族経営であっても一定の緊張感を持つ(仕事時間と生活時間のメリハリをつける)
□ 挨拶を交わす
□ 認めて、褒める
□ 多少の足りないことがあったとしても、動き出す(中小企業経営は6割主義)
□ 軽微な失敗を恐れない


明るい雰囲気は明るい未来を作る

最後に、組織が明るくなることの経営的なメリットを整理してみましょう。

□ 明るい雰囲気だと、挑戦する意欲が高まる
□ 明るい雰囲気だと、チームワークが高まる
□ 明るい雰囲気だと、顧客が顧客を呼んでくれる(口コミ効果等)
□ 明るい雰囲気だと、失敗に寛容になり、挑戦意欲が衰えない
□ 明るい雰囲気だと、中途採用者が組織に溶け込みやすい

中小企業経営者の皆様、御社の組織は明るいですか?

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株式会社スプラム代表取締役 竹内幸次 http://www.spram.co.jp/

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