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神奈川県中央会では、3つのテーマによる専門家の記事を載せています。

本日は「コンサルの経営よもやま話」です。執筆は、中小企業診断士 
若木隆茂氏の第26回目の記事となります。

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 今回は、広い意味での親族外承継の一形態として、合併(Merger)と買収(Acquisition)の頭文字を合わせた、M&Aについての、お話しです。

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ポジティブ思考で、最良の選択を

 M&Aには、吸収や乗っ取りといった、ネガティブなイメージがあるかも知れません。しかし、近年は中小企業でも承継者がいない場合、会社の全部又は一部を譲渡して、経営者の創業者利益や、リタイア後の生活資金を得るために活用するケースが増えております。M&Aには、大きく分けて、次の二つの方法があります。

 会社の全部を譲渡する方法としては、合併、株式売却、株式交換があります。この内、一番ポピュラーなのが吸収合併ですが、拒否反応というか、負のイメージがあるのも事実でしょう。しかし、従業員を解雇することなく、会社の全資産・負債とともに買手の企業に移転することができます。また、株式の売却では、株主が代わるだけで、会社はそのまま継続可能です。株式交換では、会社は交換先会社の100%子会社になり、存続できます。

 また、一部を譲渡する方法としては、会社分割、事業の一部譲渡があります。会社分割では、本業は譲渡しても、副業の不動産管理などを残し、中身は変わりますが、会社は残すことはできます。しかし、事業の一部譲渡では、事業の内容が選別されるため、不要な資産や従業員は引き取りを拒否されることもあります。


経営者としての社会的責任を果たす

このM&Aが、上手くいくかどうかは、社内はもとより、社外に対しても徹底的な情報管理を行い、できるだけ必要最小限のメンバーで準備することが重要なポイントです。また、企業価値の評価、契約、労務などの難しい課題もありますから、専門機関などの活用も必要になります。

会社を託す承継者が見つからない場合に、解散や廃業でなく、顧客や地域社会など利害関係者に対する社会的責任、取分け、従業員の雇用を継続できるポジティブな方策として、M&Aもご検討いただきたいものです。

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オフィスTAKA 代 表  若木隆茂(中小企業診断士)

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神奈川県中央会では、3つのテーマによる専門家の記事を載せています。

本日は「経営革新」をテーマとした中小企業診断士竹内幸次氏の第76回目
の記事となります。

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76回 クイックレスポンス経営

株式会社スプラムの中小企業診断士竹内幸次です。前回の「短期視点の経営から、長期視点の経営へ」に続いて、今回は「クイックレスポンス経営」がテーマです。

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「時間」は武器になる

今思えば、ファストフード業界はFAST=「迅速な対応」を武器にして成長した業界です。「短時間でパッと作ることができる」という売り手の視点、「注文してからすぐ食べられる」という買い手の視点、どちらも「すぐに」が価値を生んだのです。食事がすべて迅速である必要はありませんが、時代の変化の中で、味や価格以外の1つの価値を生み出したことは確かでしょう。

このように、「時間」の捉え方、認識の仕方で競合と差別化し、顧客満足を形成していく戦略は中小企業でもとても有効です。

【中小企業でも時間戦略(迅速対応=クイックレスポンス)が有効である理由】
・規模が小さい中小企業が昔から得意としてきた事項である
・心がけや、やる気によってシステム投資しなくても実行できる場合がある
・容易には競合他社が真似することができない
・迅速対応には、スケールメリットがある大手企業の価格設定の魅力を超える魅力がある


時間戦略を導入する実際

もし御社が脱価格競争を思考し、また、顧客に新しい価値を提供したいと思ったならば、まずは時間戦略を導入することをお勧めします。

以下の手順で取り組んでみましょう。

(1)時間戦略には、低価格を脱する魅力があることを社内に説明する
(2)クイックレスポンスによって企業としての総費用が低減され、利益体質になることを説明する
(3)顧客にとって、今以上の迅速な対応が好ましい業務を洗い出す
(4)洗い出した中で実際に時間戦略を導入する業務を1つに絞る(例えば、見積もり提出時間)
(5)その業務を今よりも1/2の速さで行うための対策をゼロベースで話し合う
(6)その対策を実施する際に活用できるICT(スマホ活用や、クラウド活用等も含む)を整理する
(7)クイックレスポンス経営が顧客にもたらす価値を分かりやすくパンフレット等にまとめる
(8)上記内容をホームページやFacebookページ、訪問営業時に説明する


できれば従来自社の業界では行われていなかった分野での迅速対応、従来になかったレベルでの迅速対応に挑戦しましょう!

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株式会社スプラム代表取締役 竹内幸次 http://www.spram.co.jp/

中小企業診断士竹内幸次ブログ http://blog.goo.ne.jp/2300062/

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神奈川県中央会では、3つのテーマによる専門家の記事を載せています。

本日は「経営者側からの視点での人事労務」をテーマとした社会保険労務士 
平山久美子氏の第23回目の記事となります。
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【社員の力を活かしきっていますか?】


年度末になりました。新年度の目標を計画したり、新入社員を迎える準備をされている企業も多いことと思います。その中で、現有社員も含め、企業としての教育研修の計画も策定し、戦力アップを図っていきましょう。

最低限の人数で日々の業務に追われていると、それをこなすことで精いっぱい、時間を取って教育研修をしている時間を捻出することが難しいこともあると思います。中小企業では、現場ごとでのOJTを行っているものの、会社全体としての教育研修の方針が定まっていないケースも多く見られます。

せっかく採用活動を行って社員が入社しても、期待以下だった、結果が出てこない、仕事が遅い、詰めが甘いなどの評価が下されることはよくあります。採用が適切であったかという問題はありますが、教育研修を行う前から、このような評価はできないものです。入社したばかりの社員は、会社が何を目指し、その中で自分は何を担うのか、何を求められ、何に対して評価されるのか、このようなことを全く知らないのだということを、経営者は理解しておかなくてはなりません。

会社の中に長くいると、特に創業経営者は、自社の常識を当たり前に考えがちですが、実務経験のある社員が入社した場合であっても、会社ごとに求められるレベル、考え方、方針が違えば、会社ごとに違った結果を出さなくてはならないものです。熱心な経営者の中には、自社のやり方が最善の方法と思い込むことがありますが、それが社会一般のスタンダードとは限らず、むしろ、会社ごとに個性があるのが普通ですから、その会社ごとの個性を教育してこそ社員は力を発揮するものです。
また、入社後数年たって、一通りの業務を自分で行えるようになった社員に対しては、もう一段責任のある業務を行えるように、教育研修の機会を設けたいものです。このとき、会社は次に何を求め、どんな結果を出してほしいのかを伝えることが大切です。仕事ができるようになったからと、ずるずると与える業務の範囲を広げていくのでは、人に仕事が付いてしまい、会社主導で業務を管理していくことができなくなってしまいます。定期的な教育研修がなければ、仕事のマンネリ化にもつながり、社員の持てる力を全力で発揮する職場とは言い難いものになってしまうでしょう。


次の3点を、もう一度確認してみてください。

1.会社の経営理念、事業のビジョンは社員に伝わっているか

2.その理念、ビジョンの中で、個々の社員は何を担うのか理解されているか

3.その担った業務が、どうなったら評価されるのかを伝えているか


当たり前のことですが、社員の教育は、これの繰り返しだと思います。これがなければ、どんなに優秀な社員でも進む方向を迷うものです。
これを行いながら、求められる具体的な知識や技術の段階的な教育研修を計画的に実施していくことが、遠回りのようで、結果としては効率的に社員の力を活かしていく方法です。実際、社員の定着がよく、業績を上げられている企業は、これができています。焦ってはいけませんね。

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平山社会保険労務士事務所
    社会保険労務士・行政書士
    平山久美子
 URL : http://www.roumu-shi.com  

~労務の最新情報、私の近況をブログでお知らせしています~
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神奈川県中央会では、3つのテーマによる専門家の記事を載せています。

本日は「コンサルの経営よもやま話」です。執筆は、中小企業診断士 
若木隆茂氏の第25回目の記事となります。

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今回は、親族外承継の一つの方策、外部から後継者を迎えるケースについての、お話しです。

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ゴーイングコンサーン(事業継続体)として

経営者としては、顧客、地域社会、従業員などステークホルダー(利害関係者)に対する社会的責任から、企業の継続を図りたいが、親族内に承継者がなく、社内の役員、従業員にも事業を託す人材が見当たらない場合、同業他社、取引先、金融機関など、外部から後継者を迎えることになります。

しかし、ある日突然、パラシュートで後継者が出現では、企業の発展を支えてきた古参役員や従業員のモチベーションの低下から、業績の悪化を招くことになりかねません。親族外承継では、短兵急に後継者を決めると、その後の企業経営に、様々な弊害が起こりがちです。

そこで、外部から後継者を迎える親族外承継では、後継候補者の適格性を見極めるため、株主である親族の合意を得た上で、先ずは役員として経営に参画させてみます。また、経営者がサポートして、後継者を社内風土に馴染ませる努力も必要となります。後継者が実績を積んで、古参の役員や従業員から後継に相応しいとのコンセンサスを得たら、順次肩書きをステップアップするなど、社内対応には充分な準備が必要です。


いらぬ疑念を与えない

また、外部から後継者を迎える親族外承継では、社外から思いがけない評価を受けることがあります。同業他社や取引先からの招へいでは、系列への組み入れや吸収を疑われます。また、金融機関からの招へいでは、銀行管理という疑いから、企業経営にマイナスイメージを受ける虞があります。

このため、社外に対しては、経営者交代の目的を明確に公表し、後継候補者として外部デビューさせ、親族、役員や従業員から後継経営者としての評価が得られ、社内での地位が確実に定着してから、正式に後継者として紹介するという、慎重な手順を踏むことが望ましいでしょう。

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オフィスTAKA 代 表  若木隆茂(中小企業診断士)

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